有效的財務(wù)分析：報表分析新思維

1、有效的財務(wù)分析：報表分析新思維夏草黃世忠教授告訴我們：有效的報表分析要求善于運(yùn)用非會計數(shù)據(jù)。會計數(shù)據(jù)只是企業(yè)實(shí)施其經(jīng)營戰(zhàn)略的“財務(wù)表現(xiàn)”，忽略對企業(yè)所處環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略的分析，報表分析只能是一種重形式、輕實(shí)質(zhì)的“數(shù)字游戲”。他舉了兩個事例： 、沒有基本面分析，任何對會計政策和估計的評價都是武斷的。黃世忠教授舉了一個例子，兩家不同的航空公司，對相同的波音飛機(jī)運(yùn)用了不同的折舊年限，分別是10年和25年，飛機(jī)的經(jīng)濟(jì)使用年限是15年，哪家公司的折舊政策更為合理呢？10年或25年的回答都是片面的，關(guān)鍵要看折舊政策是否和公司的戰(zhàn)略相一致。第一家航空公司采用的是差異化戰(zhàn)略，主要為高端乘客提供高質(zhì)、安全的服務(wù)，

2、這種情況下縮短飛機(jī)使用年限，及時重置和更新飛機(jī)，保證服務(wù)質(zhì)量是同公司戰(zhàn)略相吻合的，因此采用10年的折舊年限是合理的。第二家航空公司采用的是低成本戰(zhàn)略，通過低價來吸引價格敏感度高，而對服務(wù)和安全質(zhì)量要求較低的中低端客戶，所以通過延長飛機(jī)的適用年限來降低成本，同樣具有合理性。、沒有基本面分析作為指導(dǎo)，報表分析往往得出與事實(shí)背道而馳的結(jié)論。黃世忠教授用戴爾財務(wù)案例分析對此作了鮮活的注解。該公司的流動比率從2000年的1.47下降到2004年的0.98，一般認(rèn)為，流動比率在2左右比較合理，而且戴爾的流動比率逐年下降，是否就此得出現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不靈，短期償債能力嚴(yán)重不足，戴爾快“死”的結(jié)論呢？答案是否定的。對

3、于作為低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者和實(shí)施者的戴爾公司而言，因?yàn)槊瘦^低，公司只有通過較高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，才能保證一定的資產(chǎn)回報率，可見資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是在戰(zhàn)略指引下分析戴爾的有效切入點(diǎn)。從存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)來看，戴爾從2000年的6天下降為2004年的3天；存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從2000年的34天下降為2004年的30天；而應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)從2000年58天上升為70天。眾所周知，現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期是存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)加應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)減去應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)而得。根據(jù)上面的數(shù)據(jù)，戴爾的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期從2000年的18天變?yōu)?004年的36天！原來戴爾營運(yùn)資本管理已經(jīng)達(dá)到了用供應(yīng)商的資金為自己賺錢的境界，戴爾不但不是“接近死亡”，而

4、是“活力無限”！黃老師非常推重的哈佛商學(xué)院兩位學(xué)者帕利普及希利創(chuàng)立的財務(wù)報表分析框架：有效運(yùn)用財務(wù)報表進(jìn)行分析與評價該書分析框架由戰(zhàn)略分析、會計分析、財務(wù)分析、前景分析組成，黃老師主編的財務(wù)報表分析：理論框架方法與案例目前大部分財務(wù)分析都冠以”戰(zhàn)略”二字,主要是受波特思想的影響,運(yùn)用波特創(chuàng)建的競爭戰(zhàn)略及競爭優(yōu)勢分析工具去分析行業(yè)和企業(yè),以形成行業(yè)及企業(yè)現(xiàn)狀及未來的預(yù)期,實(shí)踐證明,波特的戰(zhàn)略分析在了解客戶方面有一定作用,是一種相對有效的分析工具,但分析結(jié)果與實(shí)際值也往往存在比較大的偏差,亦即波特也只解釋了企業(yè)經(jīng)營成敗的部分因素;哈佛分析框架第二、三部分是會計分析及財務(wù)分析,根據(jù)筆者分析,這個分析

