生產(chǎn)管理基礎(chǔ)生產(chǎn)計(jì)劃管理

1、生產(chǎn)管理基礎(chǔ) 生產(chǎn)計(jì)劃管理雖然已經(jīng)有一些生產(chǎn)制造型企業(yè)，開始將生產(chǎn)計(jì)劃的管理納入Logistics 或物流管理部門的業(yè)務(wù)范疇， 但多數(shù)的企業(yè)還是將它們分割開來（特別在業(yè)務(wù)上）。而這種分割也同時(shí)造成了成品的物流管理（在外資企業(yè)中也常稱為 OutboundLogistics ）與原料的物流管理（也常稱為 InboundLogistics ）的分離。正如，我們可以經(jīng)常看到公司的成品調(diào)配、儲(chǔ)運(yùn)與原材料計(jì)劃、采購人員在業(yè)務(wù)上很少往來。 “有什么必要呢？”原材料計(jì)劃和采購人員經(jīng)常會(huì)說， “我們只需根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來安排我們的工作?！钡绻a(chǎn)計(jì)劃的目標(biāo)不正確，那么原料的物流管理工作將陷于被動(dòng)或低效。由此可見，

2、生產(chǎn)計(jì)劃管理是銜接成品物流和原材料物流的關(guān)鍵。可是， 生產(chǎn)計(jì)劃又是根據(jù)什么來制訂的呢？一般地講， 有兩種計(jì)劃模式：按訂單生產(chǎn)（ MaketoOrder ）和按庫存生產(chǎn)（ MaketoStock ）。第一種模式多發(fā)生在專用產(chǎn)品或投標(biāo)項(xiàng)目以及大的明確的訂單的生產(chǎn)。 這種模式生產(chǎn)的企業(yè)一般在接到最終用戶的訂單或中標(biāo)之前， 是不備有成品庫存的。 而客戶也同意等待一定的交付期。 第二種模式則適用于通用產(chǎn)品的生產(chǎn)（類似Dell 這類企業(yè)除外，它們?yōu)榈谝环N模式）。這種企業(yè)，由于最終用戶往往不愿過多的等待時(shí)間，而不得不自己保有或在渠道中保有一定的庫存而企業(yè)認(rèn)為庫存不夠時(shí)， 再通過生產(chǎn)來補(bǔ)足。 多數(shù)企業(yè)可能會(huì)遇

3、到第二種模式 （本文的多數(shù)討論適用于該種模式）。對(duì)于按庫存生產(chǎn)的企業(yè)， 上述的業(yè)務(wù)分離狀況將使企業(yè)很難規(guī)劃自己的資源（如成品、半成品和原料庫存的合理配置）。如果我們以整個(gè)價(jià)值鏈 （或供應(yīng)鏈） 的眼光來看， 企業(yè)的目的將是交付某種需求。而企業(yè)本身的價(jià)值將是識(shí)別某種需求并通過技術(shù)、 生產(chǎn)以及組織和調(diào)配資源來交付這種需求。 庫存在這里將不再被看作成靜止的， 而是流動(dòng)的，并且在其流動(dòng)的過程中（如圖 1 中的從左到右）不斷增值。物流需求計(jì)劃（DRP ，參見以前的文章）、生產(chǎn)計(jì)劃和原料采購計(jì)劃則是有機(jī)地聯(lián)系在一起， 且步調(diào)一致。 而生產(chǎn)計(jì)劃的目的也不僅僅局限于交付，同時(shí)還要滿足使得總物流成本（此處為廣義的

4、，包含生產(chǎn)制造成本）最小。雖然已經(jīng)有一些生產(chǎn)制造型企業(yè)，開始將生產(chǎn)計(jì)劃的管理納入 Logistics 或物流管理部門的業(yè)務(wù)范疇， 但多數(shù)的企業(yè)還是將它們分割開來 （特別在業(yè)務(wù)上） 。 而這種分割也同時(shí)造成了成品的物流管理 （在外資企業(yè)中也常稱為 OutboundLogistics ）與原料的物流管理（也常稱為 InboundLogistics ）的分離。正如，我們可以經(jīng)?？吹焦镜某善氛{(diào)配、儲(chǔ)運(yùn)與原材料計(jì)劃、采購人員在業(yè)務(wù)上很少往來。 “有什么必要呢？”原材料計(jì)劃和采購人員經(jīng)常會(huì)說， “我們只需根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來安排我們的工作。”但如果生產(chǎn)計(jì)劃的目標(biāo)不正確，那么原料的物流管理工作將陷于被動(dòng)或低效。

