會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制研究—企業(yè)內(nèi)部控制中全面預(yù)算管理策略分析

1、目 錄摘要2引言2（一）選題意義2（二） 本文研究的理論依據(jù)、目的、方法和結(jié)構(gòu)安排2一、內(nèi)部控制與全面預(yù)算管理的基本理論3（一）內(nèi)部控制的定義與全面預(yù)算管理的概念3（二） 全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制的關(guān)系31、 全面預(yù)算是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)32、 內(nèi)部控制可以約束預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)4二、 我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制中出現(xiàn)的問題4（一） 企業(yè)內(nèi)部控制出現(xiàn)的問題41、企業(yè)內(nèi)部控制制度不健全42、 企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行不力4（二）企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制時(shí)的弊端51、企業(yè)沒有良好的內(nèi)部環(huán)境52、企業(yè)沒有良好的信息溝通渠道63、 企業(yè)沒有強(qiáng)有力的審計(jì)監(jiān)督機(jī)制7三、華北油田內(nèi)部控制中全面預(yù)算管理運(yùn)用策略7（一） 華北油田公司簡(jiǎn)介7（二）全面預(yù)

2、算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中的優(yōu)點(diǎn)81、加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行82、健全預(yù)算調(diào)整機(jī)制83、加強(qiáng)預(yù)算的審批控制8（三）全面預(yù)算管理的運(yùn)用81、建立完善的預(yù)算及控制機(jī)構(gòu)92、明確在全面預(yù)算體系下的內(nèi)部控制工作流程93、建立健全各項(xiàng)考核體系10結(jié)語11參考文獻(xiàn)1214全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制研究企業(yè)內(nèi)部控制中全面預(yù)算管理策略分析摘要 我國(guó)對(duì)內(nèi)部控制的研究起步尚晚，目前的相關(guān)研究還存在著很多問題，特別在將內(nèi)部控制理論以及企業(yè)實(shí)踐融合方面，還存在著一些完善空間。作為內(nèi)部控制的方法類指引，內(nèi)部控制和全面預(yù)算在整體目標(biāo)上是保持一致的，它利用對(duì)企業(yè)權(quán)責(zé)利益的分配建立一套完整的全面預(yù)算管理體系，能夠?qū)?nèi)部控制的有效實(shí)施進(jìn)行保障

3、?？茖W(xué)的預(yù)算管理體系，能夠使內(nèi)部控制的手段以及策略更加完善，對(duì)內(nèi)部控制應(yīng)用水平的提高起到促進(jìn)作用。本文引入華北油田公司全面預(yù)算內(nèi)部控制的實(shí)際案例，旨在為我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)提供參考和借鑒。關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；全面預(yù)算管理；華北油田公司引言（一）選題意義美國(guó)的安然、世通、施樂和默克，英國(guó)巴林銀行、法國(guó)興業(yè)銀行、和瑞士銀行等公司財(cái)務(wù)舞弊案的發(fā)生，凸顯了內(nèi)部控制的的重要性。在國(guó)內(nèi)，從早期的“銀廣夏”到 2004 年中航油新加坡公司從事石油衍生品交易造成 5154 億美元的巨額虧損，再到 2006 年驚爆巨大資金黑幕的“東盛科技”，我國(guó)上市公司的內(nèi)部控制失效問題越發(fā)突顯出來。全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企

4、業(yè)不可或缺的重要管理模式。企業(yè)的每一位員工都應(yīng)該懂得全面控制思想，作為管理者和財(cái)務(wù)人員更應(yīng)該掌握這一多功能的管理控制工具，為企業(yè)的發(fā)展提供高效科學(xué)化的方法。企業(yè)全面預(yù)算也是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制、防范風(fēng)險(xiǎn)的重要手段和措施，全面預(yù)算通過整合企業(yè)的三流即實(shí)物流、資金流、信息流，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 。因此，全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制研究顯得非常有意義。（2） 本文研究的理論依據(jù)、目的、方法和結(jié)構(gòu)安排全面預(yù)算管理以及內(nèi)部控制的基本理論是本文研究的理論依據(jù)；本文旨在通過引入華北油田公司全面預(yù)算內(nèi)部控制的案例，為我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)提供參考和借鑒。本文在研究過程中主要運(yùn)用了文獻(xiàn)檢索法，實(shí)地調(diào)研法，案例

