某某上市公司績效管理體系設計方案+培訓管理制度+薪酬激勵體系設計方案一家企業(yè)三份制度方案完美呈現(xiàn)絕對原創(chuàng)】

1、第一冊： 某某上市公司績效管理 體系設計方案 目目 錄錄 第一章第一章總則總則.2 第二章第二章績效管理組織體系績效管理組織體系.5 第三章第三章績效管理程序績效管理程序.8 第四章第四章業(yè)績考核業(yè)績考核.11 第五章第五章年度綜合考核年度綜合考核.15 第七章第七章附則附則.18 附件一考核維度與指標體系.19 附件二通用能力指標庫.22 附件三專業(yè)能力指標庫.25 附件四態(tài)度指標庫（管理職系）.26 附件五態(tài)度指標庫（一般人員）.27 附件六考核分值、考核系數(shù)計算.28 附件七業(yè)績合同.31 附件八業(yè)績考核表.32 附件九能力評價表.33 附件十態(tài)度評價表.34 附件十一述職報告.35 附

2、件十二績效反饋面談表.37 附件十三績效改進計劃表.38 附件十四考核申訴表.39 附件十五員工申訴處理表.39 附件十六對外委托業(yè)務的績效考核辦法.40 第一章第一章總則總則 第一條第一條目的目的 為推動某某上市公司（以下簡稱“公司” ）戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，建立“業(yè)績導向、能 力提升”的績效評價體系，促進工作的持續(xù)改進，塑造責任與協(xié)作的企業(yè)文化，特制 定本管理制度。 第二條第二條適用范圍適用范圍 本制度適用于對公司總部各部門、所屬企業(yè)的單位績效管理以及對總部全體員工、 外派人員的個人績效管理。 所屬企業(yè)可參照本制度執(zhí)行，或者結合自身業(yè)務實際情況制訂具體管理辦法，經(jīng) 所屬企業(yè)董事會批準后執(zhí)行。 第

3、三條第三條基本原則基本原則 績效管理是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略、改進經(jīng)營管理的重要工具，應當遵循戰(zhàn)略導向、價值 導向，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。 （一） 目標牽引、閉環(huán)管理的原則 通過績效指標的制定，使公司的發(fā)展目標和經(jīng)營計劃，逐級分解、落實到各單位、 各崗位承擔的具體工作中。通過定期對目標要求與完成績效的比較，及時分析執(zhí)行偏 差，采取校正改進措施，從而保證了目標一致和管理閉環(huán)。 （二） 層層負責、團隊協(xié)作的原則 通過下級對上級的績效承諾，實行以職責為基礎的層次清晰的責任體系。通過公 司、單位與個人之間創(chuàng)造價值的關聯(lián)，促進各崗位之間的緊密協(xié)作。 （三） 公平公正，過程透明的原則 通過多維度、定量化的企業(yè)價值評價

4、體系，實現(xiàn)對單位和員工績效的客觀公正評 價。通過統(tǒng)一、公開的績效管理程序，實現(xiàn)評估過程的科學性、透明化，最終推動形 成價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配的良性循環(huán)。 （四） 溝通反饋、持續(xù)提升的原則 通過目標值與挑戰(zhàn)值的設定，通過績效全過程的溝通，雙方對目標要求的理解將 不斷趨同，各級管理者更加了解所屬單位和員工的工作動態(tài)，引導其持續(xù)改進工作、 提高效率，從而提升單位和公司的整體績效。通過以績效管理為基礎的薪酬調整、獎 金分配、晉職晉級、培訓輪崗等一系列人力資源激勵和開發(fā)政策，推動員工立足崗位、 挖掘潛力、快速成長。 第四條第四條考核維度、周期與考核對象考核維度、周期與考核對象 績效考核包括業(yè)績、能

5、力、態(tài)度三個維度。按照考核周期，分為季度考核和年度 考核。 （一） 季度業(yè)績考核：適用于對各部門的單位業(yè)績考核、以及除年薪制人員（見 公司薪酬激勵體系設計方案第三章）以外的管理職系、職能支持職系、專業(yè)技術 職系的正式員工； （二） 年度業(yè)績考核：適用于對各部門、所屬企業(yè)的單位業(yè)績考核、以及各職系 的正式員工； （三） 年度能力考核、態(tài)度考核：適用于各職系的正式員工。 季度考核，應當于每季度結束后 10 個工作日內完成；年度考核，應當于年度決算 結束后 20 個工作日內完成。 第五條第五條指標分類指標分類 各類績效指標的設定，原則上要符合導向性、一致性、關鍵性、影響性、挑戰(zhàn)性 的要求。 （見附件

6、一） （一） 業(yè)績維度，包括關鍵業(yè)績指標（KPI）與重要任務目標（GS）兩類指標。 KPI 評價體現(xiàn)考核期內工作的結果績效，GS 評價反映考核期內任務執(zhí)行的過程績效。 業(yè)績指標庫 。 （二） 能力維度，包括專業(yè)能力與通用能力兩類。 （見附件二、附件三） （三） 態(tài)度維度，根據(jù)不同職系選用不同態(tài)度指標。 （見附件四、附件五） 第六條第六條指標值指標值 考核指標和指標值每年核定一次，并根據(jù)考核需要分解為季度指標值。 指標值的設定，應當綜合考慮發(fā)展預測、同業(yè)標桿、歷史情況等確定。根據(jù)公司 的經(jīng)營計劃、全面預算等，由相關部門、崗位提出具體指標值，聽取考核主體和考核 對象意見后，由人力資源部、投資管理部

7、審核。 其中，KPI 的指標值可以分為基本目標值和挑戰(zhàn)目標值?；灸繕酥?，是完成計劃 預算所對應的目標值，挑戰(zhàn)目標值是對考核對象在該項指標完成效果上的最高期望值。 （見附件一） 第七條第七條指標權重指標權重 權重的設定，應當考慮單個指標在指標體系中的相對重要程度，以及該指標針對 不同的考核對象評價時的相對重要程度。 （一） 關鍵性：單個指標的權重不宜過大，一般不超過 30%；也不宜過小，一般 不低于 5%，否則難以在整體指標中體現(xiàn)出作用； （二） 差異性：指標之間的權重差異最好不低于 5%，以體現(xiàn)不同指標的重要性差 異； （三） 一票否決：對特別關鍵、影響全局性工作成果的指標可設立為“一票否決

