管理學(計劃)

1、MBA核心課程 管管 理理 學學 （計劃與戰(zhàn)略）（計劃與戰(zhàn)略） RESEARCH CENTER for INDUSTRIAL ORGANIZATION 胡漢輝胡漢輝 主任、教授、博士生導師 東南大學集團經(jīng)濟與產(chǎn)業(yè)組織研究中心東南大學集團經(jīng)濟與產(chǎn)業(yè)組織研究中心 計劃的定義計劃的定義 n計劃是管理的首要職能。它是在預見未來 的基礎上對組織活動的目標和實現(xiàn)目標的 途徑作出籌劃和安排，以保證組織活動有 條不紊地進行。 n我們講述管理者的計劃工作，就是把計劃 作為一種特定的管理行為，其內容包括規(guī) 定組織在未來一段時間內所要實現(xiàn)的目標， 以及實現(xiàn)這些目標的途徑（即計劃方案）。 計劃的含義計劃的含義 1、從

2、名詞意義上說，計劃計劃用文字和指標等 形式所表述的，組織、以及組織內不同部門 和不同成員在未來一定時期內關于行動方向、 內容和方式安排的管理文件。計劃既是決策 所確定的組織在未來一定時期內的行動目標 和方式在時間和空間的進一步展開，又是組 織、領導、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎。 2、從動詞意義上說，計劃計劃有不同的意義。 計劃工作計劃工作是對決策所確定的任務和目標提供一種 合理的實現(xiàn)方法。 計劃內容包括“5W1H”，即計劃必須清楚地確定和 描述下述內容： What 做什么?目標與內容。 Why 為什么做?原因。 Who 誰去做?人員。 Where 在何地做?地點。 When 何時做?時間。 H

3、ow 怎樣做?方式、手段。 計劃工作的意義計劃工作的意義 1、計劃明確了組織成員行動的方向和方式，從而 成為協(xié)調組織各方面行動的有力工具。 2、計劃工作的開展迫使各級主管人員花時間和精 力去思考未來的各種情況，從而促發(fā)了各種溝通、 思考、預測等行為 。 3、計劃工作能促使人們改善組織運行的效率。 4、計劃工作還為組織內部各層次管理人員的日常 考核和控制工作提供最基本的依據(jù)。 關于計劃的誤解關于計劃的誤解 1計劃關系到組織的發(fā)展大計，和中層及基層的管理者無關計劃關系到組織的發(fā)展大計，和中層及基層的管理者無關。 計劃涉及到目標的制訂，但這里 的目標不僅包括組織的整體目標，也 包括各部門、各崗位上的

4、目標。前者 由高層主管來負責，后者則涉及到組 織的各層管理者。沒有一個彼此銜接、 相互支持的目標體系，組織是不可能 發(fā)展的。既然目標要求各層管理人員 參與制定，那么實現(xiàn)這些目標的途徑 也要有全體管理者乃至全體員工的共 同參與。所以，計劃工作是全體管理 人員的應盡職責。 高層高層 中層中層 基層基層 關于計劃的誤解（續(xù)）關于計劃的誤解（續(xù)） 2計劃是計劃部門的事，和其他管理人員無 關。 3當環(huán)境不斷變化時，計劃也要不斷調整， 因此計劃的意義不大。 4、 計劃可以消除變化。 5、計劃降低靈活性。 戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃 所謂戰(zhàn)略，就是企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標 而確定的組織行動方向和資源

5、配置綱要。 合理的戰(zhàn)略應能夠使組織獲得最有利的 競爭優(yōu)勢，并使這種優(yōu)勢能夠長期地保持下 去。 戰(zhàn)略分析是管理的重要內容。 波特著名的競爭三步曲是競爭戰(zhàn)略、競 爭優(yōu)勢和國家競爭優(yōu)勢 波特的競爭優(yōu)勢理論概述 n“行業(yè)優(yōu)勢”論，提出價值鏈理論： 1980年競爭戰(zhàn)略 n五種作用力模型： 1986年競爭優(yōu)勢 n國家競爭優(yōu)勢： 1990年國家競爭優(yōu)勢 n內地城市的競爭優(yōu)勢： 1995年 五種作用力模型五種作用力模型 潛在進入者 替代者 上游企業(yè) 下游企業(yè) 同業(yè)競爭 核心能力理論概述（1） nPenrose對于企業(yè)成長的經(jīng)典性研究(1957) nLearned提出組織的能力是其內在的抵御競爭 的能力。每個組