5、分析法。全文分為五個(gè)部分：第一部分是引言，主要介紹了文章的選題背景及選題意義。第二部分是內(nèi)部控制與全面預(yù)算管理的基本理論。第三部分是華北油田在內(nèi)部控制中出現(xiàn)的問題。第四部分是內(nèi)部控制中全面預(yù)算管理運(yùn)用策略。第五部分是結(jié)語。一、內(nèi)部控制與全面預(yù)算管理的基本理論（一）內(nèi)部控制的定義與全面預(yù)算管理的概念內(nèi)部控制是指一個(gè)單位為了實(shí)現(xiàn)它的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，保障資產(chǎn)的完整安全，保障會(huì)計(jì)信息資料的可靠正確，確保經(jīng)營(yíng)方針的貫徹實(shí)施，保障經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率性、經(jīng)濟(jì)性和效果性，在單位內(nèi)部采取的自我約束、調(diào)整、規(guī)劃、評(píng)價(jià)以及控制的一系列手段、手續(xù)以及措施的總稱。全面預(yù)算管理是通過預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各單位、各部門的各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資

6、源進(jìn)行考核、分配以及控制，以便有效地組織以及協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。是企業(yè)全方位，全過程以及全員參與的預(yù)算管理。預(yù)算是一種系統(tǒng)的手段，用來對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物和人力等資源進(jìn)行分配，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)能夠利用預(yù)算來對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，有助于控制開支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。（2） 全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制的關(guān)系1、 全面預(yù)算是內(nèi)部控制的基礎(chǔ) 從全面預(yù)算及內(nèi)部控制的關(guān)系來說，全面預(yù)算制度原本就包括內(nèi)部控制理論，比如全面預(yù)算從編制到審批到下達(dá)再到執(zhí)行過程中的審批制度以及職責(zé)分工制度，還有對(duì)預(yù)算實(shí)施結(jié)果的績(jī)效考評(píng)等，都是對(duì)內(nèi)部控制的基本理論的貫徹。由此可知，全

7、面預(yù)算原本就屬于內(nèi)部控制的范圍內(nèi)。全面預(yù)算的制定以及執(zhí)行過程，是企業(yè)不斷用量化的工具，使自身所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和擁有的資源以及企業(yè)目標(biāo)保持動(dòng)態(tài)平衡的過程，也是企業(yè)在此過程中所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、預(yù)測(cè)、評(píng)估與控制過程。內(nèi)部控制作用的發(fā)揮，需要以具體的管理制度平臺(tái)，并將自己融于管理制度之中，從而發(fā)揮其在企業(yè)管理中的控制作用。全面預(yù)算是企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有效方法和工具。因此，我們可以說全面預(yù)算是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。2、 內(nèi)部控制可以約束預(yù)算風(fēng)險(xiǎn) 全面預(yù)算是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制、實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的重要工具和手段。與此同時(shí)，全面預(yù)算也是企業(yè)一項(xiàng)具體的管理活動(dòng)，基本流程包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核三個(gè)

8、主要環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)均存在風(fēng)險(xiǎn)，因而全面預(yù)算也是內(nèi)部控制的對(duì)象，例如，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，可能存在由于業(yè)務(wù)部門參與度較低，導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，預(yù)算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的風(fēng)險(xiǎn)：在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，可能存在預(yù)算執(zhí)行中的越權(quán)審批、缺乏有效監(jiān)控，預(yù)算執(zhí)行不力的風(fēng)險(xiǎn)；在預(yù)算考核環(huán)節(jié)，可能存在預(yù)算考核不嚴(yán)格、不合理、不到位，預(yù)算管理流于形式的風(fēng)險(xiǎn)等 陳漢文,張宜霞.企業(yè)內(nèi)部控制的有效性及其評(píng)價(jià)方法J.審計(jì)研究.2008,3:P48-54.。在內(nèi)部控制建設(shè)中之所以強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算制度，目的是通過內(nèi)部控制機(jī)制，提高全面預(yù)算的執(zhí)行力，內(nèi)部控制必然要求健全預(yù)算管理制度，反過來講，預(yù)算管理制度也需要借助于內(nèi)部控制中的職責(zé)分工、授權(quán)批準(zhǔn)等控制