5、框架中的會計分析實(shí)際就是審計分析,評估會計政策及會計估計，發(fā)現(xiàn)可能存在的會計異常,其流程如下：該分析框架的財務(wù)分析包括比率分析及現(xiàn)金流分析,比率分析包括有名的杜邦分析體系。之前，筆者對這個分析框架的內(nèi)在邏輯關(guān)系存在錯誤認(rèn)識，今天重溫黃老師的觀點(diǎn)，茅塞頓開，如何進(jìn)行有效財務(wù)報表分析？核心是要將基本面分析與財務(wù)分析緊密聯(lián)系在一起，目前財務(wù)報表分析最大問題是基本面分析與財務(wù)分析脫節(jié)，猶如審計中風(fēng)險評估和進(jìn)一步審計程序脫節(jié)。黃老師通過兩個小案例告訴大家要在基本面分析基礎(chǔ)上對會計政策和估計作出評估，要在基本面分析基礎(chǔ)上對財務(wù)指標(biāo)作出評估，脫離基本面分析評估財務(wù)數(shù)據(jù)是沒有意義的，甚至誤入歧途，以下判斷都要

6、建立在基本面分析基礎(chǔ)上：1、會計政策（含會計估計）是激進(jìn)、中庸或保守2、財務(wù)指標(biāo)是偏高、適中或偏低3、經(jīng)營戰(zhàn)略、財務(wù)策略是否恰當(dāng)不管是證券分析或?qū)徲嫹治?，通過基本面分析和財務(wù)分析，最重要的是要形成對財務(wù)數(shù)據(jù)的合理預(yù)期，當(dāng)然，審計分析師關(guān)注歷史，是對報告期內(nèi)的財務(wù)數(shù)據(jù)形成合理預(yù)期，以確認(rèn)未審的財務(wù)報表與預(yù)期財務(wù)數(shù)據(jù)沒有重大出入；而證券分析師關(guān)注未來，是對未來三年尤其是未來一年的財務(wù)數(shù)據(jù)形成合理預(yù)期，并以此為基數(shù)形成估值，對公司是否有投資價值作出判斷。但不管是分析師還是審計師，對財務(wù)數(shù)據(jù)形成合理預(yù)期的核心理念是一致的，就是在深入了解企業(yè)基礎(chǔ)上形成對公司盈余的合理判斷。那么如何深入了解企業(yè)呢？“行業(yè)

7、公司”法是最有效的，即通過行業(yè)研究企業(yè)，哈佛財報分析框架的第一層次就是經(jīng)營戰(zhàn)略分析，這一層次包括三個層面分析，實(shí)際上涵蓋了企業(yè)的基本面分析根據(jù)筆者的理解，在對公司基本面分析時，在對行業(yè)分析時要關(guān)注“兩力”：行業(yè)發(fā)展?jié)摿陀芰?；而在企業(yè)進(jìn)行分析時要關(guān)注“兩位”：企業(yè)地位與定位。目前在行業(yè)分析中最常用的分析工具有PEST四力、PORTER五力分析模型，分析師在運(yùn)用這些分析工具時，要形成對行業(yè)發(fā)展空間及盈利能力的合理預(yù)期，如行業(yè)發(fā)展空間大不大、行業(yè)競爭強(qiáng)度有多高、行業(yè)盈余能力有多強(qiáng)，對行業(yè)的競爭格局、行業(yè)的關(guān)鍵成功因素、行業(yè)的周期要深入了解，這些都會影響到對企業(yè)現(xiàn)狀及前景的判斷。在了解行業(yè)基礎(chǔ)上

8、對企業(yè)進(jìn)行分析，在對企業(yè)進(jìn)行分析時，關(guān)鍵要將目標(biāo)企業(yè)與競爭對手進(jìn)行比較，分析企業(yè)在行業(yè)中地位及定位，找出該企業(yè)的競爭優(yōu)勢和競爭劣勢，再形成競爭戰(zhàn)略的合理預(yù)期，并與企業(yè)當(dāng)前的競爭戰(zhàn)略對比，如企業(yè)應(yīng)該走差異化的路卻走低成本的路，這是戰(zhàn)略定位犯了嚴(yán)重錯誤，當(dāng)然分析師不是企業(yè)家，也不是咨詢師，在對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行評估時要非常謹(jǐn)慎，避免教科書式的診斷。在對企業(yè)層面的分析上，最廣泛運(yùn)用的分析工具有BCG、SWOT等，這些常用分析工具，不管是審計師或分析師，都要了如指掌，熟練運(yùn)用。實(shí)際上在對企業(yè)進(jìn)行基本面分析時，也穿插財務(wù)分析，如盈利能力、償債能力、資產(chǎn)運(yùn)營效率分析等，基本面分析離不開財務(wù)分析，如在對同業(yè)分析時

