平衡計(jì)分卡-主要內(nèi)容講述

1、平 衡 計(jì) 分 卡 BSC 目 錄 信息時代的衡量與管理 為什么需要平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì) 平衡計(jì)分卡案例解讀 信息時代的衡量與管理 n平衡計(jì)分卡產(chǎn)生于由KPMG（畢馬威）的研究機(jī)構(gòu)諾 蘭諾頓（ Nolan Norton Institute）資助的一項(xiàng)為期一年、 數(shù)家公司參加的研究項(xiàng)目，叫做“未來的組織業(yè)績衡 量”。項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人為David Norton，Robert Kaplan (Harvard University)為學(xué)術(shù)顧問。 n12家企業(yè)參加這項(xiàng)研究。企業(yè)的代表在那一年中，每 兩個月聚會一次，來開發(fā)一個新的業(yè)績衡量模型。 n該研究項(xiàng)目的參與者認(rèn)為，對概括性財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)的 依賴，

2、會妨礙企業(yè)創(chuàng)造未來經(jīng)濟(jì)價值的能力。 平衡計(jì)分卡簡介 平衡計(jì)分卡以一個案例模擬設(shè)備公司的案例為基礎(chǔ)， 經(jīng)過小組討論，增加一些內(nèi)容，形成了一個新的衡量系統(tǒng)。 平衡計(jì)分卡反映了多種平衡系統(tǒng)：短期和長期目標(biāo)、財(cái) 務(wù)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)、滯后和領(lǐng)先目標(biāo)、外部和內(nèi)部業(yè)績視角。 幾位小組成員在他們的企業(yè)進(jìn)行試驗(yàn)，嘗試建立平衡計(jì)分卡 模型。隨后他們向研究小組報(bào)告平衡計(jì)分卡在企業(yè)內(nèi)的接受 程度，遭遇過哪些障礙，有哪些機(jī)遇。 1992年Kaplan和Norton總結(jié)了小組的研究結(jié)果，寫成一篇論 文平衡計(jì)分卡驅(qū)動業(yè)績的指標(biāo)發(fā)表在哈佛商學(xué)評 論（1992，12）上。 隨后平衡計(jì)分卡的實(shí)踐(1993)、平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管 理系

3、統(tǒng)中的應(yīng)用(1996)相繼問世。平衡計(jì)分卡變成一個戰(zhàn) 略管理系統(tǒng)。 平衡計(jì)分卡產(chǎn)生的環(huán)境 工業(yè)時代向信息時代的轉(zhuǎn)變 工業(yè)時代工業(yè)時代： 如ROE這樣的綜合性財(cái)務(wù)指標(biāo)足以引導(dǎo)公司內(nèi)部資本物 盡其用，又能監(jiān)督各經(jīng)營分部運(yùn)用資金和實(shí)物資本為 股東創(chuàng)造價值的效率。 企業(yè)與客戶和供應(yīng)商存在著一定的距離。 企業(yè)的繁榮靠的是提供低成本標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)。 信息時代：信息時代： 企業(yè)無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)變得很重要。 員工的技能、反應(yīng)靈敏和穩(wěn)定的內(nèi)部經(jīng)營、客戶忠誠 度、數(shù)據(jù)庫和系統(tǒng)變得很重要。 平衡計(jì)分卡 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略與 愿景愿景 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 目標(biāo)目標(biāo)1， 目標(biāo)目標(biāo) 2， 目標(biāo)值，目標(biāo)值， 行動行動 內(nèi)部業(yè)內(nèi)部業(yè) 務(wù)