9、程序，以提高全面預(yù)算的執(zhí)行力，遏制全面預(yù)算編制、執(zhí)行和考核過程中面臨的各種風(fēng)險(xiǎn) 楊有紅,胡燕.試論公司治理與內(nèi)部控制的對(duì)接J.會(huì)計(jì)研究，2004.10:P14-18。2、 我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制中出現(xiàn)的問題 本章以星美聯(lián)合股份有限公司為例討論其在內(nèi)部控制中出現(xiàn)的問題以及造成這些問題的原因。（1） 企業(yè)內(nèi)部控制出現(xiàn)的問題1、企業(yè)內(nèi)部控制制度不健全 星美聯(lián)合股份有限公司雖然也建立了內(nèi)部控制制度，但整體而言，公司的內(nèi)部控制制度還是相對(duì)零散，并且條塊分割，有些互相重復(fù)甚至互相矛盾。從整體上來說，存在著連貫性以及科學(xué)性缺乏的問題。造成問題的原因主要有以下幾點(diǎn)：（1）內(nèi)部控制組織機(jī)構(gòu)不夠健全，把執(zhí)行業(yè)務(wù)規(guī)章制度

10、與加強(qiáng)內(nèi)部控制完全等同起來。自我約束、自我規(guī)范機(jī)制還沒有建立、內(nèi)部控制的組織網(wǎng)絡(luò)也不夠健全，導(dǎo)致了制定的內(nèi)部控制發(fā)生失控。（2）偏重于事后控制。目前公司的內(nèi)部控制手段多是以補(bǔ)救為主的事后控制手段，缺乏事前控制以及事中控制。（3）對(duì)錢財(cái)?shù)扔行钨Y源的控制比較看重，對(duì)信息、人力資源等無形資源的控制略有忽視。（4）內(nèi)部控制職責(zé)、考核的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)不明確，稽核范圍有限，以偏概全，以點(diǎn)代面，缺少全面性以及完整性；執(zhí)行的好壞也缺乏一個(gè)賞罰分明的獎(jiǎng)懲制度。2、 企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行不力內(nèi)部控制制度執(zhí)行難的根源在于：（1）企業(yè)管理者和業(yè)務(wù)部門員工重視程度不夠，雖然公司按照要求設(shè)有相應(yīng)的內(nèi)控部門，公司管理層也主張制定各類

11、內(nèi)控制度，但是企業(yè)管理者以及其他員工對(duì)待內(nèi)控的重要性認(rèn)識(shí)嚴(yán)重不足，企業(yè)管理者往往認(rèn)為制定內(nèi)控制度僅僅是為了符合國(guó)家某些方面的規(guī)定，應(yīng)付國(guó)家內(nèi)控制度建設(shè)方面的各類檢查，將內(nèi)部控制制度作為企業(yè)的一項(xiàng)“擺設(shè)”，企業(yè)管理者對(duì)內(nèi)控制度不重視、不關(guān)心，制定的一系列制度根本不帶頭學(xué)習(xí)，更談不上按照制度流程要求去處理業(yè)務(wù)，由于公司管理層的這種態(tài)度，導(dǎo)致其他工作人員同樣不重視不學(xué)習(xí)內(nèi)部控制制度，在執(zhí)行業(yè)務(wù)時(shí)也不按照制度要求的流程走，經(jīng)常出現(xiàn)一項(xiàng)業(yè)務(wù)已經(jīng)結(jié)束，然后倒補(bǔ)手續(xù)這種現(xiàn)象，在接受內(nèi)部控制制度檢查時(shí)，查看手續(xù)健全，實(shí)際業(yè)務(wù)操作上卻是和內(nèi)部控制制度相違背的 楊有紅.論內(nèi)部控制環(huán)境的主導(dǎo)與環(huán)境優(yōu)化J.會(huì)計(jì)研究,

12、2013.5: P67-72。 （2）企業(yè)財(cái)務(wù)人員內(nèi)控意識(shí)較差 一個(gè)公司內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況，往往是由企業(yè)財(cái)務(wù)部門監(jiān)控，公司的大部分業(yè)務(wù)最后都要?dú)w結(jié)于財(cái)務(wù)，因此財(cái)務(wù)在內(nèi)部控制制度執(zhí)行的監(jiān)控上起著非同小可的作用，比如對(duì)外投資決策，如果公司財(cái)務(wù)部門未獲得充分授權(quán)，無法按照對(duì)外投資決策制度進(jìn)行各個(gè)環(huán)節(jié)的控制，就會(huì)導(dǎo)致先支付投資然后再補(bǔ)審批手續(xù)，內(nèi)控制度也名存實(shí)亡，在日常財(cái)務(wù)活動(dòng)中，財(cái)務(wù)人員由于對(duì)管理層的人身依附關(guān)系，或是內(nèi)控意識(shí)較差或是迫于管理層的壓力，經(jīng)常會(huì)按照管理層的個(gè)別指示在手續(xù)不全的情況下進(jìn)行了款項(xiàng)支付，之后再去要求業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員補(bǔ)手續(xù) 李心合.內(nèi)部控制研究的困惑與思考J.會(huì)計(jì)研究,2013