8、” 指標，即如果某項關鍵指標未按標準完成，無論其它指標是否完成，當期的考核總分 都視為 0 分。 第二章第二章績效管理組織績效管理組織體系體系 第八條第八條領導機構領導機構 總裁辦公會負責統(tǒng)領公司績效管理工作，主要承擔以下職責： （一） 確定公司當期績效管理原則、績效改進方向，指導、監(jiān)督績效管理工作； （二） 審核績效管理制度及年度考核方案，并報董事會批準； （三） 審定各項績效管理實施細則； （四） 審定各單位（總部各部門、所屬企業(yè)）的績效指標庫； （五） 綜合平衡、審定單位的年度業(yè)績合同考評結果； （六） 綜合平衡、審定員工的年度考核結果； （七） 最終處理單位、員工考核申訴； （八） 總

9、裁指定的其它績效管理事項。 第九條第九條組織實施機構組織實施機構 （一） 人力資源部 1. 組織實施對部門的單位業(yè)績管理，包括更新相關部門業(yè)績指標庫（KPI+GS） 、 確定當期業(yè)績考核表（指標、目標值及權重） ，并開展相關考核； 2. 組織對總部員工的個人業(yè)績管理，包括組織制定業(yè)績指標庫、確定當期業(yè)績考 核表（指標、目標值及權重） ，并組織開展相關考核； 3. 組織實施對各類人員的個人能力績效、態(tài)度績效管理，包括組織制定能力評價 表（能力指標、評價標準、權重） 、態(tài)度評價表（態(tài)度指標、評價標準、權重） ，并組 織開展相關考核； 4. 培訓與指導各單位的員工績效管理工作，提供相關咨詢； 5.

10、檢查、監(jiān)督各單位的績效管理過程，對不規(guī)范行為進行糾正、指導與處理； 6. 匯總考核結果，作為績效工資、績效年薪和各類獎金發(fā)放等薪酬管理的依據(jù)； 7. 建立和維護員工各項績效考核結果數(shù)據(jù)庫，作為薪酬調整、職務升降、崗位調 動、培訓發(fā)展等人力資源開發(fā)的實施依據(jù)； 8. 收集分析內部對績效管理的改進建議，提交年度員工績效管理報告； 9. 協(xié)調、處理員工考核申訴的具體工作。 （二） 投資管理部 1. 組織對公司發(fā)展目標和年度經(jīng)營計劃的分解，開展對所屬企業(yè)的單位業(yè)績考評， 包括制訂業(yè)績合同（考評指標、評價標準、目標值及權重） ，匯總評估當期業(yè)績合同完 成情況； 2. 組織對公司外派關鍵崗位人員、所屬企業(yè)

11、高管人員的個人業(yè)績考評，包括制訂 業(yè)績指標庫（KPI+GS） ，確定業(yè)績合同（考評指標、目標值和權重） ，匯總評估業(yè)績合 同完成情況； 3. 定期組織公司經(jīng)營分析會，每季度至少一次，討論業(yè)績目標執(zhí)行情況，研究績 效提高措施； 4. 組建述職考評小組，對外派關鍵崗位人員、所屬企業(yè)高管人員等進行考評，匯 總評價結果； 5. 對上述單位和人員的考評結果上報審核，并通報審批的考核結果； 6. 建立和完善相關單位和人員的業(yè)績管理檔案。 第十條第十條績效執(zhí)行機構績效執(zhí)行機構 各部門負責人是績效管理的執(zhí)行者，實施本部門的績效管理，主要承擔以下職責： （一） 組織擬訂本部門各崗位的業(yè)績指標庫（KPI+GS）

12、； （二） 組織確定本部門員工的季度和年度的業(yè)績考核表（指標、目標值、權重） ； （三） 負責組織本部門員工的業(yè)績考核、能力評價、態(tài)度評價的評分； （四） 組織匯總、報送員工的績效實施情況和考評結果； （五） 負責組織所屬員工的績效輔導、結果反饋面談，并幫助員工制定和實施績 效改進計劃； （六） 配合投資管理部對業(yè)績合同的考評，提供考評所需數(shù)據(jù)信息； （七）配合人力資源部，協(xié)調處理本部門員工考核申訴； （八） 在人力資源部的指導下，組織維護和使用員工績效檔案。 第十一條第十一條 考評關系考評關系 對各級人員的考核關系主要為單向考評。公司高管層、外派董事監(jiān)事、所屬企業(yè) 總經(jīng)理及財務負責人，應當按

13、照公司法人治理要求和公司管控要求，定期向公司述職。 其他人員應當對本人的績效表現(xiàn)進行自我評估，但是僅作為上級對其考評的參考。 （一） 總裁、財務負責人、審計部負責人、所屬企業(yè)總經(jīng)理：由董事會考核，其 中審計部負責人可以由審計委員會主任委員考評、董事長審定； （二） 副總裁：由總裁、董事會考評，各占一定權重； （三） 部門負責人：由分管副總裁、總裁考評，各占一定權重。部門負責人是所 在部門的第一責任人，因此對其部門的業(yè)績考評，等同于對部門負責人的個人業(yè)績考 評； （四） 部門負責人以下的各職系正式員工：由直接上級考評，部門負責人審定。 不包括試用期員工、及考核期內缺勤超過 1/3 的員工； （五

14、） 工勤人員：由用工部門進行月度工作考核，報人力資源部備案； （六） 外派董事、監(jiān)事：由總裁辦公會考評，公司董事長審定； （七） 外派財務負責人：由公司財務部負責人、所屬企業(yè)主管領導考評，各占一 定權重，考評結果由公司董事長審定； （八） 外派其他關鍵崗位人員：由總裁辦公會考評，總裁審定； （九） 外派財務機構一般財務人員：由外派財務負責人考評，公司財務部負責人 審定； （十） 所屬企業(yè)副總經(jīng)理：由所屬企業(yè)總經(jīng)理考評，公司總裁辦公會審定； 對所屬企業(yè)的績效管理，需要履行必要的法律程序的，公司應當通過所屬企業(yè)董 事會履行相關的法律程序。 第十二條第十二條 對外委托業(yè)務及人員的績效管理對外委托業(yè)務

15、及人員的績效管理 見附件十六對外委托業(yè)務的績效考核管理辦法 。 第十三條第十三條 回避制度回避制度 人力資源部相關工作人員應當回避對本人的考核結果和處理，其考核結果和處理 建議由人力資源部負責人完成。 其他人員在考核實施中遇到應當回避情形，參照執(zhí)行。 第三章第三章績效管理程序績效管理程序 第十四條第十四條 共同設立考核指標共同設立考核指標 各個考核期初，直接上級應當結合工作進展，從指標庫中選取指標，經(jīng)過上下級 共同討論、設定目標值及權重，形成業(yè)績合同或者業(yè)績考核表。 （一） 對所屬企業(yè)的單位業(yè)績考核，由投資管理部牽頭制訂業(yè)績合同，與所屬企 業(yè)高管層進行充分溝通，經(jīng)總裁辦公會審議、公司董事會批準