4、與流務(wù)與流 程程 目標(biāo)目標(biāo)1， 目標(biāo)目標(biāo) 2， 目標(biāo)值，目標(biāo)值， 行動行動 學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)與 成長成長 目標(biāo)目標(biāo)1， 目標(biāo)目標(biāo) 2， 目標(biāo)值，目標(biāo)值， 行動行動 客戶客戶 目標(biāo)目標(biāo)1， 目標(biāo)目標(biāo) 2， 目標(biāo)值，目標(biāo)值， 行動行動 培養(yǎng)長期競爭力 與傳統(tǒng)成本會計(jì) 模式相結(jié)合。 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略學(xué)習(xí)過程 平衡計(jì)平衡計(jì) 分卡分卡 闡明愿闡明愿 景景 達(dá)成共達(dá)成共 識識 提供戰(zhàn)提供戰(zhàn) 略反饋，略反饋， 協(xié)助戰(zhàn)協(xié)助戰(zhàn) 略研討略研討 與學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí) 制定目制定目 標(biāo)值標(biāo)值 協(xié)調(diào)戰(zhàn)協(xié)調(diào)戰(zhàn) 略行動略行動 方案，方案， 分配資分配資 源源 溝通與溝通與 教育教育 確定目確定目 標(biāo)標(biāo) 獎勵與獎勵與 業(yè)績業(yè)績

5、 指標(biāo)掛指標(biāo)掛 鉤鉤 如，提供卓越的服 務(wù)給目標(biāo)客戶；就 哪些客戶群最可取， 提供哪些產(chǎn)品和服 務(wù)達(dá)成共識。 接著確認(rèn)使其戰(zhàn) 略獲得成功所必 需的內(nèi)部業(yè)務(wù)流 程的目標(biāo)和指標(biāo)。 將以上達(dá)成 共識的目標(biāo) 和指標(biāo)在企 業(yè)中宣傳。 分解目標(biāo)到 各層級。 提倡經(jīng)營單 位與總公司 管理者和董 事會成員進(jìn) 行對話。 設(shè)定35年的目標(biāo)值， 如ROE增加1倍，或在 今后5年內(nèi)銷售額提高 150%，或股價上升1倍 等。制定層級目標(biāo)值。 管理層研 討：回顧 過去（懺 悔）與展 望未來 （糾錯）。 二、為什么需要平衡計(jì)分卡 不能衡量就不能管理 許多企業(yè)口頭上贊成與客戶關(guān)系、核心競爭力和 組織能力有關(guān)的戰(zhàn)略，實(shí)際上卻只

6、用財(cái)務(wù)指標(biāo)來 激勵并衡量業(yè)績。 美國FMC總裁拉里布雷邊： 對一個高度多元化的公司來說，采用資本報(bào)酬率衡量 方法特別重要。年終時，我們獎勵那些實(shí)現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營 業(yè)績的部門經(jīng)理。過去20年來，我們一直嚴(yán)格管理公 司并取得卓越成績。但是，我們越來越不清楚公司未 來成長從何而來，公司應(yīng)該到哪里去尋找突破的機(jī)會。 我們當(dāng)時已經(jīng)是一個投資報(bào)酬率很高但沒有多少成長 潛力的公司了。此外，從我們的財(cái)務(wù)報(bào)告看，我們在 實(shí)施長期計(jì)劃方面取得了什么進(jìn)展變得十分模糊。 施樂公司Xerox 20世紀(jì)70年代，施樂公司幾乎壟斷了復(fù)印機(jī)市場。該公司 不出售復(fù)印機(jī)，而是出租，并出售附帶產(chǎn)品如紙張和色帶 的利潤相當(dāng)可觀。但這些昂貴

7、的復(fù)印機(jī)高故障率和功能不 能令人滿意。施樂公司管理層并未因此去設(shè)計(jì)機(jī)器以降低 故障率，反而認(rèn)為這是進(jìn)一步擴(kuò)大財(cái)務(wù)成果的大好時機(jī)。 他們改為出售機(jī)器，同時成立一個龐大的服務(wù)系統(tǒng)，專門 提供損壞機(jī)器的上門維修服務(wù)。該部門很快成為該公司利 潤增長的一大功臣。此外，由于在等待維修工上門期間機(jī) 器不能用，許多公司得多買一臺復(fù)印機(jī)以供備用，這又給 施樂公司更多的銷售額和利潤增長。因此，所有的財(cái)務(wù)指 標(biāo)，包括銷售額和利潤增長率以及投資報(bào)酬率等，都顯示 公司戰(zhàn)略十分成功。 但是，客戶們憤憤不平，怨氣很大。于是，當(dāng)打入這一市 場的日本和美國的公司推出復(fù)印質(zhì)量差不多甚至更好，卻 不出故障而且比較便宜的機(jī)器時，那些