13、.6: P54-61。而款項(xiàng)一旦支付，就成定局，如果管理層決策失誤，則損失不可避免。（二）企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制時(shí)的弊端1、企業(yè)沒有良好的內(nèi)部環(huán)境星美聯(lián)合股份內(nèi)部環(huán)境嚴(yán)重不足，原主要股東、董事、高管對(duì)上市公司規(guī)范運(yùn)作意識(shí)淡薄，“三會(huì)”運(yùn)作不規(guī)范，董事、高管變換頻繁，未能忠實(shí)、勤勉地履行職務(wù)。 （1） 股東大會(huì)的規(guī)范運(yùn)作意識(shí)不強(qiáng)。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范規(guī)定：股東會(huì)享有法律法規(guī)和企業(yè)章程規(guī)定的合法權(quán)利，依法行使企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、籌資、投資、利潤(rùn)分配等重大事項(xiàng)的表決權(quán)。星美聯(lián)合股份原前三大股東即金信信托、卓京投資、朝陽科技持有公司的股份相繼被分拆拍賣，導(dǎo)致公司目前股權(quán)結(jié)構(gòu)高度分散，控制權(quán)存在缺位狀態(tài)。部分股東對(duì)

14、上市公司規(guī)范運(yùn)作的意識(shí)不強(qiáng)。公司存在股東大會(huì)會(huì)議會(huì)議記錄疏漏和不完整的情況，重慶證監(jiān)局就此問題提出過整改要求，但公司股東大會(huì)會(huì)議記錄仍然不完整的情況。公司與大股東卓京投資簽訂協(xié)議，約定公司賠償卓京投資股權(quán)被拍賣損失（因卓京投資為公司借款擔(dān)保，公司到期無法償還），此項(xiàng)重大關(guān)聯(lián)交易事項(xiàng)未經(jīng)股東大會(huì)審議即簽訂協(xié)議。 （2） 董事會(huì)。董事會(huì)召開召集在存在程序上不符合規(guī)定，比如公司董事未在會(huì)議記錄上簽字等。此外，董事會(huì)秘書更換頻繁，公司董事會(huì)秘書長(zhǎng)期缺位的問題目前沒有得到解決，由公司董事長(zhǎng)代行董事會(huì)秘書職責(zé)。董事會(huì)秘書由董事長(zhǎng)代行，這些做法顯然不符合內(nèi)部控制的要求。公司部分董事以往在對(duì)公司重大事項(xiàng)的審批

15、決策和督促公司履行信息披露義務(wù)方面有未按要求勤勉盡責(zé)的情況。例如，公司為上市公司朝華集團(tuán)及關(guān)聯(lián)方提供人民幣10600萬元、200萬美元的擔(dān)保，為上市公司太極集團(tuán)及關(guān)聯(lián)方提供人民幣14900萬元的擔(dān)保，公司未及時(shí)履行信息披露義務(wù)。公司向大股東卓京投資及子公司提供資金2581萬元，上述關(guān)聯(lián)交易未及時(shí)履行審批程序和信息披露義務(wù)。 （3）監(jiān)事會(huì)作用弱化。星美聯(lián)合股份監(jiān)事會(huì)的成員為3人，其中職工代表監(jiān)事2人。但是在證監(jiān)會(huì)的檢查中發(fā)現(xiàn)，公司無法提供職工代表監(jiān)事由職工代表大會(huì)民主選舉產(chǎn)生的依據(jù)。此外，監(jiān)事會(huì)的會(huì)議記錄不完整，監(jiān)督效果可想而知。在檢查中發(fā)現(xiàn)年度報(bào)告虛構(gòu)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，虛構(gòu)主營(yíng)業(yè)務(wù)成本，虛增利潤(rùn)總

