吳革-國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院戰(zhàn)略成本管理

1、1 2 3 4 高新技術(shù)的發(fā)展 激烈的國(guó)際化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 傳統(tǒng)的成本管理會(huì)計(jì)不適應(yīng) 戰(zhàn)略成本管理 5 u全球化全球化 u技術(shù)革命技術(shù)革命 u法規(guī)變換法規(guī)變換 u利益相關(guān)者的行動(dòng)利益相關(guān)者的行動(dòng) 現(xiàn)現(xiàn) 實(shí)實(shí) 環(huán)環(huán) 境境 競(jìng)競(jìng) 爭(zhēng)爭(zhēng) 現(xiàn)現(xiàn) 實(shí)實(shí) u新的競(jìng)爭(zhēng)者新的競(jìng)爭(zhēng)者 u產(chǎn)品生命周期變短產(chǎn)品生命周期變短 u新的風(fēng)險(xiǎn)新的風(fēng)險(xiǎn) u客戶(hù)的更高要求客戶(hù)的更高要求 管管 理理 的的 挑挑 戰(zhàn)戰(zhàn) u靈活性和適應(yīng)性靈活性和適應(yīng)性 u時(shí)間壓縮時(shí)間壓縮 u管理的復(fù)雜性管理的復(fù)雜性 u產(chǎn)品成本削減產(chǎn)品成本削減 u對(duì)信息的高度重視對(duì)信息的高度重視 6 關(guān)注企業(yè)外部關(guān)注企業(yè)外部關(guān)注企業(yè)內(nèi)部關(guān)注企業(yè)內(nèi)部 彼得彼得. .德魯克說(shuō)

2、，德魯克說(shuō)，“企業(yè)的成功不是由生產(chǎn)者而是由顧客決定的企業(yè)的成功不是由生產(chǎn)者而是由顧客決定的”。在企。在企 業(yè)發(fā)展過(guò)程中，經(jīng)歷了三次飛躍，它使企業(yè)的眼光跳出了企業(yè)的圍墻，明白了業(yè)發(fā)展過(guò)程中，經(jīng)歷了三次飛躍，它使企業(yè)的眼光跳出了企業(yè)的圍墻，明白了 顧客才是自身生存與發(fā)展的根本所在。顧客才是自身生存與發(fā)展的根本所在。 產(chǎn)品產(chǎn)品 核心論核心論 銷(xiāo)售銷(xiāo)售 核心論核心論 利潤(rùn)利潤(rùn) 核心論核心論 顧客顧客 核心論核心論 7 成本管理是企業(yè)的永恒主題，成本是企業(yè)成本管理是企業(yè)的永恒主題，成本是企業(yè) 的牛鼻子，成本控制是所有企業(yè)都必須面的牛鼻子，成本控制是所有企業(yè)都必須面 對(duì)的一個(gè)重要管理課題。產(chǎn)權(quán)改革、期權(quán)對(duì)

3、的一個(gè)重要管理課題。產(chǎn)權(quán)改革、期權(quán) 激勵(lì)等等時(shí)髦的措施都代替不了強(qiáng)化管理、激勵(lì)等等時(shí)髦的措施都代替不了強(qiáng)化管理、 降低成本這個(gè)降低成本這個(gè)“傳統(tǒng)傳統(tǒng)”工作工作,它是企業(yè)成功它是企業(yè)成功 最重要的方面之一。最重要的方面之一。 但成本管理并不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并但成本管理并不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并 不等同于降低成本，而應(yīng)該是為了建立和不等同于降低成本，而應(yīng)該是為了建立和 保持企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采取的一種措施。保持企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采取的一種措施。 8 9 產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本 數(shù)據(jù)用于：數(shù)據(jù)用于： 資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表 存貨存貨 損益表?yè)p益表 銷(xiāo)貨成本銷(xiāo)貨成本 管理決策管理決策 10 11 12 1

4、3 14 15 16 戰(zhàn)略成本管理的框架戰(zhàn)略成本管理的框架 定位定位 抓方向抓方向 目標(biāo)目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)模式經(jīng)營(yíng)模式 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 抓主動(dòng)權(quán)抓主動(dòng)權(quán) 17 企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程 外部環(huán)境外部環(huán)境 分析分析 內(nèi)部條件內(nèi)部條件 分析分析 企業(yè)企業(yè) 使命使命 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 目標(biāo)目標(biāo) 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 方案方案 戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案 評(píng)估選擇評(píng)估選擇 職能層戰(zhàn)職能層戰(zhàn) 略策略略策略 戰(zhàn)略的實(shí)戰(zhàn)略的實(shí) 施和控制施和控制 資源資源 能力能力 組織組織 文化文化 顧客、顧客、 競(jìng)爭(zhēng)、競(jìng)爭(zhēng)、 宏、微宏、微 觀信息觀信息 18 19 20 21 22 報(bào)報(bào) 表表 執(zhí)執(zhí) 行行 決決 策策 監(jiān)監(jiān) 督、控督、控 制制