8、對施樂公司不滿意 和不忠誠的客戶立刻轉(zhuǎn)向新的供應(yīng)商。施樂公司這個在 19551975年間擠身于美國最成功公司之列的大公司幾乎 失敗。多虧了一位追求質(zhì)量和對客戶服務(wù)抱有極大熱情的 新總裁他把這種追求傳達(dá)到公司的各個角落該公 司才在20世紀(jì)80年代中實(shí)現(xiàn)了引人注目的轉(zhuǎn)變。 平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡是一個全面的框架，它幫助高級管理層把公司 的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶走B貫的業(yè)績指標(biāo)。許多公司采用 使命宣言向所有員工傳達(dá)公司的基本價值觀和信念。使命 宣言揭示了公司的核心信念，并確認(rèn)公司的目標(biāo)市場和核 心產(chǎn)品。例如： 成為民航業(yè)中最成功的公司 成為我們選擇的市場中最出色的、基礎(chǔ)最為廣泛的金 融機(jī)構(gòu) 成為“無處不

9、在”的供需雙贏的消費(fèi)平臺 使命宣言應(yīng)該激勵人心，并應(yīng)當(dāng)為組織注入活力和動力。 石水公司例 石水公司是一家海底建筑公司，它的CEO諾曼錢伯斯率領(lǐng) 公司的高管和項(xiàng)目經(jīng)理花了兩個月的時間擬定了一份詳細(xì) 的使命宣言。 宣言公布不久，錢伯斯接到一鎂項(xiàng)目經(jīng)理從北海的一個鉆 井平臺打來電話：“諾曼，我想讓你知道，我相信咱們的 使命宣言，我希望我的一切行動能符合這個宣言。我現(xiàn)在 和客戶在一起，我應(yīng)該怎么辦？在執(zhí)行這個項(xiàng)目期間，我 每天應(yīng)該做些什么，才能實(shí)現(xiàn)我們公司的使命？” 錢伯斯意識到，這份宣言與員工的日常行動之間有很大的 距離。 計(jì)分卡 提供一個框架、一種語言，借以傳授使命和戰(zhàn)略。 它利用衡量指標(biāo)來告訴員

10、工當(dāng)前和未來成功的驅(qū) 動因素。 高級管理層通過計(jì)分卡闡述企業(yè)渴望獲得的結(jié)果 和這些結(jié)果的驅(qū)動因素，借此凝聚企業(yè)員工的精 力、能力和知識來實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)。 促使個人、組織、跨部門的行動方案一致，以實(shí) 現(xiàn)共同的目標(biāo)。 它不會試圖控制個人和部門嚴(yán)守一個事先制定的 計(jì)劃。它應(yīng)該是一個溝通、告知和學(xué)習(xí)系統(tǒng)。 財(cái)務(wù)層面 財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)，可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和 執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。 財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，包括營業(yè)收入、 資本報(bào)酬率（ROE）和EVA等；也可能是銷售的迅 速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。 客戶層面 管理者確立其業(yè)務(wù)單位（部門）將競爭的客戶和市場，及 其在這些目標(biāo)客戶和市場中的衡量指標(biāo)

11、。 指標(biāo)代表戰(zhàn)略確實(shí)執(zhí)行應(yīng)該獲得的成果。 核心指標(biāo)包括：客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、 客戶盈利率、及在市場中所占的份額。 還應(yīng)該包括特定的指標(biāo)：交付周期、按時交貨情況、不斷 推出新的產(chǎn)品和服務(wù)；掌握客戶的新需求。 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面 管理層要確認(rèn)組織必須擅長的關(guān)鍵內(nèi)部流程，確立目前和 未來成功的關(guān)鍵因素。 提供價值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的客戶 滿足股東對卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。 計(jì)分卡與傳統(tǒng)業(yè)績衡量不同，它強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新。 確認(rèn)全新的流程，以實(shí)現(xiàn)客戶和財(cái)務(wù)目標(biāo) 如制定一個流程來預(yù)測客戶的需求 制定一個流程來開發(fā)并提供目標(biāo)客戶所重視的新服務(wù) 計(jì)分卡的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程目標(biāo)以這些流程為重點(diǎn)。 學(xué)習(xí)與