16、后，組織各單位簽訂業(yè) 績合同（見附件七） ； （二） 對各部門的單位業(yè)績考核，由人力資源部組織各主管領導與部門負責人討 論，擬定季度和年度的業(yè)績考核表（見附件八） ，經(jīng)總裁辦公會審議、總裁批準后執(zhí)行， 其中審計部的業(yè)績考核表由董事會或者其審計委員會確定； （三） 對總裁、財務負責人、審計部負責人的個人業(yè)績考核，由董事會下達年度 業(yè)績合同，投資管理部和人力資源部備案； （四） 對副總裁的個人業(yè)績考核，由總裁根據(jù)年度經(jīng)營目標，與副總裁共同討論， 擬定業(yè)績合同，經(jīng)董事會批準后，由投資管理部組織簽訂業(yè)績合同； （五） 對外派董事、監(jiān)事、財務負責人的個人業(yè)績考核，由投資管理部牽頭制訂 業(yè)績合同，經(jīng)總裁辦

17、公會審議、公司董事會批準后，組織各外派關鍵崗位人員簽訂業(yè) 績合同； （六） 對部門負責人以下各職系的個人業(yè)績考核，由直接上級根據(jù)當期經(jīng)營目標、 部門計劃要求、崗位職責任務等，從崗位業(yè)績指標庫中抽取指標，經(jīng)上下級共同討論， 確定目標值、權重，擬訂季度和年度業(yè)績考核表，經(jīng)部門負責人審批后，報送人力資 源部備案； （七） 對工勤人員的個人工作考核，由用工部門擬定月度工作考核表，報送人力 資源部備案； （八） 所屬企業(yè)副總經(jīng)理的業(yè)績合同，應當報公司投資管理部、人力資源部備案。 第十五條第十五條 建立績效臺帳建立績效臺帳 根據(jù)確定的績效指標，各部門應當建立日?？冃_帳，記錄工作和考核內容，作 為績效評分

18、的依據(jù)；在考核對象有疑議時，績效臺帳作為原始依據(jù)，以便受理考核申 訴。 第十六條第十六條 過程溝通與督導過程溝通與督導 績效實施過程中，上級應對下屬工作進度與工作質量加以督導，收集必要的考評 數(shù)據(jù)。 （一） 直接上級應當不定期檢查考核對象的工作計劃完成情況，發(fā)現(xiàn)問題，及時 與考核對象溝通； （二） 投資管理部負責檢查所屬企業(yè)的業(yè)績完成情況，發(fā)現(xiàn)問題，及時與所屬企 業(yè)溝通，并向公司主管領導匯報； （三） 當階段實際業(yè)績低于預期目標時，直接上級應當與考核對象共同分析偏差 原因，提出績效改進計劃和具體實施方案（見附件十三）； （四） 當外部環(huán)境的重大變化或出現(xiàn)不可抗力，導致階段實際業(yè)績明顯高于或低

19、于預期目標時，考核對象須詳述偏差原因；直接上級須充分調查，預測變化趨勢，與 考核對象共同討論目標調整建議，并上報審批； （五） 直接上級負責指導、跟蹤考核對象績效改進計劃的落實情況，監(jiān)督改進效 果。 第十七條第十七條 考核評分考核評分 各考核主體對考核對象進行評分?？荚u人應當針對考核對象的績效表現(xiàn)，以對公 司負責、對工作負責、對員工負責的態(tài)度進行考評，并以客觀事實為依據(jù)。 人力資源部、投資管理部分別進行匯總上報。 第十八條第十八條 績效反饋與面談績效反饋與面談 直接上級負責向考核對象反饋最終考核結果，并進行績效面談（見附件十二） 。 績效面談，應當以提高下屬工作績效、發(fā)展下屬工作能力為目的。直

20、接上級應當 對考核對象的工作績效進行總結，并提出改進、提高的方向與措施。雙方共同設立下 一個績效周期的績效目標。 第十九條第十九條 考核結果應用考核結果應用 員工的季度考核、年度考核結果將應用到員工的績效工資確定、獎金分配、薪酬 調整、職務升降、崗位調配、員工培訓等工作上。 （一） 薪酬分配： 季度業(yè)績考核結果、年度業(yè)績考核結果，作為績效工資、年終效益獎金、績效年薪 等的計算依據(jù)，詳見公司薪酬激勵體系設計方案 。 （二） 綜合評級： 年度綜合考核結果，作為人力資源部對員工的年度評級依據(jù)。按照年度綜合考核 得分，劃為 S、A、B、C、D 五級。若考核得分拉不開差距，應當在同一職系或者同一 層級內

21、進行強制分布，可以參考下表所列的比例，使各等級的數(shù)量接近正態(tài)分布。 員工年度綜合評級標準員工年度綜合評級標準 評級評級SABCD 年度綜合考核得分年度綜合考核得分120130100120801006080 60 等級比例限制等級比例限制5%10%10%155020%255%10 （三） 職檔調整： 員工的年度綜合評級結果計入積分，作為調整個人職檔、薪檔的依據(jù)，詳見公司 員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃管理辦法 。 （四） 崗位調整： 對有上進心、忠誠度高的優(yōu)秀員工，可作為人才儲備，重點培養(yǎng)。崗位出現(xiàn)空缺 時，應當在該崗位的下一級員工中優(yōu)先考慮評級為“S”的員工。 對于績效表現(xiàn)較差的員工，結合人員招聘難度、

22、管理承受能力等公司實際情況， 可引入末位淘汰制。員工評級為“D”時，可對其提出績效整改計劃，如在限期內仍不 能達到標準，則予以淘汰；對于在三年內有兩次評級為“D”的員工，應當予以淘汰。 （五） 培訓發(fā)展 人力資源部應當對各項績效考核結果進行深入分析，找出可以通過針對性培訓來 改善業(yè)績、提升能力的因素。結合培訓需求調查，制定和實施相應的培訓計劃、培訓 方案。同時，應當對員工個人，提出有針對性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃指導，并輔導實施。 第四章第四章業(yè)績考核業(yè)績考核 第二十條第二十條 季度業(yè)績考核季度業(yè)績考核 季度業(yè)績考核適用于對各部門的單位業(yè)績考核、以及除年薪制人員以外的管理職 系、職能支持職系、專業(yè)技術職

