領(lǐng)導(dǎo)者的財務(wù)特質(zhì)

1、?普林斯本刊記者 汪洋擁有近二十年CEO 經(jīng)驗的美國人泰德?普林斯(TedPrince )現(xiàn)為“佩斯(Perth) 領(lǐng)導(dǎo)研究院”的創(chuàng)始人兼CEO 。在領(lǐng)導(dǎo)力概念和績效提升領(lǐng)域，普林斯頗有聲望。他在公共和私營企業(yè)的高級運營管理方面經(jīng)驗豐富， 曾經(jīng)擔(dān)任過納斯達(dá)克上市企業(yè)公共軟件公司 Clearstory(前身是 INSCI 公司)的主席和首席執(zhí)行官長達(dá)六年，曾擔(dān)任資產(chǎn)七千萬美金的國家計算機服務(wù)公司計算機實力集團 (紐約) ( ComputerPowerGroup ) 的主席和首席執(zhí)行官 (該公司后被 Spherion 收購) ， 并在網(wǎng)絡(luò)廣告軟件開發(fā)公司 Amicada 擔(dān)任過主席和首席執(zhí)行官。普

2、林斯在卓越領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)風(fēng)格 ( TheThreeFinancialStylesofVerySuccessfulLeaders )一書中認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的財務(wù)特質(zhì)是決定公司經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素之一。 本刊就此對普林斯進(jìn)行了采訪。 管理學(xué)家 ：對財務(wù)的過度關(guān)注，會不會導(dǎo)致經(jīng)理人的短視？ 普林斯：這要視情況而定， 經(jīng)理人如果關(guān)注的只是短期內(nèi)的財務(wù)狀況， 我認(rèn)為不是好事情。 如果他關(guān)注公司的長期發(fā)展， 就不應(yīng)該這樣。 經(jīng)理人是否關(guān)注財務(wù)不是問題的關(guān)鍵， 關(guān)鍵是這個公司志存高遠(yuǎn)還是短視。事實上，大多數(shù)公司都是短視的。在美國，如果你經(jīng)營一家上市公司，這樣的情況在所難免。 我想說的是， 經(jīng)理人的財務(wù)績效是由他的行為決

3、定的， 而不是由公司的產(chǎn)品決定的， 產(chǎn)品只是行為的一個表現(xiàn)。 如果我們不關(guān)注行為的話， 恐怕只能得到一個不愿看到的結(jié)果。 你要關(guān)注自身的財務(wù)行為， 這種思維習(xí)慣會讓你不得不去思考長遠(yuǎn)的東西， 而大多數(shù)經(jīng)理人只關(guān)注短期內(nèi)的財務(wù)數(shù)字。 我所關(guān)注的經(jīng)理人財務(wù)行為理論， 是個比較前沿的東西。 經(jīng)理人大多意識不到這一點， 所以他們只關(guān)注數(shù)字而不是行為。 數(shù)字只能代表以前的東西， 歷史的數(shù)字是不會告訴你未來的。 管理學(xué)者眼光總是投向過去， 而企業(yè)的未來隱藏在經(jīng)理人的行為之中。 管理學(xué)家 ：你為什么把財務(wù)特質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)力、組織文化、戰(zhàn)略等管理上的重要問題相提并論？ 普林斯：以前的管理理論一般都把目光放在管理者的

4、組織能力上， 幾乎沒有關(guān)于財務(wù)方面的論述。 我有二十多年公司運作的經(jīng)驗， 我清醒地認(rèn)識到管理者的財務(wù)特質(zhì)是公司成敗的關(guān)鍵因素之一。我看到很多 CEO 的失敗是因為他們沒有意識到自己具有什么樣的財務(wù)特質(zhì)。 可以這樣說， 我們每個人都會天生地虧錢。 我想告訴經(jīng)理人如何認(rèn)識自己的財務(wù)行為， 使職場生涯變得順利。 很多在高校中做研究的管理學(xué)者， 由于沒有深入到管理實踐中去， 他們很少會從這個角度思考問題。 愛因斯坦剛提出相對論的時候， 所有的教授都說他錯了， 但歷史否定了這一點。 教授們要用開放的心態(tài)從外部看問題。 現(xiàn)在講管理的人大多來自學(xué)界， 而不是企業(yè)界， 他們很多理論沒有經(jīng)過實踐的檢驗。 我在好