5、由此可見，生產(chǎn)計(jì)劃管理是銜接成品物流和原材料物流的關(guān)鍵?？墒牵?生產(chǎn)計(jì)劃又是根據(jù)什么來制訂的呢？一般來講， 有兩種計(jì)劃模式：按訂單生產(chǎn)（ MaketoOrder ）和按庫存生產(chǎn)（ MaketoStock ）。第一種模式多發(fā)生在專用產(chǎn)品或投標(biāo)項(xiàng)目以及大的明確的訂單的生產(chǎn)。以這種模式生產(chǎn)的企業(yè)一般在接到最終用戶的訂單或中標(biāo)之前，是不備有成品庫存的。 而客戶也同意等待一定的交付期。 第二種模式則適用于通用產(chǎn)品的生產(chǎn)（類似Dell 這類企業(yè)除外，它們?yōu)榈谝环N模式）。這種企業(yè)，由于最終用戶往往不愿過多的等待時(shí)間，而不得不自己保有或在渠道中保有一定的庫存。 而企業(yè)認(rèn)為庫存不夠時(shí)， 再通過生產(chǎn)來補(bǔ)足。 多數(shù)

6、企業(yè)可能會(huì)遇到第二種模式 （本文的多數(shù)討論適用于該種模式）。對(duì)于按庫存生產(chǎn)的企業(yè)， 上述的業(yè)務(wù)分離狀況將使企業(yè)很難規(guī)劃自己的資源（如成品、半成品和原料庫存的合理配置）。如果我們以整個(gè)價(jià)值鏈 （或供應(yīng)鏈） 的眼光來看， 企業(yè)的目的將是交付某種需求。而企業(yè)本身的價(jià)值將是識(shí)別某種需求并通過技術(shù)、 生產(chǎn)以及組織和調(diào)配資源來交付這種需求。 庫存在這里將不再被看作成靜止的， 而是流 動(dòng)的，并且在其流動(dòng)的過程中（如圖 1 中的從左到右）不斷增值。物流需求計(jì)劃（DRP ，參見以前的文章）、生產(chǎn)計(jì)劃和原料采購計(jì)劃則 是有機(jī)地聯(lián)系在一起， 且步調(diào)一致。 而生產(chǎn)計(jì)劃的目的也不僅僅局限于交付，同時(shí)還要滿足總物流成本（

7、此處為廣義的，包含生產(chǎn)制造成本）最小。一般地， 生產(chǎn)計(jì)劃是圍繞著物流需求計(jì)劃制訂的。 如果企業(yè)有中心倉庫的概念， 或是生產(chǎn)后成品進(jìn)入的第一級(jí)倉庫， 那么生產(chǎn)計(jì)劃就是根據(jù)它們的庫存水準(zhǔn)而不斷地來制訂的。 除了極個(gè)別的時(shí)候 （如事故），生產(chǎn)計(jì)劃不會(huì)直接影響物流需求計(jì)劃（可能會(huì)對(duì)實(shí)際的發(fā)運(yùn)計(jì)劃有影響），而是通過預(yù)先的信息平臺(tái)，諸如生產(chǎn)周期（ ProductionCycle ）、產(chǎn)品生產(chǎn)持續(xù)時(shí)間以及生產(chǎn)能力分析（CapacityAnalysis）和生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行的穩(wěn)定性（如 PSL,工廠服務(wù)水準(zhǔn)），影響中心倉庫的庫存水準(zhǔn)的制訂。在平衡了總物流成本（狹義的，不含生產(chǎn)制造成本）后，生產(chǎn)計(jì)劃在制訂時(shí)經(jīng)常要局部