6、織都有表面的和潛在的優(yōu)勢 和劣勢以與其它組織相區(qū)別（1969） nWernerfelt提出了基于資源的企業(yè)觀，認為企 業(yè)的獲利能力取決于企業(yè)所擁有的特有稀缺 資源（1984） 核心能力理論概述（2） n1988 Cool等人用實證表明美國制藥業(yè)同一 戰(zhàn)略集團中企業(yè)的績效具有明顯的不同 nPrahalad與Hamel在1990年首先提出了核心 競爭力的概念，它是一個組織中的積累性 知識，特別是關于協(xié)調不同生產(chǎn)技能、進 行有機結合的學識。通過知識整合來使企 業(yè)具備獨特的、不可仿制的競爭能力，從 而獲得長期的經(jīng)營優(yōu)勢。 n1991 行業(yè)內差異大于行業(yè)間差異 核心競爭力的理論要點 n行業(yè)間差異小于行業(yè)

7、內差異 n單一的有形資產(chǎn)通常不具有很強的異質性， 因而不能形成企業(yè)難以模仿的獨特優(yōu)勢 n核心競爭力的特點 n能較長期地轉換為經(jīng)營優(yōu)勢 n短期內不可復制 n與特定組織的知識相連 因此，技術、經(jīng)營和管理人才具有兩重性。 為什么80年代會興起戰(zhàn)略革命 n一大批公司在70年代因戰(zhàn)略問題而走向衰 亡 n1977年，數(shù)字設備公司的創(chuàng)始人兼CEO奧 爾森斷言“沒有人在家中需要計算機”。 而同年喬布斯等人創(chuàng)立了“蘋果電腦公 司”，開始了個人電腦的革命 n公司必須具有面向發(fā)展的新角度，這就是 戰(zhàn)略。有戰(zhàn)略、有思路，才有出路 為什么90年代會時髦核心競爭力 一大批企業(yè)的成功 n索尼的“領先一步”和“越做越小”。

8、n因特爾只造“奔騰的心”，甘做配套商 n微軟開發(fā)“視窗”軟件 n技術優(yōu)勢：制造的能力 作業(yè)管理 n市場優(yōu)勢：經(jīng)營的能力 營銷管理 n知識優(yōu)勢：整合的能力 戰(zhàn)略管理 認識核心能力（管理發(fā)展）的三個階段認識核心能力（管理發(fā)展）的三個階段 波特的（集團公司）競爭戰(zhàn)略波特的（集團公司）競爭戰(zhàn)略 n企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略 n擴張戰(zhàn)略 n收縮戰(zhàn)略 n維持戰(zhàn)略 n組合戰(zhàn)略 企業(yè)集團的發(fā)展特點 n日本的集團構架主銀行制（縱向一體、 橫向交叉），產(chǎn)業(yè)、商業(yè)、金融資本“三 合一”的綜合商社：（市場拓展的）投資、 貿易、信息功能。 n美國的跨國公司：全球分工與內部轉移 （高路潔兼并三笑）。 n中國集團：投資、研發(fā)、市場、

9、人力四大 中心（悅達、牡丹、船舶集團） 垂直多元化垂直多元化（又稱垂直一體化）（又稱垂直一體化） 這是指沿著產(chǎn)業(yè)供應鏈的前向或后向伸展而形成的業(yè)務組合這是指沿著產(chǎn)業(yè)供應鏈的前向或后向伸展而形成的業(yè)務組合 造紙造紙 印刷印刷 圖書等圖書等 書店書店教育教育 木材加工木材加工林場林場 垂直多元化的主要合理性垂直多元化的主要合理性 1。減少交易成本和相應的市場風險。減少交易成本和相應的市場風險 2。增加在整個行業(yè)中的影響力。增加在整個行業(yè)中的影響力 垂直多元化的主要消極因素垂直多元化的主要消極因素 1。對核心競爭力的影響。對核心競爭力的影響 2。對企業(yè)靈活性的沖擊。對企業(yè)靈活性的沖擊 同業(yè)多樣化同業(yè)