5、幾個大學(xué)做過客座教授， 我發(fā)現(xiàn)， 在我們的團隊中，不少教授沒有走出過大學(xué)。 這對管理學(xué)是一個嘲諷?，F(xiàn)在很多教MBA 的教授，是一些沒有在公司做過事的人。 管理學(xué)家 ：一個在財務(wù)上有長遠(yuǎn)眼光的 CEO 如何去面對一個在財務(wù)上短視的董事會？普林斯：上市公司的董事會， 很可能會特別關(guān)注短期的財務(wù)數(shù)字。 一個好的董事會往往會意識到這個問題。 優(yōu)秀的董事會和糟糕的董事會差別很大， 當(dāng)然， 我所遇到的董事會都不怎么樣。 董事會中也會有一些眼光長遠(yuǎn)的人，他們對公司的發(fā)展能起一定的積極作用。我認(rèn)為挑選董事會成員是非常重要的。如果董事會實在不堪，就把他們清理掉。我以前在一個上市公司做CEO ，結(jié)果我就把董事會給

6、炒了。當(dāng)時，我的觀點和董事會有很大的沖突，董事會本來想開除我的，他們用投票的方式對我突然襲擊， 但持股人卻站到了我這一邊， 我戰(zhàn)勝了董事會。 當(dāng)然這是一件很困難的事。 據(jù)我所知， 中國的職業(yè)經(jīng)理人似乎沒有這種權(quán)力。 那么職業(yè)經(jīng)理人的溝通說服能力就非常重要。 管理學(xué)家 ：企業(yè)壟斷了技術(shù)或者市場，一個財務(wù)特質(zhì)不適合的 CEO ，也會取得不錯的業(yè)績。如果身處競爭激烈的微利行業(yè)，一個財務(wù)特質(zhì)很適合的CEO,也可能業(yè)績平平。 普林斯：要相對地來看這個問題，一個公司身處微利行業(yè)， CEO 很可能業(yè)績不佳，但可以拿同行業(yè)中的其他企業(yè)來做比較。他的工作是不是比那些CEO 更優(yōu)秀。一個財務(wù)特質(zhì)出色的 CEO 在

7、一個整體虧損的行業(yè)中，他管理的公司應(yīng)該比同類企業(yè)虧損少得多。如果一個 CEO 身處一個暴利行業(yè)，盡管公司能賺很多錢，但也要拿他的業(yè)績和同行業(yè)中的其他公司的 CEO 相比較。如果他在財務(wù)上不夠優(yōu)秀，自是一目了然。就是說，財務(wù)特質(zhì)不是一個絕對的東西， 是否出色需要和競爭對手相比較。 CEO 要和同行業(yè)其他公司的 CEO 相比較，你們各自做了什么。一個CEO 的財務(wù)風(fēng)格結(jié)合他的行業(yè)特征，明眼人能很快預(yù)測出這個公司的績效。 管理學(xué)家 ：產(chǎn)品利潤率和市場占有率，很多時候， CEO 們必須只關(guān)注其中的一個， 這很矛盾。 普林斯： 這不是黑與白的問題。 財務(wù)特質(zhì)本身沒有好與壞之分，財務(wù)特質(zhì)只有結(jié)合經(jīng)理人所處

8、的行業(yè)和公司的目標(biāo)來考察， 才會有好壞之分。 比如你想大面積占有市場，而這個市場的利潤比較低，公司很可能故意選擇一個財務(wù)技巧不太好的CEO來掌管公司。因為這個時候，你如果選擇一個以盈利為目標(biāo)的 CEO ，你很可能會失去市場占有率。 這時， 你的目標(biāo)是以比較低的利潤來占有市場。 所以你必須先決定你的目標(biāo)是什么，公司所處的競爭環(huán)境是什么， 然后你才能決定你所需要的 CEO 應(yīng)該具有什么樣的財務(wù)特質(zhì)。在別人眼中優(yōu)秀的CEO ，在你的公司可能會帶來災(zāi)難性的后果。好的董事會往往會選擇一個財務(wù)特質(zhì)和公司目標(biāo)相符的 CEO 。判斷是否相符非常復(fù)雜，其實很多公司的董事會并不具備判斷的能力，但是卓越的公司確實是