8、地考慮如下一些約束：滿足生產(chǎn)制造可變成本最小化對(duì)于生產(chǎn)制造可變成本（能源、人力）占主要部分的企業(yè)尤其重要。如面粉工廠，電力成本占制造費(fèi)用的主要部分。又如，使用原材料價(jià)值或輔料昂貴的生產(chǎn)工廠， 在啟動(dòng)生產(chǎn)線或生產(chǎn)過程中換型時(shí)要耗費(fèi)大量的材料（損失的成本經(jīng)常計(jì)入生產(chǎn)制造成本），則要求產(chǎn)品的生產(chǎn)持續(xù)時(shí)間必須足夠長(zhǎng)。滿足生產(chǎn)線占用時(shí)間最小化對(duì)于生產(chǎn)能力緊張的企業(yè)極為重要。滿足生產(chǎn)線上或車間的半成品庫存最小化（參見以前的文章半成品的控制）對(duì)于半成品價(jià)值高的企業(yè)極為重要。滿足生產(chǎn)訂單完成時(shí)間的最小化對(duì)于按訂單生產(chǎn)且客戶對(duì)訂單交貨期敏感的企業(yè)重要。每一個(gè)具體的企業(yè)， 在制訂生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)很難同時(shí)滿足上述這些約束

9、，而必須根據(jù)自己的實(shí)際情況，選擇合適的目標(biāo)。在制訂生產(chǎn)計(jì)劃之前， 還要與生產(chǎn)管理人員共同確定生產(chǎn)計(jì)劃要素與目標(biāo)的關(guān)系。 例如上面約束1 中， 每一次換型（ ChangeOver ） 占用 4 個(gè)小時(shí)且成本為 5,000 ； 達(dá)到穩(wěn)定生產(chǎn)時(shí)， 生產(chǎn)線 A 的可變成本為每小時(shí) 500 ，生產(chǎn)線 B 的可變成本為 700 等。 隨著現(xiàn)代信息處理技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，企業(yè)可以通過MRPII、ERP或其它專門用于生產(chǎn)計(jì)劃的管理軟件，來編制復(fù)雜的生產(chǎn)計(jì)劃。 而對(duì)于未應(yīng)用這些管理軟件的企業(yè)， 也可以根據(jù)同樣的原理和相同的步驟， 手工、 或半手工地 （借助電子表格MS Excel ）較好地完成生產(chǎn)計(jì)劃管理工作。下

10、面，我們將以上期提到的 X 公司為例，闡述計(jì)劃的步驟。圖 2 展示了 X 公司圍繞生產(chǎn)計(jì)劃管理的主要流程。生產(chǎn)速度表X公司的生產(chǎn)部根據(jù)其工程部有關(guān)機(jī)器設(shè)備的資料， 制 訂出每種規(guī)格產(chǎn)品（SKU）的生產(chǎn)速度。雖然生產(chǎn)速度表的速度可以以多種形式來表達(dá)，如完成每單位產(chǎn)品（每箱、每件）需要多少時(shí)間（分鐘、小時(shí)或班次等），但為了計(jì)劃方便，經(jīng)過與生產(chǎn)計(jì)劃人員（物 料管理人員）的協(xié)商，生產(chǎn)速度的表述為每班次能生產(chǎn)產(chǎn)品的單位數(shù)（見表1）。表1箱/班次產(chǎn)品生產(chǎn)線1產(chǎn)品生產(chǎn)線2單A1800P1500一B1600Q1200生C1650R1100產(chǎn)D600Y2500A 1000 P 700復(fù)E450Z900合生B95