10、多樣化 運用公司原有的運用公司原有的(核心核心)技術在不同的市場上技術在不同的市場上,甚至甚至 在不同的產(chǎn)業(yè)領域內開展業(yè)務。在不同的產(chǎn)業(yè)領域內開展業(yè)務。 例如小天鵝。例如小天鵝。 無關多元化無關多元化(集團多元化集團多元化) 將業(yè)務拓展到非相關領域將業(yè)務拓展到非相關領域,例如春蘭例如春蘭 公司在其業(yè)務組合的分析方面所常用的一種技公司在其業(yè)務組合的分析方面所常用的一種技 術就是波士頓矩陣方法術就是波士頓矩陣方法(BCG) 簡單的戰(zhàn)略分析：波斯頓矩陣 瘦 狗 金 牛 問 題 明 星 （企業(yè)）市場占有率（企業(yè)）市場占有率 市場增長率市場增長率 低低 低低 高高 高高 BCG與其說是與其說是 一種分析

11、方法一種分析方法 不如說是一種不如說是一種 溝通方法溝通方法! 簡單的戰(zhàn)略分析：SWOT分析 機會 威脅 內部優(yōu)勢內部劣勢 III III IV 增長型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略扭轉型戰(zhàn)略扭轉型戰(zhàn)略 防御型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略 多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略 波特的（企業(yè)）三大戰(zhàn)略波特的（企業(yè)）三大戰(zhàn)略 n標歧立異標歧立異 n河南鄭州亞細亞升國旗 n成也蕭何，敗亦蕭何：鄭州亞細亞的失敗 n成本領先成本領先 n豐田的JIT方式 n沃爾瑪?shù)墓╀N聯(lián)盟 n目標集聚目標集聚 n以變化應對變化，“以不變應萬變” n張瑞敏的名言“當今世界唯一不變的就是變化”。 戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃的區(qū)別與聯(lián)系戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃的區(qū)別與聯(lián)系 戰(zhàn)略

12、計劃側重于確定企業(yè)要做什么事（what）以 及“為什么”要（why）做這事。 戰(zhàn)術計劃是規(guī)定需由“何人”（who）在“何時” （when）、“何地”（where），通過“何種辦法” （how），以及使用“多少資源”(how much)來做這 事。 簡單地說，戰(zhàn)略計劃的目的是確保企業(yè)“做正確做正確 的事的事”，而戰(zhàn)術計劃則旨在追求“正確地做事正確地做事”。 計劃工作的程序計劃工作的程序 收 集 資 料 確定目標 分解目標 綜合平衡 編制計劃 計劃工作的過程大致包括以下五個階段： 下達 執(zhí)行 關于目標實施規(guī)劃的整體協(xié)調問題關于目標實施規(guī)劃的整體協(xié)調問題 正常運行的組織中存在著一個目標網(wǎng)絡（樹）正常

13、運行的組織中存在著一個目標網(wǎng)絡（樹） 使命 戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)術目標1 戰(zhàn)術目標2戰(zhàn)術目標3 支持目標1 支持目標2 支持目標3 執(zhí)行目標1 執(zhí)行目標2 執(zhí)行目標3 對目標管理的分析對目標管理的分析 1、傳統(tǒng)的設定目標方法、傳統(tǒng)的設定目標方法 目標通常是由組織的最高管理者設定，然后分 解成子目標落實到組織的各個層次上。在這個過程 中，目標的執(zhí)行者不過是被動的目標接受者。向下 下達目標的人通常又不必親自去實現(xiàn)這些目標。 ： 容易導致下屬對目標不夠負責、應付上級等方面的問題。 此外，還存在一些潛在問題，其中最重要的是易造成目標模 糊和扭曲。 目標管理法目標管理法（德魯克于1954年提出） 目標管理（目標

14、管理（MBO）基本思想）基本思想（五點）（五點） ，企業(yè)管理人員必須通過這些 目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。 ，使一個組織中的各級管理人員共同 來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任作 為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則。 。只 有每個人的分目標都完成了，企業(yè)的總目標才有完成的希望。 ，而不是由他的上級來指揮和控制。 企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是這些分目標 目標管理的過程目標管理的過程 目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法， 使許多關鍵管理活動結合起來，并且有意識地瞄準、 有效地和高效率地實現(xiàn)組織目標和個人目標。 ，這個過程開始于組織的最高層。當然，它