23、系的正式員工，具體見下表： 季度業(yè)績考核季度業(yè)績考核 KPIKPIGSGS指標類別指標類別 考核對象考核對象 效益類效益類營運類營運類組織類組織類 GSGS 考核主體考核主體 部門/部門負責人20-30%20-30%10-20 30%-50 分管副總裁 60%，總裁 40% 經(jīng)理級人員 / 30-502040-60 部門負責人考評 主管及以下人員 / 20-401050-70 直接上級考評，部門負責人審 定 外派一般財務人員/20-401050-70 外派財務機構負責人考評，公 司財務部負責人審定 備注由統(tǒng)計報表/信息系統(tǒng)確定各類權重可根據(jù)實際調整 （一） 考核時間 季度業(yè)績考核在該季度結束后

24、 10 個工作日內完成，人力資源部負責匯總審查季度 業(yè)績考核結果。 （二） 考核形式 季度業(yè)績考核采用季度業(yè)績考核表形式（見附加八） 。 （三） 考核主體 KPI 指標的季度考核結果一般由統(tǒng)計報表或者信息系統(tǒng)確定。GS 指標的考評，由 各相關考核主體進行。 對部門的季度業(yè)績考核，等同于對部門負責人的業(yè)績考核。 部門負責人的 GS 指標，分管副總裁評分占 60%權重，總裁評分占 40%權重； 經(jīng)理級人員的 GS 指標，由部門負責人考評； 主管及以下員工的 GS 指標，由直接上級考評，部門負責人審定； 外派財務機構一般財務人員的 GS 指標，由外派財務機構負責人考評，公司財務部 負責人審定。 （四

25、） 業(yè)績指標 經(jīng)理級及以下人員不直接考核效益類指標，但個人業(yè)績考核結果與部門業(yè)績考核 結果掛鉤。 （五） 指標的權重 根據(jù)不同崗位承擔責任進行權重分布，對企業(yè)價值創(chuàng)造影響越大的，承擔 KPI 指 標的權重越大。 （六） 考核分值計算 季度業(yè)績考核結果主要影響季度績效工資的確定，具體分值計算見附件六。 第二十一條第二十一條 單位年度業(yè)績考核單位年度業(yè)績考核 年度業(yè)績考核適用于對各部門、所屬企業(yè)的單位業(yè)績考核、以及各職系的正式員 工。 單位年度業(yè)績考核單位年度業(yè)績考核 KPIKPIGSGS指標類別指標類別 考核對象考核對象 效益類效益類營運類營運類組織類組織類 GSGS 考核主體考核主體 考核考核

26、 形式形式 考核考核 組織者組織者 總部各部門 20-30%20-30%10-2030%-50 分管副總裁 60%，總裁 40% 業(yè)績考核 表 人力資 源部 所屬企業(yè) 30-4020-3010-2010-20 董事會考評業(yè)績合同 投資管 理部 備注由統(tǒng)計報表/信息系統(tǒng)確定 （一） 考核時間 應當于年度決算結束后 20 個工作日內完成。 （二） 考核形式 部門年度業(yè)績考核采用業(yè)績考核表形式，所屬企業(yè)年度業(yè)績考核采用業(yè)績 合同 （見附件七） 。 （三） 考核主體 KPI 指標的考核結果一般由統(tǒng)計報表或者信息系統(tǒng)確定。 所屬企業(yè)的 GS 指標，由董事會考核； 總部各部門年度業(yè)績考核結果，為四個季度的

27、業(yè)績考核結果的平均分；部門的 GS 指標，分管副總裁占 60%權重，總裁占 40%權重；其中，審計部的 GS 指標，可以由審 計委員會主任委員考評、董事長審定。 （四） 考核分值計算 年度業(yè)績考核結果主要影響年度獎金的分配，具體分值計算見附件六。 第二十二條第二十二條 年薪制人員的年度業(yè)績考核年薪制人員的年度業(yè)績考核 （一） 考核時間 應當于年度決算結束后 20 個工作日內完成，投資管理部負責匯總年薪制人員的年 度業(yè)績考核結果，并將經(jīng)批準的考核結果遞送人力資源部。 （二） 考核形式 年薪制人員的業(yè)績考核采用年度業(yè)績合同形式（見附件七） 。 （三） 考核主體 KPI 指標的考核結果一般由統(tǒng)計報表

28、或者信息系統(tǒng)確定。 1. 總裁、財務負責人的 GS 指標，由董事會考核； 2. 副總裁的 GS 指標，總裁評分占 70%權重，董事會評分占 30%權重； 3. 外派董事、監(jiān)事的 GS 指標，由總裁辦公會考評，公司董事長審定； 4. 外派財務負責人的 GS 指標，公司財務部負責人評分占 60%權重、所屬企業(yè)主管 領導評分占 40%權重，考評結果由公司董事長審定； 5. 外派其他關鍵崗位人員的 GS 指標，總裁辦公會考評，總裁審定； 所屬企業(yè)總經(jīng)理的年度業(yè)績考核結果，等同于對所屬企業(yè)的年度業(yè)績考核。 （四） 考核分值計算 年度業(yè)績考核結果主要影響績效年薪的確定，具體分值計算見附件六。 第二十三條第

29、二十三條 部門負責人的年度業(yè)績考核部門負責人的年度業(yè)績考核 部門負責人的業(yè)績考核，等同于部門年度業(yè)績考核；年度業(yè)績考核結果為四個季 度業(yè)績考核結果的平均分。 第二十四條第二十四條 各職系其他正式員工的年度業(yè)績考核各職系其他正式員工的年度業(yè)績考核 各部門負責人以下人員的年度業(yè)績考核不須單獨進行，年度業(yè)績考核結果為四個 季度的業(yè)績考核結果的平均分。年度決算結束后 20 個工作日內，各部門負責人組織完 成各崗位業(yè)績考核表評分，并送交人力資源部匯總審查。 考核期內崗位正常變動，應由原有崗位、現(xiàn)有崗位的上級分別評分，并以實際工 作時間為權重加和。 試用期已滿、但來司不滿一年的員工，年度業(yè)績考核取其所有參

30、加考核的季度業(yè) 績考核結果的平均分。 若在年度業(yè)績考核時，員工試用期已滿但不滿一個季度，則取所在部門所有員工 的考核分數(shù)的平均分。 年度業(yè)績考核結果的具體分值計算, 見附件六。 第五章第五章年度綜合考核年度綜合考核 第二十五條第二十五條 能力考核能力考核 （一） 考核時間 年度能力考核，應當由人力資源部組織于年度決算結束后 20 個工作日內完成。 （二） 考核內容與考核主體 能力考核包括對專業(yè)能力、通用能力的考核，見附件二、附件三。 管理職系人員的能力考核，由直接上級和間接上級評分； 其他職系，資深級（專家級） 、高級人員，由部門負責人和分管領導評分；中級、 初級人員，由直接上級和部門負責人評