5、考考 核核 業(yè)業(yè) 績(jī)績(jī) 符符 合合 法法 規(guī)規(guī) 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 為為 重重 利利 用用 報(bào)報(bào) 告告 改改 善善 決決 策策 創(chuàng)創(chuàng) 造造 / / 實(shí)實(shí) 現(xiàn)現(xiàn) 價(jià)價(jià) 值值 改改 善善 業(yè)業(yè) 績(jī)績(jī) 參參 與與 / / 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 市市 場(chǎng)場(chǎng) 運(yùn)運(yùn) 作作 為為 重重 23 24 宗旨宗旨 外外 部部 環(huán)環(huán) 境境 內(nèi)內(nèi) 部部 環(huán)環(huán) 境境 SWOT 戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析, 選擇選擇 長(zhǎng)期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo) 戰(zhàn)略定位分析戰(zhàn)略定位分析 年度目標(biāo)年度目標(biāo) 價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析 成本動(dòng)因分析成本動(dòng)因分析 目標(biāo)成本管理目標(biāo)成本管理 作業(yè)成本管理作業(yè)成本管理 戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施, 控制控制 25

6、采用何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略采用何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 集中型戰(zhàn)略集中型戰(zhàn)略 26 戰(zhàn) 略 選 擇 集中集中 差異化差異化成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先 細(xì)分市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng) 全產(chǎn)業(yè)范圍全產(chǎn)業(yè)范圍 被顧客察覺(jué)的被顧客察覺(jué)的 獨(dú)特性獨(dú)特性 低成本優(yōu)勢(shì)低成本優(yōu)勢(shì) 27 Corporate Strategy SBU 1 Strategy SBU 2 Strategy SBU 3 Strategy Marketing Strategy Operations Strategy HRM Strategy 28 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 達(dá)到行業(yè)中最低的成本達(dá)到行業(yè)中最低的成本 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略

7、 重點(diǎn)集中戰(zhàn)略重點(diǎn)集中戰(zhàn)略 提供有特色的產(chǎn)品提供有特色的產(chǎn)品/服務(wù)服務(wù) 重點(diǎn)滿(mǎn)足細(xì)分市場(chǎng)的需求重點(diǎn)滿(mǎn)足細(xì)分市場(chǎng)的需求 29 30 31 Company Competitors Customers 戰(zhàn)略就是在三C中，找到一個(gè)生存位置點(diǎn)。 孫子曰：善戰(zhàn)者，立于不敗之地。 32 33 34 邁克爾波特 35 36 制造業(yè)之內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈制造業(yè)之內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈 37 38 39 40 41 42 43 行業(yè)利潤(rùn)庫(kù)行業(yè)利潤(rùn)庫(kù) 44 45 46 通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈的分析，企業(yè)獲得了一種控制成本通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈的分析，企業(yè)獲得了一種控制成本 的基本方向。但是對(duì)于如何從實(shí)質(zhì)上降低成本，的基本方向。但是對(duì)于如何從實(shí)質(zhì)上降低成本，

8、 就必須分清價(jià)值鏈中的成本有哪些是企業(yè)整體戰(zhàn)就必須分清價(jià)值鏈中的成本有哪些是企業(yè)整體戰(zhàn) 略產(chǎn)生的成本，有哪些是具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的略產(chǎn)生的成本，有哪些是具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的 成本，以確定控制成本的具體措施。成本，以確定控制成本的具體措施。 47 成本動(dòng)因成本動(dòng)因 經(jīng)營(yíng)性成本動(dòng)經(jīng)營(yíng)性成本動(dòng) 因因 戰(zhàn)略成本動(dòng)因戰(zhàn)略成本動(dòng)因 短期變動(dòng)成本短期變動(dòng)成本 長(zhǎng)期變動(dòng)成本長(zhǎng)期變動(dòng)成本 固定成本固定成本 結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因 執(zhí)行性成本動(dòng)因執(zhí)行性成本動(dòng)因 返回 48 49 廠址選擇廠址選擇 交通運(yùn)輸原材料供應(yīng) 技術(shù)水平 政府支持 工程地址 勞力成本 水電供應(yīng) 周邊環(huán)境 50 51 52 53 執(zhí)行性成