11、0R650產(chǎn)F600AB500由于生產(chǎn)設(shè)備的能力，復(fù)合生產(chǎn)（即同一時(shí)刻或時(shí)間段）是允許的。如表 1 中的生產(chǎn)線1 ，在某一班次內(nèi)可安排生產(chǎn)產(chǎn)品 A 和 E。另外，需要指出的是，該表中所示的速度實(shí)際生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)速度。這與理論生產(chǎn)速度和目標(biāo)生產(chǎn)速度有所不同。 理論生產(chǎn)速度是機(jī)器設(shè)備所允許的極限速度。在實(shí)際工作中，由于設(shè)備及操作等原因，這一理論速度是很難達(dá)到的， 只能作為生產(chǎn)部門長(zhǎng)期追求的目標(biāo)。 目標(biāo)生產(chǎn)速度是生產(chǎn)部門年初制訂的目標(biāo)， 是可以達(dá)到的。 目標(biāo)生產(chǎn)速度往往被用來在年初制訂產(chǎn)品的生產(chǎn)成本時(shí)使用。 而經(jīng)驗(yàn)速度則更現(xiàn)實(shí)地考慮到近期的機(jī)器設(shè)備情況、 人員熟練程度， 通過工廠服務(wù)水準(zhǔn)的回顧過程，定期

12、（如每月）制訂的。生產(chǎn)計(jì)劃人員在每周得到新的前端需求計(jì)劃 （如中心倉庫） 之后，首先要做的是根據(jù)生產(chǎn)速度表， 計(jì)算出所需要的班次并與生產(chǎn)部門提供的可用班次（扣除設(shè)備維護(hù)、法定假日）比較。這種計(jì)算，由于尚未考慮產(chǎn)品生產(chǎn)周期以及原材料庫存的情況， 往往不夠精確。 但初步的計(jì)算， 特別是輔助地根據(jù)瓶頸設(shè)備的速度， 能大致地知道需求是否有可能完成。如明顯不能完成，則不必進(jìn)行后續(xù)的計(jì)劃工作，而需要與前端的業(yè)務(wù)部門協(xié)商，裁減需求量（ Roughcut ），即按最大的供應(yīng)量制訂計(jì)劃。隨著計(jì)劃管理工作以及市場(chǎng)預(yù)測(cè)的不斷完善， X 公司的計(jì)劃人員更傾向?qū)⑸a(chǎn)能力分析的過程拆分為兩個(gè)步驟： 中長(zhǎng)期分析和短期規(guī)劃。

13、中長(zhǎng)期分析是每月、 每季度進(jìn)行的。 這使得由于生產(chǎn)能力不足而進(jìn)行需求量裁減的機(jī)會(huì)降低。因?yàn)橛?jì)劃人員可以較早感知這種不足，從而有足夠的實(shí)際采取行動(dòng)， 如事先在產(chǎn)能過剩的時(shí)期， 進(jìn)行庫存儲(chǔ)備。即使在產(chǎn)能緊張的時(shí)候，如果計(jì)劃人員能夠事先感知，也可以通過動(dòng)用備份班次（如周末）或通過尋求外包生產(chǎn)的辦法增加供應(yīng)量。由于增加班次要考慮到生產(chǎn)人員的倒休或臨時(shí)生產(chǎn)人員的招聘和培訓(xùn)，以及外包生產(chǎn)的尋求， 都需要足夠的時(shí)間，中長(zhǎng)期分析是十分必要的。短期規(guī)劃則更多地是與后續(xù)的主生產(chǎn)計(jì)劃過程交織在一起。 這主要是為了更精確地了解短期的班次需求。同時(shí)要考慮到產(chǎn)品生產(chǎn)周期、原材料庫存情況。傳統(tǒng)的這一過程，需要不斷地計(jì)算、調(diào)

14、整，再計(jì)算、在調(diào)整。 隨著現(xiàn)代信息處理技術(shù)的應(yīng)用，計(jì)劃人員往往可以通過輔助的計(jì)劃軟件（線性規(guī)劃類軟件），來完成計(jì)劃工作。 產(chǎn)品生產(chǎn)周期產(chǎn)品的生產(chǎn)周期， 在本文的定義中與一個(gè)已知需求量的產(chǎn)品的生產(chǎn)完成時(shí)間有所區(qū)別。 在這里，我們是指某一種產(chǎn)品大約要間隔多少時(shí)間才被生產(chǎn)一次。雖然現(xiàn)在的時(shí)髦概念，諸如柔性化生產(chǎn)、JIT等,追求的都是按產(chǎn)品的需求量來生產(chǎn)。但除非當(dāng)初生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)和工藝 十分靈活、各種產(chǎn)品的生產(chǎn)需求足夠多且分布均勻， 或是生產(chǎn)能力足 夠大以及原材料供應(yīng)能及時(shí)，我們?cè)趯?shí)際工作中很難避免做如下一些 抉擇：一周之中可能會(huì)有多種產(chǎn)品有生產(chǎn)需求，而所需的總生產(chǎn)能力大于 工廠一周的生產(chǎn)能力，到底對(duì)哪