31、分。當各職系的專業(yè)梯隊建立后，可以由本職 系的資深級（專家級）人員替代部門負責人，對中級、初級人員進行能力評分。 年度能力考核年度能力考核 考核內容考核內容 考核對象考核對象 專業(yè)能力專業(yè)能力 通用能力通用能力 考核主體考核主體 副總裁70%30%述職考評小組 外派關鍵崗位人員70%30%述職考評小組 部門負責人60%40%述職考評小組 部門副職、經(jīng)理60%40%部門負責人 60%、分管副總裁 40% 管理 職系 主管60%40%經(jīng)理 60%、部門負責人 40% 資深級、高級70%30%部門負責人 60%、分管副總裁 40% 職能支 持職系 初級、中級60%40% 直接上級 60%、 部門負責

32、人（或資深級人員）40% 專家級、高級70%30%部門負責人 60%、分管副總裁 40% 專業(yè)技 術職系 初級、中級60%40% 直接上級 60%、 部門負責人（或專家級人員）40% （三） 考核形式 能力考核采用能力評價表形式（見附件九） 。 管理職系的部門負責人及以上人員的能力考核，應當與年度述職相結合，見附件 十一。 （四） 考核分值計算 年度能力考核結果應用于年度綜合考核、職業(yè)發(fā)展，具體分值計算見附件六。 第二十六條第二十六條 態(tài)度考核態(tài)度考核 （一） 考核時間 年度態(tài)度考核，應當由人力資源部組織于年度決算結束后 20 個工作日內完成。 （二） 考核內容與考核主體 對于副總裁、部門負責

33、人、外派關鍵崗位人員，由述職考評小組進行態(tài)度評分； 對于各職系的其他人員，由直接上級進行態(tài)度評分。 上述相關態(tài)度指標及評價標準，見附件四、附件五。 （三） 考核形式 態(tài)度考核采用態(tài)度評價表形式（見附件十） 。 管理職系的部門負責人及以上人員的態(tài)度考核，應當與年度述職相結合。 （四） 考核分值計算 年度態(tài)度考核結果應用于年度綜合考核，具體分值計算見附件六。 第二十七條第二十七條 年度綜合考核年度綜合考核 （一） 考核方式 年度綜合考核不需單獨進行，由人力資源部負責將員工的年度業(yè)績考核結果、能 力考核結果、態(tài)度考核結果，加權求和后，得到員工年度綜合考核結果。 （二） 考核時間 在年度決算結束后 2

34、0 個工作日內，人力資源部應當匯總各項考核結果。 （三） 考核分值計算與結果應用 人力資源部根據(jù)年度綜合考核結果得分，將考核結果應用于薪酬積分、職務升降、 崗位調配、員工職業(yè)發(fā)展與培訓等工作。具體分值計算見附件六。 第二十八條第二十八條 年度述職年度述職 （一） 每年末，由投資管理部會同人力資源部，組織召開述職考評會； （二） 對應由公司董事會考核的人員，包括總裁、財務負責人、所屬企業(yè)總經(jīng)理 以及公司審計部負責人的述職考評，由董事長主持；對副總裁、外派董事、外派監(jiān)事 以及其他外派關鍵崗位負責人（不包括外派財務負責人）的述職考評，由總裁主持； （三） 各述職人員應提前 5 個工作日遞交述職報告，

35、由投資管理部提交總裁辦公 會、董事長（可由董事會秘書轉交） ； （四） 述職者首先述職 1520 分鐘，然后回答述職評價小組及其它與會人員的提 問 1015 分鐘； （五） 述職考評小組做出述職評價，并按照考核主體分工對述職者的 GS 指標進行 評分，由投資管理部匯總統(tǒng)計、形成對年度業(yè)績合同的考核。同時，述職考評小組填 寫能力評價表和態(tài)度評價表 ，由人力資源部匯總統(tǒng)計述職者的能力考核得分、 態(tài)度考核得分以及年度綜合考核得分。 第七章第七章附則附則 第二十九條第二十九條 考核申訴考核申訴 （一） 申訴受理機構 人力資源部統(tǒng)一負責員工申訴的協(xié)調、處理。被考核人如對考核結果不清楚或者 持有異議，可以

36、向人力資源部申訴。 （二） 提交申訴 員工以書面形式向人力資源部提交申訴表（見附件十四） ，內容包括：申訴人姓名、 所在部門、申訴事項、申訴理由。 （三） 申訴受理 人力資源部接到員工申訴后，應在 3 個工作日內作出是否受理的答復。對于申訴 事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。 受理的申訴事件，首先由人力資源部對員工申訴內容進行調查，然后與員工所在 部門負責人進行協(xié)調、溝通。 （四） 申訴處理答復 人力資源部應在 15 個工作日內將處理結果通知申訴人。 對于員工申訴的處理應當采用申訴處理表的形式備案，見附件十五。 第三十條第三十條 保密要求保密要求 績效管理的過程文件（包括各類評分

37、表、統(tǒng)計表）嚴格保密，考核結果只反饋到 個人及其上級，不予公布。 第三十一條第三十一條 本制度經(jīng)董事會審議批準后實施。本制度由人力資源部負責解釋、修本制度經(jīng)董事會審議批準后實施。本制度由人力資源部負責解釋、修 訂。訂。 附件一附件一 考核維度與指標體系考核維度與指標體系 第一條第一條績效考核維度包括業(yè)績維度、能力維度、態(tài)度維度。每一個考核維度由 相應的具體考核指標組成，根據(jù)不同的考核周期、不同的考核對象，可采用不同的考 核維度及考核指標。 鑒于公司處于籌建期，績效管理初步運行，建議主要采用業(yè)績維度，待人力資源 部門配備、工作正常運轉后，再加入能力維度和態(tài)度維度。 績效考核維度與指標分布表績效考

38、核維度與指標分布表 業(yè)績維度業(yè)績維度能力維度能力維度 考核對象考核對象 考核考核 周期周期 效益類效益類營運類營運類組織類組織類GS通用能力通用能力專業(yè)能力專業(yè)能力 態(tài)度態(tài)度 維度維度 總裁、財務負責人年度 副總裁年度 所屬企業(yè)/總經(jīng)理年度 季度 總部各部門 年度 季度 總部部門負責人 年度 季度 經(jīng)理、主管 一般員工 年度 季度 外派關鍵崗位人員 年度 第二條第二條業(yè)績維度，分為關鍵業(yè)績指標（KPI）與重要任務目標（GS）兩類。KPI 考核，通過量化關鍵業(yè)績指標來衡量考核對象完成主要經(jīng)營活動效果，體現(xiàn)考核期內 的本職工作結果績效。GS 考核，通過重點任務目標的完成效果定性評價，來衡量考核 對