16、額，虛增所得稅前凈利潤(rùn)。但是監(jiān)事會(huì)報(bào)告未對(duì)本公司的財(cái)務(wù)報(bào)告提出異議，這說明監(jiān)事會(huì)的作用被弱化。 （4）經(jīng)理層未忠實(shí)履行職務(wù)。星美聯(lián)合股份存在著經(jīng)理層等高級(jí)管理人員未忠實(shí)履行職務(wù)，維護(hù)公司和全體股東的最大利益的情況，經(jīng)理層在勤勉盡責(zé)等方面存在較嚴(yán)重問題，內(nèi)部控制制度未得到有效執(zhí)行，因此相關(guān)高管人員的行為受到公開譴責(zé)處罰。例如，公司為上市公司朝華集團(tuán)及關(guān)聯(lián)方提供人民幣10600萬元、200萬美元的擔(dān)保，為上市公司太極集團(tuán)及關(guān)聯(lián)方提供人民幣14900萬元的擔(dān)保。公司未及時(shí)履行信息披露義務(wù)，經(jīng)理層未忠實(shí)履行職務(wù)。2、企業(yè)沒有良好的信息溝通渠道 星美聯(lián)合股份內(nèi)部控制信息傳遞不及時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立信息與溝通

17、制度，明確內(nèi)部控制相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時(shí)溝通，促進(jìn)內(nèi)部控制有效運(yùn)行，重要信息應(yīng)當(dāng)及時(shí)傳遞給董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層，星美聯(lián)合股份上市后大股東經(jīng)歷過變更，董事高管層的變動(dòng)也較頻繁，新董事和高管對(duì)以前的情況不了解，造成信息披露不及時(shí)，公司雖然制定了重大事件的報(bào)告、 傳遞、審核、披露程序，但在具體落實(shí)中存在有不到位的情況，比如以往控股子公司和部門存在相關(guān)事項(xiàng)未及時(shí)傳遞，造成信息傳遞不及時(shí) 王靖. 淺議內(nèi)部控制與預(yù)算管理. 勝利油田黨校學(xué)報(bào)J. 2010,5.P96-97。3、 企業(yè)沒有強(qiáng)有力的審計(jì)監(jiān)督機(jī)制企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及其配套辦法，制定內(nèi)部控制監(jiān)督制度，明確內(nèi)部

18、審計(jì)機(jī)構(gòu)（或經(jīng)授權(quán)的其他監(jiān)督機(jī)構(gòu)）和其他內(nèi)部機(jī)構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求，星美聯(lián)合股份雖然設(shè)置了內(nèi)部審計(jì)部門，但是內(nèi)部審計(jì)部門的日常監(jiān)督不足，沒有對(duì)內(nèi)部控制及其他有關(guān)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行定期或不定期審計(jì)監(jiān)督 楊曉玲. 淺談內(nèi)部控制在全面預(yù)算管理中的作用J. 同煤科技,2009,3. P41-42。到目前為止，公司的審計(jì)師還尚未出具過整體的內(nèi)部控制管理建議書，這些說明星美聯(lián)合股份缺乏內(nèi)部監(jiān)督。三、華北油田內(nèi)部控制中全面預(yù)算管理運(yùn)用策略（1） 華北油田公司簡(jiǎn)介 華北油田公司全稱為中國(guó)石油天然氣股份有限公司華北油田分公司。1975 年，華北油田投入勘探開發(fā)，1976年，華

19、北油田會(huì)戰(zhàn)指揮部成立，后更名為華北石油管理局。1999年10月，按照國(guó)務(wù)院對(duì)石油石化企業(yè)進(jìn)行重組改制的總體要求和中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司的統(tǒng)一部署，原華北石油管理局重組為上市和未上市兩部分，上市部分隸屬于中國(guó)石油天然氣股份有限公司，簡(jiǎn)稱為中國(guó)石油華北油田公司。 公司成立后，按照新體制、新機(jī)制的要求，大力發(fā)展勘探開發(fā)主營(yíng)業(yè)務(wù)，精細(xì)管理，全員創(chuàng)新，以人為本，依法經(jīng)營(yíng)，取得了物質(zhì)文明建設(shè)和精神文明建設(shè)的豐碩成果。2000年至2004年，公司生產(chǎn)原油2212萬噸，天然氣26.99億立方米，實(shí)現(xiàn)了儲(chǔ)量替換率大于1的目標(biāo)；公司累計(jì)取得科技成果558項(xiàng)，其中獲省部級(jí)以上科技進(jìn)步獎(jiǎng)59項(xiàng)，獲國(guó)家專利31項(xiàng)。連續(xù)