9、本動(dòng)因與結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因有著不同的性質(zhì)：執(zhí)行性成本動(dòng)因與結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因有著不同的性質(zhì)： 結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析主要是解決決策層問(wèn)題，解決結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析主要是解決決策層問(wèn)題，解決 資源優(yōu)化問(wèn)題，是前提；而執(zhí)行性成本動(dòng)因分析是資源優(yōu)化問(wèn)題，是前提；而執(zhí)行性成本動(dòng)因分析是 在企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)既定的情況下，解決績(jī)效提高在企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)既定的情況下，解決績(jī)效提高 問(wèn)題，是其持續(xù)。問(wèn)題，是其持續(xù)。 在傳統(tǒng)成本管理方式下，分析有形成本動(dòng)因的目的在傳統(tǒng)成本管理方式下，分析有形成本動(dòng)因的目的 在于正確計(jì)算產(chǎn)品成本，那么，在戰(zhàn)略成本管理方在于正確計(jì)算產(chǎn)品成本，那么，在戰(zhàn)略成本管理方 式下，分析無(wú)形成本動(dòng)因的目的在

10、于創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。式下，分析無(wú)形成本動(dòng)因的目的在于創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 從無(wú)形成本動(dòng)因著手來(lái)加強(qiáng)成本管理，創(chuàng)造企業(yè)競(jìng)從無(wú)形成本動(dòng)因著手來(lái)加強(qiáng)成本管理，創(chuàng)造企業(yè)競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正是戰(zhàn)略成本管理的精髓所在。爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正是戰(zhàn)略成本管理的精髓所在。 54 復(fù)雜程度復(fù)雜程度 間接費(fèi)用分?jǐn)?工廠間接工廠間接 費(fèi)用率費(fèi)用率 部門(mén)間接部門(mén)間接 費(fèi)用率費(fèi)用率 作業(yè)作業(yè) 成本核算成本核算 55 56 57 與產(chǎn)品生產(chǎn)有關(guān)的資料如表下與產(chǎn)品生產(chǎn)有關(guān)的資料如表下 項(xiàng)目項(xiàng)目 產(chǎn)品產(chǎn)品A 產(chǎn)品產(chǎn)品B 生產(chǎn)數(shù)量生產(chǎn)數(shù)量 （件）（件） 6000 2000 直接人工工時(shí)直接人工工時(shí)/件件 1.5 1 直接材料（元直接材料（元/件）件） 90 6

11、0 材料用量（公斤）材料用量（公斤） 3000 2000 機(jī)器調(diào)控次數(shù)機(jī)器調(diào)控次數(shù) 3 2 產(chǎn)品抽檢比例產(chǎn)品抽檢比例 10% 20% 小時(shí)工資率小時(shí)工資率 （元（元/小時(shí)）小時(shí)） 30 30 58 59 產(chǎn)品成本計(jì)算表產(chǎn)品成本計(jì)算表 成本要素成本要素 產(chǎn)品產(chǎn)品A 產(chǎn)品產(chǎn)品B 單位成本單位成本 總成本總成本 單位單位 總成總成 本本 直接材料直接材料 90 540000 60 120000 直接人工直接人工 301.5=45 270000 30 60000 制造費(fèi)用制造費(fèi)用 50 1.5=75 450000 50 100000 合計(jì)合計(jì) 210 1260000 140 280000 制造費(fèi)用分配

12、率制造費(fèi)用分配率=550000/（1.5 6000+1 2000） =50元元/小時(shí)小時(shí) 60 制造費(fèi)用分配表制造費(fèi)用分配表 成本庫(kù)成本庫(kù) 成本總額成本總額 成本動(dòng)因成本動(dòng)因 分配率分配率 質(zhì)量控制質(zhì)量控制 250000 A：6000 10% 250000/1000 B：2000 20% =250元元/件件 機(jī)器調(diào)控機(jī)器調(diào)控 100000 100000 0000元元 材料處理材料處理 00000 ： 00000 ：元斤：元斤 61 制造費(fèi)用分配表制造費(fèi)用分配表 作業(yè)成本作業(yè)成本 分配率分配率 產(chǎn)品產(chǎn)品A 產(chǎn)品產(chǎn)品B 消耗動(dòng)因消耗動(dòng)因 分配成本分配成本 消耗動(dòng)因消耗動(dòng)因 分配成本分配成本 質(zhì)量控