39、象工作職責范圍內的一些對長期性、輔助性、難以量化的關鍵工作任務完成情況， 體現(xiàn)工作過程績效。 第三條第三條關鍵業(yè)績指標（KPI） ，由經(jīng)營目標逐級分解與考核對象的職責相結合產(chǎn) 生，同時確定各項目標的工作產(chǎn)出、預計完成期限以及評價標準等。KPI，一般分為效 益類、營運類、組織類指標。 （一） 效益類指標，是反映經(jīng)營管理情況的重要財務數(shù)據(jù)，從不同側面反映經(jīng)營 業(yè)績和現(xiàn)金收入能力，包括投資回報率、利潤總額、自由現(xiàn)金流等。從價值創(chuàng)造最大 化的經(jīng)營導向和公司業(yè)績整體意識出發(fā)，公司中高層經(jīng)營管理人員、業(yè)務價值鏈上的 關鍵崗位都應考核效益類指標。 （二） 營運類指標，是衡量利用營運手段，實現(xiàn)本單位及崗位經(jīng)營

40、目標的指標。 （三） 組織類指標，是衡量貫徹執(zhí)行公司工作方針、創(chuàng)造良好工作環(huán)境、保持內 部溝通、加強隊伍建設、培育企業(yè)文化的指標。 第四條第四條KPI 的設定 由人力資源部、投資管理部牽頭，各部門/崗位會同上級共同設計和選擇。指標一 經(jīng)確定，原則上不作調整。如遇不可抗拒力等特殊情況確需調整，由考核對象提出書 面申請，并按規(guī)定程序審批。未獲批準的，仍以原指標為準。 KPI 指標的選擇和基本目標值、挑戰(zhàn)目標值的確定，要與實現(xiàn)公司總體經(jīng)營目標緊 密結合，與崗位和職責相一致，做到具體明確、重點突出、簡便易行，并有時間、數(shù) 量和質量要求，還要具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。 第五條第五條GS 的設定 工作目標的設

41、定，要根據(jù)考核對象的崗位職責，結合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，充分反 映考核主體對考核對象工作的期望和要求，做到具體明確，科學合理，與量化的 KPI 指標互相銜接、互為補充，構成全方位考評考核對象關鍵工作表現(xiàn)的體系。 具體設定時，考核主體應了解考核對象實現(xiàn)重要任務目標需要的資源和支持，指 導考核對象制定工作計劃；考核主體要與考核對象充分溝通，最后達成一致意見。 第六條第六條GS 的評估級別 工作目標完成效果評價，不同于 KPI 考核，它不是根據(jù)現(xiàn)有經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出確 切的業(yè)績結果，其完成分值是以考核主體的評級實現(xiàn)的。根據(jù)考核對象的工作表現(xiàn)， 一般分為三級。 （一）第一級為未達到預期：考核對象職責范圍內關

42、鍵工作中數(shù)項或多數(shù)未達 到目標；關鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了本部門整體業(yè)務目標的實現(xiàn)；未表現(xiàn)出 任職崗位應有的個人素質能力。 （二）第二級為達到預期：考核對象在職責范圍內大部分關鍵工作達到了目標； 在少數(shù)領域的表現(xiàn)超出了設定的目標；為本部門重要任務目標（GS）做出了貢獻；表 現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個人素質能力。 （三）第三級為超出預期：考核對象在職責范圍內許多關鍵工作實際表現(xiàn)遠超 出預期目標；成功完成了額外的工作，并為本部門重要任務目標（GS）的實現(xiàn)做出了 貢獻；表現(xiàn)出了超過預期目標要求的個人素質能力。 業(yè)績考核時，將根據(jù)考核對象在每項關鍵工作目標上的完成情況，對其工作績效 按以上等級標準確定

43、級別檔次。 第七條第七條能力維度 能力維度，分為專業(yè)能力與通用能力兩類，不同職系所需的能力要求并不完全相 同。專業(yè)能力是指完成本職工作所需具有的專業(yè)技能，通用能力是指不同層面的員工 所需具有的一般管理技能，如溝通能力、執(zhí)行能力等。 第八條第八條態(tài)度維度 態(tài)度維度，指員工對待工作的態(tài)度，不同層面的員工所需具有的工作態(tài)度要求不 同。 第九條第九條指標評價標準的制定。 每一項設定的工作目標，都要制定相應的評估標準。評估標準應該是可衡量的， 應既具挑戰(zhàn)性又具可實現(xiàn)性，并被考核主體和考核對象一致認同。 （一） 導向性：指標必須能夠體現(xiàn)公司戰(zhàn)略意圖、或者工作舉措要求； （二） 可控性：指標能夠測量或具有明

44、確的評價標準，一般是考核對象所能影響 或改變的； （三） 關鍵性：指標項不宜過多，注重于對業(yè)績有直接影響的關鍵指標，關鍵指 標一般不超過十個； （四） 挑戰(zhàn)性：目標值不宜過高或過低，應使考核對象經(jīng)過努力可以達到； （五） 一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標 為基準。 附件二附件二 通用能力指標庫通用能力指標庫 評價等級評價等級超出目標超出目標達到目標達到目標接近目標接近目標遠低于目標遠低于目標 評分評分 4 43 32 21 1 1 1、人際交往能力、人際交往能力 關系建立 容易與他人建立可信賴 的積極發(fā)展的長期關系 能夠與他人建立可信 賴的長期關系 較為自我，不

45、易與 他人建立長期關系 剛愎自用,不易與 他人相處，自我封 閉 團隊合作 善于與他人合作共事， 相互支持，充分發(fā)揮各 自的優(yōu)勢，保持良好的 團隊工作氛圍 能夠與他人合作共事， 相互支持，保證團隊 任務的完成 團隊合作精神不強， 對工作有影響 不能與他人很好合 作，獨斷專行 解決矛盾 巧妙地和建設性地解決 不同矛盾 能夠解決已發(fā)生的矛 盾，不致對工作產(chǎn)生 大的負面影響 解決矛盾手法生硬， 影響工作順利進行 遇到矛盾不知如何 解決 敏感性 對他人較關心，容易感 知別人的想法，體諒他 人，善于領會他人的請 求，并付之于適當言行 能關心他人，體諒他 人，領會他人的請求， 有時幫助想辦法解決 有時能關心