20、五年納稅在河北省排名首位，為國(guó)家和地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)做出了突出的貢獻(xiàn)。先后被河北省評(píng)為重合同守信用企業(yè)、工業(yè)行業(yè)綜合實(shí)力優(yōu)強(qiáng)企業(yè)、廠務(wù)公開工作先進(jìn)企業(yè)和思想政治工作先進(jìn)企業(yè)等先進(jìn)單位。華北油田公司以科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)全局，努力擔(dān)負(fù)起國(guó)有企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、政治責(zé)任和社會(huì)責(zé)任，確立了年新增可采儲(chǔ)量500萬噸以上，年新建油氣生產(chǎn)能力50萬噸以上，年油氣生產(chǎn)當(dāng)量達(dá)到500萬噸的“ 555 ”工作目標(biāo)，推進(jìn)油田健康發(fā)展，為中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司率先建成一流的社會(huì)主義現(xiàn)代化企業(yè)和具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)做出新的貢獻(xiàn)。（二）全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中的優(yōu)點(diǎn)1、加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行 在企業(yè)之中，全面預(yù)算系統(tǒng)必須要與

21、企業(yè)的管理信息系統(tǒng)進(jìn)行有效的結(jié)合，才能夠使全面預(yù)算的監(jiān)控有著更高的力度。當(dāng)全面預(yù)算信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)傳入管理信息系統(tǒng)之后，期就會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算方面進(jìn)行有效的監(jiān)控，一旦預(yù)算超標(biāo)，系統(tǒng)就自動(dòng)鎖定，使數(shù)據(jù)無法提交，從而確保成本、費(fèi)用等指標(biāo)執(zhí)行情況的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。然而，目前的項(xiàng)目之中，沒有完整的項(xiàng)目已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了預(yù)算控制，所以其應(yīng)該對(duì)于預(yù)算管理的范圍進(jìn)行進(jìn)一步的擴(kuò)大。2、健全預(yù)算調(diào)整機(jī)制 當(dāng)企業(yè)的預(yù)算被批準(zhǔn)并且已經(jīng)下達(dá)之后，其必須要保持穩(wěn)定性，不能夠隨意更改。但是如果企業(yè)額的外部環(huán)境等的因素發(fā)生了重大的變化，就必須要對(duì)其進(jìn)行有效的調(diào)整，按照相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范來進(jìn)行，并且這些標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范以及條件的變化在預(yù)算管理的制度中必須

22、要有著明確的說明。預(yù)算調(diào)整必須要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而定。預(yù)算管理不能夠因?yàn)樘颖芸己说鹊母鞣N問題進(jìn)行任意的調(diào)節(jié)。所以預(yù)算管理必須要以實(shí)用性、必要性為基礎(chǔ)。對(duì)于預(yù)算的調(diào)整過程中，首先應(yīng)該由預(yù)算調(diào)整的單位提出，并且應(yīng)該對(duì)于調(diào)整原因、后期目標(biāo)等的方面進(jìn)行說明，在審核部門審核之后，再進(jìn)行調(diào)整。3、加強(qiáng)預(yù)算的審批控制 企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算的審批控制，將合理授權(quán)與企業(yè)章程結(jié)合起來。嚴(yán)格按照授權(quán)審批的流程規(guī)范企業(yè)的各部門職工。嚴(yán)禁越權(quán)審批，使審批有制度可依，提高預(yù)算管理部門的責(zé)任意識(shí)，簡(jiǎn)化審批流程，使預(yù)算審批的效率提高。授權(quán)審批要有依據(jù)，違規(guī)審批。華北油田公司全面預(yù)算管理內(nèi)部控制的審批制度應(yīng)該進(jìn)一步完善，使預(yù)算審批有

23、章可依，嚴(yán)格執(zhí)行，層層授權(quán)，提高效率。（三）全面預(yù)算管理的運(yùn)用1、建立完善的預(yù)算及控制機(jī)構(gòu)由于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境不同、行業(yè)的特點(diǎn)不同、經(jīng)營(yíng)規(guī)模和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)都不盡相同，所以在企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的體制的方式選擇也不盡相同，但是其必須要以高效有力、權(quán)責(zé)分明、全面系統(tǒng)以及合法科學(xué)等作為其工作的基本原則，對(duì)于預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理執(zhí)行單位、預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)等的三種層次的架構(gòu)進(jìn)行建設(shè)。華北油田公司的預(yù)算管理組織體制（見圖 3.1）是三級(jí)業(yè)務(wù)、兩級(jí)行政的模式。在預(yù)算管理的方式上采用的是分級(jí)負(fù)責(zé)、全面管理的方式，這樣可以使得全面預(yù)算機(jī)構(gòu)方面更有效發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)作用，對(duì)于各個(gè)級(jí)別的責(zé)任和權(quán)利進(jìn)行明確。以該公司