13、制質(zhì)量控制 250 600 150000 400 100000 機(jī)器調(diào)控機(jī)器調(diào)控 20000 3 60000 2 40000 材料處理材料處理 40 3000 120000 2000 80000 合計(jì)合計(jì) 550000 330000 220000 62 產(chǎn)品成本計(jì)算表產(chǎn)品成本計(jì)算表 成本要素成本要素 產(chǎn)品產(chǎn)品A 產(chǎn)品產(chǎn)品B 單位成本單位成本 總成本總成本 單位成本單位成本 總成本總成本 直接材料直接材料 90 540000 60 120000 直接人工直接人工 45 270000 30 60000 制造費(fèi)用制造費(fèi)用 330000/6000=55 330000 220000/2000=110 2

14、20000 合計(jì)合計(jì) 190 1140000 200 4000000 63 64 65 66 67 銷(xiāo)售收入比重 110% 90% 70% 50% 30% 10% 010%50%70%30% 銷(xiāo)售品種比重 68 69 70 71 72 73 74 NVA NVA VA NVA VA NVA VANVA NVA VA NVA VA NVA VA VA = VA = 增值活動(dòng)增值活動(dòng) NVA = NVA = 非增值活動(dòng)非增值活動(dòng) 目標(biāo)：減少或去消除那些不增加價(jià)值的活動(dòng) 存儲(chǔ)存儲(chǔ) 操作操作 移動(dòng)和移動(dòng)和 操作操作 存儲(chǔ)存儲(chǔ) 包裝和包裝和 收貨收貨 原材料原材料 1 1 等待等待 2 2 產(chǎn)成品產(chǎn)成品

15、 發(fā)運(yùn)發(fā)運(yùn) 75 76 77 開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì) 市場(chǎng)銷(xiāo)售市場(chǎng)銷(xiāo)售 制造制造 78 79 80 建立概念 規(guī)劃與 市場(chǎng)分析 生產(chǎn)設(shè)計(jì) 與 價(jià)值工程 生產(chǎn)與 持續(xù)改進(jìn) 目標(biāo)目標(biāo) 價(jià)格價(jià)格 目標(biāo) 利潤(rùn) 目標(biāo)目標(biāo) 成本成本 制定目標(biāo)價(jià)格制定目標(biāo)價(jià)格 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本 按照什么確定 ？ 81 82 83 84 85 86 87 美國(guó)西南航空公司美國(guó)西南航空公司 的成本管理之道的成本管理之道 88 美國(guó)西南航空公司的歷史資料 年開(kāi)始籌建； 年正式運(yùn)營(yíng)； 年只擁有架飛機(jī)，只飛個(gè)城市（達(dá)拉斯、休 斯頓、圣安東尼奧）； 年代，只將精力集中在得克薩斯州之內(nèi)的短途航班； 年代以得州為基地向外擴(kuò)張，先后開(kāi)通了

16、與得州比鄰 的個(gè)州的短途航班，繼而開(kāi)通進(jìn)一步向外輻射的新航線(xiàn) 年，航線(xiàn)已涉及個(gè)州座城市，擁有 架客機(jī) 如今，已成為美國(guó)第四大航空公司，(前三名：夏威夷、 JET BLUE、AIR TRAN）每天提供超過(guò)2700個(gè)航班，運(yùn) 送將近6400萬(wàn)名旅客。財(cái)富雜志稱(chēng)其為“有史以來(lái)最 成功的航空公司” 89 西南航空之所以敢于在航空業(yè)不景氣時(shí)拓展西南航空之所以敢于在航空業(yè)不景氣時(shí)拓展 市場(chǎng)，與公司的成本管理是分不開(kāi)的。市場(chǎng)，與公司的成本管理是分不開(kāi)的。 90 91 美西南航空公司的流程設(shè)制美西南航空公司的流程設(shè)制 客戶(hù)：購(gòu)票上機(jī)場(chǎng)登機(jī)尋座飛行途中下機(jī)赴目的地 公司：網(wǎng)上 購(gòu)票 選擇交通 不堵塞的 機(jī)場(chǎng) 靈