46、他人， 體會他人的苦衷 不太關心他人，對 他人的需求毫無感 覺 2 2、影響力、影響力 團隊發(fā)展 易于與他人溝通，積極 促進團隊協(xié)作，在團隊 中是自然的核心人物， 并能引導團隊達到組織 目標 能夠根據(jù)公司要求努 力促進團隊的協(xié)作和 溝通，使工作順利開 展 尚能與他人合作， 但協(xié)調不善，影響 工作 無法與人協(xié)調 說服力 能夠表述自己的主張、 論點及理由，比較容易 的說服他人接受某一看 法與意見 能說服下級、同事、 上級接受某一看法與 意見 說服別人比較困難無法說服別人，或 咄咄逼人，或逃避 退讓 應變能力 待人處世很靈活，善于 審時度勢，很容易適應 崗位、職位或管理的變 化所帶來的沖擊，并能 順

47、應其變化很快適應環(huán) 境，取得主動 待人處世較靈活，能 夠根據(jù)公司要求，認 可公司變化所帶來的 沖擊，并能順利的完 成轉變 對公司的變化或角 色的轉變不太適應， 工作開展有困難 待人處世刻板，適 應性差 影響能力 能積極影響他人的思維 方式和努力方向 能以自己積極的言行 帶領大家努力工作 有時能影響他人對他人幾乎無影響 力 3 3、領導能力、領導能力 評估 能合理評價他人的技能 和績效，使下屬心服口 服，并能使下屬明確努 力方向 能較為合理的評價他 人的技能和績效，指 出其不足 能夠按公司要求對 他人作評估 無法正確評估他人 反饋培訓 善于了解下屬需要，通 過一對一的反饋和培訓 以幫助他人成長和

48、發(fā)展 能夠根據(jù)實際情況， 通過培訓和反饋幫助 他人成長和發(fā)展 不能很好的利用反 饋和培訓的手段 對下屬的工作無反 饋和培訓 授權 善于分配工作與權力， 并能積極傳授工作知識， 引導部屬完成任務 能夠順利分配工作與 權力，有效傳授工作 知識，完成任務 欠缺分配工作、權 力及指導部屬之方 法，任務進行偶有 困難 不善分配工作與權 力，缺乏指導員工 的方法，內部時有 不服怨言 激勵 了解他人的需求，善于 引導下級積極主動地工 作，用獎勵和表彰等方 式提高積極性，并使員 工積極努力地工作 有制度，能夠利用獎 勵和表彰等方式提高 員工積極性 有一定的制度，但 不能充分發(fā)揮作用， 無改進措施，員工 積極性

49、不高 工作主要靠命令與 指示 建立期望 善于與員工溝通，給下 屬訂立明確合理的工作 目標和標準并建立合理 的期望 能夠與員工溝通，給 下屬訂立明確的期望 目標和標準 能夠給下屬訂立工 作標準和分配任務 無法給員工建立期 望 責任管理 能夠充分與下屬溝通， 督導員工的工作進展及 時反饋和培訓，讓下屬 對自己的工作擔負責任 能夠與下屬溝通，注 重過程管理，指導和 協(xié)助員工完成任務 雖能與員工溝通但 缺乏對員工的指導 和協(xié)助 放任自流 4 4、溝通能力、溝通能力 口頭溝通 簡明扼要，具有出色的 談話技巧，易于理解 抓住要點，表達意圖， 陳述意見，不太需要 重復說明 語言欠清晰，但尚 能表達意圖，有時

50、 需反復解釋 含糊其詞，意圖不 明 傾聽 能夠很好的傾聽別人的 傾述，很快明白傾述人 的想法和要求 能夠注意傾聽，力求 明白 能夠傾聽，有時一 知半解 不注意傾聽，常常 不知對方所云 書面溝通 表達清晰、簡潔，易于 理解，無可挑剔 幾乎不需修改補充， 比較準確的表達意見 文章不夠通順，但 尚能表達清楚主要 意圖 文理不通，意圖不 清，需作大修改 溝通理解 能力 表達能力出色，工作中 和領導及同事溝通順暢； 能完全理解領導的意圖； 能完全理解崗位的職責 和分配的任務 表達能力一般但工作 中和領導及同事溝通 沒有問題；工作中能 理解領導的意圖和崗 位的職責和分配的任 務 工作中和領導及同 事溝通有

51、時會出現(xiàn) 問題；基本能理解 領導的意圖和崗位 職責和分配的任務 工作中和領導及同 事溝通困難不太能 理解領導的意圖和 崗位的職責和分配 的任務 5 5、判斷和決策能力、判斷和決策能力 戰(zhàn)略思考 能透過現(xiàn)象看本質，把 握組織面臨的挑戰(zhàn)和機 會，兼顧短期和長遠目 標 能夠根據(jù)現(xiàn)狀，了解 組織面臨的挑戰(zhàn)和機 會 主要忙于事務性工 作，有時也會注意 公司的前景和對策 等問題 對企業(yè)的將來不太 關心，也不注意工 作上可能出現(xiàn)的機 會和挑戰(zhàn) 創(chuàng)新能力 工作中能不斷提出新想 法、新措施，善于學習， 注意規(guī)避風險，銳意求 新，工作中有較大創(chuàng)新 工作中能夠努力學習， 提出新想法、新措施 與新的工作方法并有 風險

52、意識 按步就班，很少提 出新想法、新措施 與新的工作方法 因循守舊，墨守成 規(guī) 解決問題 的能力 能迅速理解并把握復雜 的事物，發(fā)現(xiàn)關鍵問題、 找到解決辦法 問題發(fā)生后，能夠分 辨關鍵問題，找到解 決辦法，并設法解決 發(fā)現(xiàn)問題，能夠想 辦法解決，但有時 抓不注關鍵 遇到問題，束手無 策 推斷評估 能力 對所做決策有良好的權 衡和判斷評估 大致能作出正確的判 斷和評估 對事物有大概的判 斷和評估，缺乏方 法和手段，結果不 能十分可信 對日常工作經(jīng)常判 斷失誤，耽誤工作 進程 決策能力 善于確定決策時機，提 出可行方案，合理權衡， 優(yōu)化選擇，對困難的事 件處理果斷得當 善于確定決策時機， 提出可行

53、方案，但在 權衡、選擇時偶有適 當，大多數(shù)日常事務 處理果斷得當 能夠確定決策時機， 但很少提出可行方 案，常求助于他人 遇事優(yōu)柔寡斷，缺 乏主見 6 6、計劃和執(zhí)行能力、計劃和執(zhí)行能力 準確性 能夠按照計劃嚴格執(zhí)行， 并確保在每個細節(jié)上減 少差錯 能按照計劃執(zhí)行，比 較注意細節(jié)，偶有差 錯發(fā)生并能迅速改正 能大致按計劃執(zhí)行， 不太注意細節(jié)，偶 有差錯發(fā)生 工作無計劃，隨意， 常出差錯 效率 時間和資源的利用達到 最佳，工作效率高，完 成任務速度快，質量高， 效益好 工作效率尚可，能分 清主次，能夠按時完 成工作，基本保證質 量 工作效率較低，需 要別人幫助才能完 成任務 工作不分主次、效 率