9、這樣做的。 管理學(xué)家 ：財務(wù)特質(zhì)是不是天生的，是否有有效的方法來塑造？ 普林斯：財務(wù)特質(zhì)是天生的，很難改變， 但經(jīng)理人可以改變他的行為。 在經(jīng)理人的成功之路上， 財務(wù)特質(zhì)不是主要因素。 成功的主要因素是他是否了解自己的財務(wù)特質(zhì)， 以及他是不是容易改變或者愿意改變他的行為來適應(yīng)環(huán)境。 一個財務(wù)特質(zhì)優(yōu)秀的 CEO ，如果他不愿意改變的話，那最終也很可能失敗。固執(zhí)的 CEO ，盡管很多時候也能為公司賺錢， 但是一旦競爭環(huán)境變了， 而他不做改變， 公司會在競爭中失利。而一個CEO 的財務(wù)特質(zhì)不太恰當(dāng)，但他能夠從善如流的話，那么也會收獲好的結(jié)果。如果財務(wù)特質(zhì)不恰當(dāng)，又不肯改變，那么除了失敗，別無選擇。如

10、果經(jīng)理人很自省，就算不能改變自身的財務(wù)特質(zhì)，也能改變公司的績效，關(guān)鍵要有開放的心態(tài)。 管理學(xué)家 ：一個財務(wù)特質(zhì)很適合的 CEO ，管理能力低下，導(dǎo)致員工紛紛離職，你覺得他合適嗎？ 普林斯：有一個詞叫商業(yè)智商。 管理技巧和商業(yè)智商是兩碼事， 很多管理技巧很強的人， 商業(yè)智慧不是很高。而一些商業(yè)智商很高的人， 做起管理來， 卻不能得心應(yīng)手。 一個管理能力不怎么樣的人在管理公司， 這種情況在家族企業(yè)很普遍， 很多企業(yè)是由創(chuàng)始人來管理的。 要找一些既是好的管理者， 有具有很高商業(yè)智商的人來管理公司很難， 只有卓越的公司會花大力氣去尋找這種人才。 大公司善于尋找出色的管理者， 但不善于尋找商業(yè)智商高的人

11、， 這就是很多大公司隨著時間的推移走下坡路的原因； 而一些小的家族企業(yè)找到的卻是一些管理技巧不怎么樣， 但商業(yè)智商很高的人來管理公司。 這樣的企業(yè)會很賺錢， 但壽命不會很長。 很多大公司雖然利潤很薄， 但它們能持續(xù)存在下去。 所以需要有一種識別方式來鑒別不同的經(jīng)理人才。 管理技巧高的人往往商業(yè)嗅覺遲鈍，而這些人卻成為經(jīng)理人大軍中的主流，這是受學(xué)界影響的結(jié)果。學(xué)界看中的往往是管理能力， 而不是商業(yè)智商， 這是管理學(xué)界和實踐界的一個脫節(jié)。 如果一個公司想長期保持活力， 就必須關(guān)注管理者的商業(yè)智商， 好的管理者把商業(yè)智慧揉入了管理之中。桑迪?韋爾遣散了很多人，曾被媒體批評濫用權(quán)力，被看成是一個失敗的

12、管理者。但結(jié)果恰恰相反， 被他解雇的人往往和公司是不匹配的， 留下他們會對公司不利。 一般的人在看待管理時，習(xí)慣從下往上看， 而管理者的習(xí)慣是從上往下看的。 看問題的角度不一樣，得出的結(jié)論也是不同的， 當(dāng)然學(xué)院里的那些管理專家也是從下往上看的。 管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是有區(qū)別的， 很多經(jīng)理人只是管理者， 他們的行為是可以預(yù)知的， 而領(lǐng)導(dǎo)者的行為往往不可預(yù)知。如果領(lǐng)導(dǎo)的行為是可以預(yù)知的， 他會失去所有的力量。 作為一個領(lǐng)導(dǎo)者， 他需要一些不為外人所能預(yù)知的東西支撐他。領(lǐng)導(dǎo)者做出一些出格的事情， 或許并不壞， 比如濫用權(quán)力。 只要他做得不能太過火，這是一個需要掌握分寸的問題。 管理學(xué)家 ：既然財務(wù)特質(zhì)對