12、成長層面 企業(yè)利用當(dāng)前的技術(shù)和能力不大可能達(dá)到客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù) 流程層面的長期目標(biāo)；激勵的全球競爭也迫使企業(yè)必須不 斷改善自身、提高其向客戶和股東提供價值的能力。 三個要素：人、系統(tǒng)、組織程序 財(cái)務(wù)層面、客戶與內(nèi)部流程層面一般會揭示人、系統(tǒng)、程 序的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績所必須的能力之間的巨大 差距。 為了彌補(bǔ)該差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、信息 技術(shù)和系統(tǒng)的加強(qiáng)、組織程序和日常工作的理順，這些都 是平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)與成長層面追求的目標(biāo)。 涉及員工的指標(biāo)：員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和 技能，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動因素。 邏輯關(guān)系 提高ROE 提高銷售利潤率 提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 提高銷量 客戶

13、忠誠度 按時交貨 卓越的品質(zhì) 更多的性能 流程質(zhì)量流程周期 員工技術(shù) 財(cái)務(wù) 層面 客戶 層面 內(nèi)部業(yè)務(wù) 流程 學(xué)習(xí)與成 長層面 與獎金制度掛鉤 是否，及如何將平衡計(jì)分卡指標(biāo)與正式的薪酬制 度掛鉤？ 如果希望通過平衡計(jì)分卡來改造公司的文化，獎 金終歸要與平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)相掛鉤。 一部分獎金與財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤，另一部分獎金與其 他三個層面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤。比如，50%的獎 金與三年經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）掛鉤，50%與非財(cái)務(wù) 指標(biāo)掛鉤。 起步階段的薪酬制度 有些公司意識到薪酬是一個強(qiáng)有力的杠桿，但擔(dān)心平衡計(jì) 分卡是否能夠成功實(shí)施，即公司管理層對是否已經(jīng)正確地 把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成指標(biāo)還拿不準(zhǔn)，這時，他們采取了謹(jǐn)

14、慎的態(tài) 度，不輕易把薪酬明確地與計(jì)分卡指標(biāo)掛鉤。 如果不把薪酬明確地與計(jì)分卡指標(biāo)掛鉤，就應(yīng)該先停止傳 統(tǒng)的以短期財(cái)務(wù)結(jié)果為計(jì)算依據(jù)的獎勵制度。否則，就會 出現(xiàn)一方面要求業(yè)務(wù)單位的高層專心追求一套平衡的戰(zhàn)略 目標(biāo)，另一方面又以實(shí)現(xiàn)短期財(cái)務(wù)業(yè)績來獎勵他們的矛盾 現(xiàn)象。 先鋒石油公司的方案也存在問題：即使許多目標(biāo)可能完成 的一塌糊涂，而一些目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，管理者一樣可以照拿 獎金。 平衡計(jì)分卡與獎金掛鉤的另一種選擇 把獎金與計(jì)分卡指標(biāo)結(jié)合在一起，顯然具有很大的吸引力， 但也帶來一些風(fēng)險：計(jì)分卡選擇的指標(biāo)是否正確？這些指 標(biāo)依據(jù)的數(shù)據(jù)是否可靠？追求目標(biāo)的手段會不會違背設(shè)計(jì) 的初衷，或者產(chǎn)生意外的后果？ 總公司的管理者可以給所有戰(zhàn)略指標(biāo)或某些戰(zhàn)略指標(biāo)設(shè)定 一個最低門檻，只有管理者在指定指標(biāo)的完成上超過設(shè)定 的門檻才能拿到獎金。 同時，可以把獎金同其中一小部分的卓越業(yè)績指標(biāo)掛鉤。 這組用來決定獎金數(shù)額多少的指標(biāo)，應(yīng)該是從四個層面中 挑選出來的，被認(rèn)為最需要在下一期內(nèi)完成或表現(xiàn)卓越的 指標(biāo)。 外在激勵與內(nèi)在激勵相結(jié)合 獎金是一種典型的外在激勵制度。外在激勵是重要的，但 是，僅靠外在激勵，不足以鼓勵有創(chuàng)造性的問題解決方法 和有新意的決策方案。外在激勵