17、活就 座 取消免 費(fèi)點(diǎn)心 統(tǒng)一機(jī)型方 便使用和維 修 92 3 3、公司收支平衡做得相當(dāng)好、公司收支平衡做得相當(dāng)好 西南航空的方針是確保不要過(guò)分?jǐn)U張，既不大規(guī)模西南航空的方針是確保不要過(guò)分?jǐn)U張，既不大規(guī)模 舉債，也從不放松對(duì)成本的控制。舉債，也從不放松對(duì)成本的控制。19991999年，國(guó)際油年，國(guó)際油 價(jià)大幅下跌，最低的時(shí)候只有每桶價(jià)大幅下跌，最低的時(shí)候只有每桶1010美元。公司員美元。公司員 工一度變得大手大腳起來(lái)，非燃料開(kāi)支增加了工一度變得大手大腳起來(lái)，非燃料開(kāi)支增加了22%22%。 針對(duì)這種情況，西南航空立即采取了兩大措施：一針對(duì)這種情況，西南航空立即采取了兩大措施：一 是要求員工削減非

18、燃料支出，公司董事長(zhǎng)親自給員是要求員工削減非燃料支出，公司董事長(zhǎng)親自給員 工寫(xiě)信要求每人每天節(jié)省工寫(xiě)信要求每人每天節(jié)省5 5美元，使開(kāi)支當(dāng)年削減美元，使開(kāi)支當(dāng)年削減 了了5.6%5.6%。二是提倡節(jié)省燃油，大大減少了公司的用。二是提倡節(jié)省燃油，大大減少了公司的用 油量，因此當(dāng)后來(lái)油價(jià)升到每桶油量，因此當(dāng)后來(lái)油價(jià)升到每桶2222美元甚至更高時(shí)，美元甚至更高時(shí)， 西南航空已經(jīng)有了充分的對(duì)策準(zhǔn)備。西南航空已經(jīng)有了充分的對(duì)策準(zhǔn)備。 93 4 4、適度的負(fù)債、適度的負(fù)債 20022002年底，西南航空手頭有年底，西南航空手頭有1515億美元現(xiàn)金，億美元現(xiàn)金， 負(fù)債水平是全行業(yè)最低的。這就使它能夠在負(fù)債水

19、平是全行業(yè)最低的。這就使它能夠在 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因經(jīng)濟(jì)不景氣或油價(jià)大漲等其他不競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因經(jīng)濟(jì)不景氣或油價(jià)大漲等其他不 利因素迫使其收縮業(yè)務(wù)之際采取擴(kuò)張戰(zhàn)略。利因素迫使其收縮業(yè)務(wù)之際采取擴(kuò)張戰(zhàn)略。 近些年來(lái)，西南航空業(yè)務(wù)領(lǐng)域由短途航運(yùn)業(yè)近些年來(lái)，西南航空業(yè)務(wù)領(lǐng)域由短途航運(yùn)業(yè) 務(wù)逐步擴(kuò)展至更多的長(zhǎng)途航運(yùn)市場(chǎng)，并將低務(wù)逐步擴(kuò)展至更多的長(zhǎng)途航運(yùn)市場(chǎng)，并將低 票價(jià)引入跨洲際的航空服務(wù)，其中很多業(yè)務(wù)票價(jià)引入跨洲際的航空服務(wù)，其中很多業(yè)務(wù) 都是在其他航空公司收縮業(yè)務(wù)時(shí)而蠶食的。都是在其他航空公司收縮業(yè)務(wù)時(shí)而蠶食的。 94 5 5、使用規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)措施緩解了高油價(jià)的沖擊、使用規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)措施緩解了高油價(jià)的沖擊 該公司該公司

20、20052005年度凈賺年度凈賺5.485.48億美元，在億美元，在20042004年度凈年度凈 利潤(rùn)利潤(rùn)3.133.13億美元的基礎(chǔ)上增加了令人咋舌的億美元的基礎(chǔ)上增加了令人咋舌的75.175.1 。 利潤(rùn)大幅上漲是因?yàn)楣緩V泛使用規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)措施利潤(rùn)大幅上漲是因?yàn)楣緩V泛使用規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)措施 緩解了高油價(jià)的沖擊。由于國(guó)內(nèi)飛機(jī)使用的燃油緩解了高油價(jià)的沖擊。由于國(guó)內(nèi)飛機(jī)使用的燃油 主要依靠進(jìn)口，而各大航空公司并不能獨(dú)立直接主要依靠進(jìn)口，而各大航空公司并不能獨(dú)立直接 購(gòu)買(mǎi)，只能由中航油統(tǒng)一供給，導(dǎo)致燃油使用成購(gòu)買(mǎi)，只能由中航油統(tǒng)一供給，導(dǎo)致燃油使用成 本一直大大高于境外航空企業(yè)。本一直大大高于境外航空企