13、CEO如此重要，那CEO 和 CFO 的分界在哪里？ 普林斯： CEO 不僅僅應(yīng)該關(guān)注財務(wù)，如果他的管理行為是合理的， 那么他的公司財務(wù)往往也是好的。 如果他只關(guān)注財務(wù)， 而不是他的管理行為的話， 那么， 他的公司很可能會失敗。 如果 CEO 插手太多 CFO 的事， 那么肯定不是一個好 CEO 。 CEO 的工作是確保財務(wù)的結(jié)果是他所預(yù)期的，他更應(yīng)該關(guān)注整個公司，而不僅僅是 CFO 。 很多 CFO 僅僅關(guān)注財務(wù)數(shù)字， 也不是一個好CFO ， 如果他忽視公司的財務(wù)行為的話，很可能會忽視驅(qū)動公司盈利的因素。很多公司存在這樣的問題， CFO 是會計出身，只會關(guān)注數(shù)字，那就不怪CEO 干涉 CFO

14、 的工作了。 CFO 們也應(yīng)該參與到企業(yè)管理中來，而現(xiàn)實是，他們往往把自己的工作定位得很窄，僅陷于技術(shù)層面。一般公司的 CFO 只是一些削減成本的人， 而不是增加價值的人。 他們必須要懂得如何給公司增加價值， 如果只關(guān)注資源利用、公司花費等事務(wù)，那么公司得到的是一個短期的結(jié)果，這樣的 CFO 是不會給公司的未來增加價值的。 管理學(xué)家 ：董事會如何選擇財務(wù)特質(zhì)匹配的 CEO ？ 普林斯：為什么很多CEO 會失敗，因為雇主對他所雇傭的人不太了解，董事會往往對他們所選擇的人也不太了解。有的 CEO ，他干得不怎么樣，但是口才很好。其實很多高層人士都是極其善于表達(dá)的。 這里有一個常常會遇到的問題， 雇

15、主或董事會如何去區(qū)分一個好的演講者和實干家。通常情況下，越能說的人，他的財務(wù)特質(zhì)往往都不太好，那些口若懸河的 CEO ，你很難發(fā)現(xiàn)他的致命缺陷，因為他把這些都掩飾起來了。很多創(chuàng)業(yè)者很成功，但他們雇傭 CEO的時候會犯這樣的錯誤。如果你是一個很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓椭?，就需要做一些工作來檢驗?zāi)闼蛡蚱樟炙梗阂粋€人的財務(wù)特管理學(xué)家 ：多元化失敗與經(jīng)理人財務(wù)特質(zhì)的關(guān)系？ 質(zhì)會在某些領(lǐng)域內(nèi)取得成功， 因為他的財務(wù)特質(zhì)是這個市場所需要的， 而他的財務(wù)特質(zhì)不太可能適合所有的領(lǐng)域。 很多人沒有意識到這一點， 所以失敗了。 每個經(jīng)理人必須清楚自己的財務(wù)特質(zhì)適合什么樣的領(lǐng)域， 他才能成功。 管理學(xué)家 ： 你做 CEO 最困難的時候？ 普林斯：作為一個CEO ，一定要表現(xiàn)得好一點，不然別人會對你很殘忍。我經(jīng)營過七家公司，包括上市公司和家族企業(yè)。我曾被一家公司解雇，因為我和董事會之間出現(xiàn)了很大的分歧。我應(yīng)該知道什么時候加入，什么時候選擇離開。當(dāng)時，董事會企圖將公司出售，而我想收購這家公司，一個CEO 想買自己管理的這家公司，那么 CEO 和董事會以及持股人的關(guān)系就徹底變了。一場利益沖突在所難免，我被解雇