15、些產(chǎn)品進(jìn)行取舍，或優(yōu)先生產(chǎn)哪些產(chǎn) 品？通過前面幾個(gè)步驟的計(jì)算出來的某種產(chǎn)品的生產(chǎn)需求量，很小而不足以讓生產(chǎn)部門同意安排實(shí)際生產(chǎn)。 生產(chǎn)部門主要是出于對(duì)產(chǎn)品 生產(chǎn)制造費(fèi)用的考慮。實(shí)際產(chǎn)品的需求由于在數(shù)量上和需求時(shí)間上是不固定的，如果隨時(shí)按需求安排生產(chǎn)計(jì)劃，有些原材料的供應(yīng)工作會(huì)很難安排。要想精確地算出各個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是一件很困難的工作。因?yàn)樯a(chǎn)周期不僅影響著生產(chǎn)計(jì)劃的安排， 同時(shí)還影響著中心倉庫（工廠 的下一級(jí)庫存）庫存水準(zhǔn)的設(shè)訂。生產(chǎn)周期（產(chǎn)品的生產(chǎn)間隔時(shí)間） 長(zhǎng)，中心倉庫的庫存水準(zhǔn)就高，供應(yīng)鏈中庫存成本以及由此產(chǎn)生的其 它成本就相應(yīng)地高；另一方面，由于生產(chǎn)周期長(zhǎng)，一定時(shí)期內(nèi)該產(chǎn)品 的生產(chǎn)次

16、數(shù)將減少，而與生產(chǎn)次數(shù)相關(guān)的生產(chǎn)制造費(fèi)用（如啟動(dòng)、換 型的時(shí)間耗用、原材料損耗等）也相應(yīng)地減少。單一產(chǎn)品的中心倉庫 庫存成本、生產(chǎn)相關(guān)成本和其總成本的關(guān)系如圖。 這與傳統(tǒng)的庫存控制理論很相似。 不同的是， 傳統(tǒng)的庫存控制中提到的各個(gè)產(chǎn)品一般是 不相關(guān)的； 而對(duì)于這里的某一生產(chǎn)線來說， 所需安排的各個(gè)產(chǎn)品是相關(guān)的。在一定時(shí)期內(nèi)，各產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間的總和是一定的。實(shí)際工作是需要生產(chǎn)管理人員、工業(yè)工程師( IndustryEngineer ) 和物流管理人員的共同努力，來制訂產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。 對(duì)于產(chǎn)品 i ，物流管理人員的職責(zé)是找出庫存成本與生產(chǎn)周期 T 的關(guān)系 Ii=f(Ti) ；生產(chǎn)管理人員的職責(zé)是找出生產(chǎn)相關(guān)成本與生產(chǎn)周期 T 的關(guān)系 Mi=g(Ti)。而對(duì)于一條生產(chǎn)線上的所有產(chǎn)品，則是尋求使得(f(Ti)+g(Ti) 最小的一組T 值。 為了便于對(duì)該規(guī)劃求解， 可添加一些約束條件：*如根據(jù)產(chǎn)品的重要性(如銷售量、市場(chǎng)營銷策略及客戶服務(wù)水準(zhǔn))，規(guī)定產(chǎn)品A 、 B、 C 的生產(chǎn)周期為： TATBTC*如根據(jù)生產(chǎn)工藝的要求，規(guī)定生產(chǎn)產(chǎn)品B 之后，必須接著生產(chǎn)產(chǎn)品D、 Q; 由于市場(chǎng)需求的變化，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期應(yīng)該是定期(每季度或半年)調(diào)整的