21、業(yè)。 95 6 6、加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn) 業(yè)內(nèi)許多專(zhuān)家可能不理解西南航空公司的價(jià)值鏈，業(yè)內(nèi)許多專(zhuān)家可能不理解西南航空公司的價(jià)值鏈， 許多人會(huì)說(shuō)許多人會(huì)說(shuō) 航空配餐航空配餐 、 飛機(jī)維護(hù)飛機(jī)維護(hù) 是利潤(rùn)非常豐是利潤(rùn)非常豐 厚的板塊，為何不做呢？但在美國(guó)哪個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)厚的板塊，為何不做呢？但在美國(guó)哪個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā) 達(dá)的國(guó)家，自己做配餐，等于在自己花出去的成本達(dá)的國(guó)家，自己做配餐，等于在自己花出去的成本 中賺取部分的利潤(rùn)。就象您拿出去中賺取部分的利潤(rùn)。就象您拿出去100100元，但回收回元，但回收回 來(lái)來(lái)4040元，好像您在配餐中賺取了元，好像您在配餐中賺取了4040元，其實(shí)您損失元，其實(shí)您損失

22、的還不僅僅是的還不僅僅是100100元。因?yàn)榕洳托枰膹S房人員設(shè)備元。因?yàn)榕洳托枰膹S房人員設(shè)備 都是你的成本支出，而需要增加人員的培訓(xùn)費(fèi)用，都是你的成本支出，而需要增加人員的培訓(xùn)費(fèi)用， 人工支出也需要成本，而支援這些人員的支援后勤、人工支出也需要成本，而支援這些人員的支援后勤、 行政、培訓(xùn)、人力資源等人員更需要成本。如此算行政、培訓(xùn)、人力資源等人員更需要成本。如此算 來(lái)，成本可能要來(lái)，成本可能要800800元以上了。為了提供一個(gè)元以上了。為了提供一個(gè)5 5元的元的 航空餐食，航空公司可能花費(fèi)航空餐食，航空公司可能花費(fèi)100100多元的成本，還可多元的成本，還可 能引來(lái)投訴等麻煩。能引來(lái)投訴等

23、麻煩。 96 7 7、適時(shí)的并購(gòu)、適時(shí)的并購(gòu) 無(wú)論在經(jīng)濟(jì)景氣的時(shí)候，還是在經(jīng)濟(jì)衰退無(wú)論在經(jīng)濟(jì)景氣的時(shí)候，還是在經(jīng)濟(jì)衰退 的時(shí)候，西南航空公司靠著其簡(jiǎn)單的價(jià)值的時(shí)候，西南航空公司靠著其簡(jiǎn)單的價(jià)值 提供獲得了不簡(jiǎn)單的利潤(rùn)回報(bào)。即使在航提供獲得了不簡(jiǎn)單的利潤(rùn)回報(bào)。即使在航 空業(yè)界大幅度低迷的景況下，它反而又抓空業(yè)界大幅度低迷的景況下，它反而又抓 住了機(jī)會(huì)，一舉買(mǎi)金住了機(jī)會(huì)，一舉買(mǎi)金290290架架737737，在別人退，在別人退 縮的市場(chǎng)空間中填上自己的飛機(jī)?？s的市場(chǎng)空間中填上自己的飛機(jī)。 97 Presented by TeamFour 98 99 一、常規(guī)戰(zhàn)略成本管理操作建議一、常規(guī)戰(zhàn)略成本管理操作建議 二、幾點(diǎn)總結(jié)二、幾點(diǎn)總結(jié) 三、總結(jié)陳詞三、總結(jié)陳詞 100 ? ? 101 產(chǎn)生對(duì)管理者的不恰當(dāng)?shù)臐撛诩?lì)產(chǎn)生對(duì)管理者的不恰當(dāng)?shù)臐撛诩?lì) 有人對(duì)完全成本法的批評(píng)稱(chēng)為有人對(duì)完全成本法的批評(píng)稱(chēng)為“成本會(huì)成本會(huì) 計(jì)的黑洞計(jì)的黑洞”， 這是由于戰(zhàn)略上它可能會(huì)使管理者做出這是