54、低，經(jīng)常完不成 任務 計劃和組 織 具有極強的制定計劃的 能力，能自如的指揮調 度下屬，通過有效的計 劃提高工作效率，以最 佳的結果為目的 能根據(jù)企業(yè)的要求， 制定相應程序和計劃， 在權限范圍內配置資 源，明確目標和方針， 以及確保供應的保障 制定計劃和組織實 施有難度，需要別 人幫助方能進行 做事無計劃，缺乏 組織能力 附件三附件三 專業(yè)能力指標庫專業(yè)能力指標庫 評價等級評價等級超出目標超出目標達到目標達到目標接近目標接近目標遠低于目標遠低于目標 評分等級評分等級 4 43 32 21 1 基礎知識基礎知識 知識面廣博，自然 科學和社會科學知 識都很豐富，對某 些問題有較深的研 究 知識面較

55、廣，對自 然科學和社會科學 知識都有較多了解 知識面一般，除本 行業(yè)知識外，對其 他知識略知一二 知識面較窄，除本 行業(yè)外，對其他知 識了解甚少 專業(yè)知識專業(yè)知識 系統(tǒng)全面掌握本專 業(yè)理論知識，對某 些問題有獨立見解， 是本專業(yè)內的行家 掌握本專業(yè)的理論 知識，具有一定的 深度 一般地掌握本專業(yè) 的知識，能夠滿足 工作要求 對本專業(yè)知識僅有 粗淺的了解，影響 工作的正常開展 專業(yè)技能專業(yè)技能 業(yè)務水平高超，理 論功底和技術水平 扎實，并能得到領 導和同事的一致認 可 業(yè)務水平能達到崗 位要求，能夠完成 上級安排的各項崗 位職責范圍內的工 作 業(yè)務水平基本能達 到崗位要求，但仍 需一定的努力才能

56、 完全勝任該崗位工 作 業(yè)務能力一般，工 作中經(jīng)常出現(xiàn)差錯 實務知識實務知識 全面掌握實務知識， 精通實務內容，除 出色完成本員工作 外，還能指導同事 的工作 掌握實務知識，能 出色完成本員工作， 一定程度指導同事 的工作 基本掌握實務知識， 能獨立處理較為復 雜的實務工作 實務知識沒有完全 掌握，需要同事的 幫助才能完成工作 工作技能工作技能 本員工作操作和處 理關系嫻熟，具有 各種本員工作所需 要的資格證書 具有本員工作所需 要的資格證書，工 作過程中熟練處理 各類關系 熟悉本員工作流程， 能完成工作任務， 但有些吃力 對本員工作不夠熟 悉，基本技能不完 全具備，不能獨立 完成工作任務 學

57、習能力學習能力 能夠積極的學習各 方面的知識，注重 不斷提高自己的能 力，遇到問題虛心 向別人請教，能不 斷的積累經(jīng)驗 認真學習工作所需 的專業(yè)知識和崗位 技能，并在工作中 能不斷總結提高解 決實際問題的能力 能夠學習工作中所 需的專業(yè)知識和崗 位技能，參加企業(yè) 組織的培訓，培訓 的考察能夠通過， 但是主動性不夠， 涉獵面不廣 很少學習工作中所 需的知識和技能， 培訓考核成績較差， 工作中遇到問題不 能虛心聽取別人意 見 附件四附件四 態(tài)度指標庫（管理職系）態(tài)度指標庫（管理職系） 項目項目超出預期超出預期達到預期達到預期低于預期低于預期遠低于預期遠低于預期 評分等級評分等級 4 43 32 2

58、1 1 關注目標、關注目標、 積極準備積極準備 充分準備,并積極 組織，能充分利 用各種資源 有準備,且充分，有 明確的目標和具體 規(guī)劃 有準備,但不充分， 工作目標不明確 工作無計劃，無準 備，不得要領 關注變革、關注變革、 靈活應對靈活應對 善于根據(jù)環(huán)境變 化迅速調整行為 及制度，發(fā)展新 的方法，改變慣 例，較快適應新 的工作環(huán)境和工 作方式 通常依照慣例行事， 但也能根據(jù)環(huán)境變 化變通行事，以取 得良好效果 很少打破成規(guī)，偶 爾也會變通 只會按慣例行事， 做事僵化，不會變 通 關注以公司關注以公司 為發(fā)展導向為發(fā)展導向 時刻關心企業(yè)發(fā) 展,帶領員工為實 現(xiàn)企業(yè)目標創(chuàng)造 性的開展工作， 成

59、績卓著 關心企業(yè)發(fā)展，能 將單位目標與企業(yè) 目標較好地結合 能關注企業(yè)發(fā)展， 但沒有大局觀，不 能正確處理局部與 全局、部門與企業(yè) 的關系 對企業(yè)發(fā)展不關心， 得過且過，無進取 心 關注學習、關注學習、 培養(yǎng)下屬培養(yǎng)下屬 重視知識更新， 關注員工知識學 習，能主動提出 并實施培訓計劃 注重自我培訓和對 員工的培訓，組織 參加企業(yè)培訓 偶爾學習，但不關 心員工學習 不學習，不參加企 業(yè)培訓，也不關心 員工的學習， 嚴格自律、嚴格自律、 以身作則以身作則 以身作則，嚴于 律己，表率作用 明顯，敢于同不 良作風做斗爭 遵章守紀，不違規(guī)， 并對下屬嚴格要求 較少違規(guī)我行我素，時有違 規(guī) 附件五附件五

60、態(tài)度指標庫（一般人員）態(tài)度指標庫（一般人員） 項目項目超出預期超出預期達到預期達到預期低于預期低于預期遠低于預期遠低于預期 評分等級評分等級 4 43 32 21 1 關注任務、關注任務、 恪盡職守恪盡職守 除了認真完成本職 工作外，能積極協(xié) 助他人做好工作 工作認真，按時完 成任務 需要經(jīng)常在他人的 幫助下才能完成任 務 經(jīng)常不能完成任務 關注責任、關注責任、 勇挑重擔勇挑重擔 勇于承擔責任，愿 意承擔更多的責任， 并能認真的履行責 任 有較強的責任感， 對承擔的工作認真 完成 除了本職工作外， 不愿意更多地承擔 責任 工作推諉，不愿意 承擔責任 虛心好學、虛心好學、 積極上進積極上進 有很