15、 也可以從分公司一級、甚至更低層開始 。 例如目標管理可以首先開始在一個分公司建立，隨后逐級 建立到管理的最低層而形成一個互相聯(lián)系、互相支持的目標網(wǎng) 絡。在分公司經(jīng)理的領導和指導下，無論在增加利潤、成本降 低、改善經(jīng)營等方面都取得了成功。不久，其他一些分公司經(jīng) 理和企業(yè)總經(jīng)理也產(chǎn)生了興趣并力圖實行類似的目標管理計劃。 制制 定定 組組 織織 目目 標標 明確組織作用明確組織作用 執(zhí)執(zhí) 行行 目目 標標 評評 價價 成成 果果 實實 行行 獎獎 懲懲 制制 定定 新新 目目 標標 制定目標制定目標 它包括確定組織的總體目標和各部門的分目標、期限 、 衡量目標完成的標準 。 在制定目標系列時，主管

16、人員和下級應該一起行動，而不 應該不適當?shù)貜娭葡录壷贫ǜ鞣N目標。 明確組織的作用明確組織的作用 理想的情況是，每個目標和子目標都應有某一個人的明 確責任。 執(zhí)行目標執(zhí)行目標 評價成果評價成果 成果評價既是實行獎懲的依據(jù)，也是上下左右溝通的機 會，同時還是自我控制和自我激勵的手段。成果評價既包括 上級對下級的評價，也包括下級對上級、同級關系部門相互 之間的評價，以及各層次的自我評價，即360度評價度評價。 上、下級之間的相互評價，有利于信息、意見的溝通，從 而有利于組織活動的控制；橫向的關系部門相互之間的評價， 有利于保證不同環(huán)節(jié)的活動協(xié)調進行；而各層次組織成員的 自我評價，則有利于促進自我激勵

17、、自我控制以及自我完善。 實行獎懲實行獎懲 制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)制定新目標并開始新的目標管理循環(huán) 組織對不同成員的獎懲，是以上述各種評價的綜合結果為 依據(jù)的。獎懲可以是物質的，也可以是精神的。公平合理的獎 懲有利于維持和調動組織成員的工作熱情和積極性，獎懲有失 公正，則會影響成員行為的改善。 成果評價與成員行為獎懲，既是對某一階段組織活動效 果以及組織成員貢獻的總結，也為下一階段的工作提供參考 和借鑒在此基礎上，為組織成員及其各個層次、部門的活 動制定新的目標并組織實施，便展開了目標管理的新一輪循 環(huán)。 目標管理法提出了一種新的目標設定邏輯，使組織 內目標制定過程從單純的自下而上轉

18、變?yōu)樯舷陆Y合， 并形成了一個通過協(xié)商的目標層級結構。 在此結構中，某一層的目標與下一層的目標連接 在一起，而且對每一位員工都提供了具體的個人績 效目標。這樣，目標管理法就不僅保證了各層管理 人員的“”，而且也使得目標設定真正成 為的動力。 因此，MBO法被認為是一種科學合理的現(xiàn)代管理 方法，而不單單是計劃或目標的設定方法。 實踐已經(jīng)表明，當目標是在協(xié)商一致的基礎上得 以明確時，組織成員就具備了合作和協(xié)調的重要基礎。 如不然，組織中的各個部門甚至每一個人都只按照自 己的想法采取行動，不僅形不成合力，而且必然會產(chǎn) 生許多矛盾和摩擦。目標管理法的價值已被實踐所證 明。不過，要求企業(yè)有相應的 組織文化的支持，同時企業(yè)面臨的環(huán)境必須相對穩(wěn)定 和變化不大。否則，上下左右密切配合的漫長目標商 定過程將降低企業(yè)對變化環(huán)境的反應速度。 案例：2000萬銷售額為何完不成？ n先鋒通訊信息公司是一個以開發(fā)和生產(chǎn)通 訊交換機輔助設備為主的高科技公司，它 的前身是一個郵電器材制造企業(yè)，現(xiàn)在由 一批信息學院郵電系的教師承包。這批科 技人員承包之始帶去了一些科技成果，其 中的一個已較成熟，生產(chǎn)后投放市場銷路 很好，第一年即扭虧為盈。 n總經(jīng)理意識到只有不斷的保持產(chǎn)品開發(fā)的領先性， 才能使得企業(yè)持續(xù)發(fā)展。因此，他在年初的企業(yè) 年度計劃會