24、的預(yù)算委員會(huì)為核心，各個(gè)級(jí)別的預(yù)算管理組織發(fā)揮的作用都是非常重要的。同時(shí)，由于組織的保障，使得經(jīng)營(yíng)決策、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及經(jīng)營(yíng)思想方面得到了充分的體現(xiàn)，并且各業(yè)務(wù)單元之中都會(huì)滲透到，使得大預(yù)算管理體系可以被有效實(shí)施。圖3.1 大預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)圖2、明確在全面預(yù)算體系下的內(nèi)部控制工作流程 （1）建立預(yù)算分析制度。在全面預(yù)算管理之中，預(yù)算分析是作為一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)而存在的。通過預(yù)算分析，可以對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過程中的各種問題及時(shí)找出，并深入分析問題的原因，最終有效解決問題，控制預(yù)算執(zhí)行的整個(gè)過程。華北油田公司對(duì)于季度、月度相結(jié)合的定期經(jīng)濟(jì)分析制度進(jìn)行了建設(shè)和完善。在該公司中，每個(gè)月都要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，每

25、個(gè)季度都要召開相關(guān)的會(huì)議來對(duì)于經(jīng)濟(jì)情況進(jìn)行了解和分析。 （2）建立預(yù)算報(bào)告和監(jiān)督制度華北油田公司對(duì)于自身的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行深入加工，從而對(duì)于半年度、季度以及年度的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行披露，從而使得企業(yè)主管和領(lǐng)導(dǎo)人員可以對(duì)于其指標(biāo)完成情況有著深入的了解，從而預(yù)計(jì)全年的指標(biāo)完成的狀況，為領(lǐng)導(dǎo)層的決策提供重要的依據(jù)。華北油田公司在進(jìn)行適時(shí)控制的過程中，以風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的方式來進(jìn)行。通過公司內(nèi)部的相關(guān)審計(jì)，從而進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行的再度控制，保證預(yù)算的執(zhí)行順利。（3）建立并實(shí)施預(yù)算考核體系 華北油田公司在考核管理的過程中，以平衡計(jì)分卡為主要的框架、以單位經(jīng)濟(jì)的增加值為核心內(nèi)容而進(jìn)行的。企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)指標(biāo)下達(dá)的過程中，將財(cái)務(wù)預(yù)算指

26、標(biāo)納入到管理人員的年度額績(jī)效合同，從而作為其業(yè)績(jī)考核的重要依據(jù)。按照該公司的規(guī)定可以看出，績(jī)效考核與領(lǐng)導(dǎo)干部的考核、領(lǐng)導(dǎo)班子的考核是相輔相成的。并且在該公司的內(nèi)部管理辦法中將增量工資、年度技術(shù)工資以及企業(yè)效益指標(biāo)相互結(jié)合，從而使得績(jī)效考核有著更為強(qiáng)大的激勵(lì)和約束的作用。3、建立健全各項(xiàng)考核體系 在華北油田公司中，其對(duì)于指標(biāo)體系（見表3.2）的設(shè)立方面充分地對(duì)于企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)組織架構(gòu)以及企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行了分析，并且以不同的主體為基礎(chǔ)來劃分權(quán)力，從而建立了評(píng)價(jià)、控制以及考核三個(gè)方面的考核體系。 企業(yè)指標(biāo)的設(shè)計(jì)不僅包括利潤(rùn)指標(biāo)、成本指標(biāo)、五項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，還包括清欠指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)增加值等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。企業(yè)由于自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、責(zé)權(quán)范圍以及工作性質(zhì)等的方面的不同，所以其設(shè)計(jì)的預(yù)算指標(biāo)體系也是不盡相同的。其中，勘探開發(fā)業(yè)務(wù)的過程中，成本指標(biāo)以及利潤(rùn)指標(biāo)是作為硬性考核指標(biāo)而存