9、不可能離開競爭者的財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，基本面分析實(shí)際就是業(yè)務(wù)（經(jīng)營）分析，與財務(wù)分析是相嵌的，在進(jìn)行財務(wù)分析時離不開業(yè)務(wù)（經(jīng)營）分析，在進(jìn)行業(yè)務(wù)（經(jīng)營）分析時離不開財務(wù)分析。所以，我們?nèi)藶閷⒇攬蠓治龇殖伤碾A段，但實(shí)際運(yùn)用是交叉的。財務(wù)分析常用分析工具：咨詢工具A安索夫矩陣案例面試分析工具/框架ADL矩陣安迪格魯夫的六力分析模型B波士頓矩陣標(biāo)桿分析法波特五力分析模型波特價值鏈分析模型波士頓經(jīng)驗(yàn)曲線波特鉆石理論模型貝恩利潤池分析工具波特競爭戰(zhàn)略輪盤模型波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型波特的行業(yè)組織模型變革五因素BCG三四規(guī)則矩陣C產(chǎn)品/市場演變矩陣差距分析策略資訊系統(tǒng)策略方格模型CSP模型創(chuàng)新動力模型初級

10、SWOT分析D定量戰(zhàn)略計劃矩陣大戰(zhàn)略矩陣多點(diǎn)競爭戰(zhàn)略杜邦分析法定向政策矩陣德魯克七種革新來源E二元核心模式F服務(wù)金三角?？思{和鮑曼的顧客矩陣福克納和鮑曼的生產(chǎn)者矩陣FRICT籌資分析法反求工程GGE矩陣蓋洛普路徑公司層戰(zhàn)略框架高級SWOT分析法股東價值分析供應(yīng)和需求模型關(guān)鍵事件法關(guān)鍵成功因素分析法管理要素分析模型崗位價值評估規(guī)劃企業(yè)愿景的方法論框架普洛夫斯特法評級量表法關(guān)連樹法顧客價值讓渡系統(tǒng)蓋洛普CE11測評工具H核心競爭力分析模型華信惠悅?cè)肆Y本指數(shù)核心競爭力識別工具H續(xù)環(huán)境不確定性分析行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析矩陣橫向價值鏈分析行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)分析IIT附加價值矩陣J競爭態(tài)勢矩陣基本競爭戰(zhàn)略競爭

11、戰(zhàn)略三角模型競爭對手分析論綱價值網(wǎng)模型績效棱柱模型競爭對手的成本分析競爭優(yōu)勢因果關(guān)系模式競爭對手分析工具價值鏈分析方法腳本法競爭資源四層次模型價值鏈信息化管理基本競爭優(yōu)勢模型競爭情報價值鏈價值星系KKJ法KT決策法擴(kuò)張方法矩陣L利益相關(guān)者分析雷達(dá)圖分析法盧因的力場分析法六頂思考帽利潤庫分析法流程分析模型M麥肯錫7S模型麥肯錫七步分析法麥肯錫三層面理論麥肯錫邏輯樹分析法麥肯錫七步成詩法麥肯錫客戶盈利性矩陣麥肯錫5Cs模型N內(nèi)部外部矩陣內(nèi)部因素評價矩陣諾蘭的階段模型牛皮紙法內(nèi)部價值鏈分析NMN矩陣分析模型PPEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩羅的技術(shù)分類PESTEL分析模型帕利普財務(wù)

12、分析體系Q企業(yè)素質(zhì)與活力分析QFD法企業(yè)價值關(guān)聯(lián)分析模型企業(yè)競爭力九力分析模型企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法全球價值鏈Q(jìng)續(xù)企業(yè)內(nèi)部價值鏈R人力資源成熟度模型人力資源經(jīng)濟(jì)分析RATER指數(shù)RFM模型瑞定學(xué)習(xí)模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩陣SSWOT分析模型3C戰(zhàn)略三角模型四鏈模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三維商業(yè)定義實(shí)體價值鏈SFO模型SLEPT分析SWOT-CLPV理論市場成熟度/協(xié)同度矩陣STEEPLE分析SCP分析模型T湯姆森和斯特克蘭方法VV矩陣VRIO模型W外部因素評價矩陣威脅分析矩陣外部價值鏈X新7S原則行為錨定等級評價法新波士頓矩陣系統(tǒng)分析方法系統(tǒng)邏輯分析方法虛

13、擬價值鏈信息價值鏈模型行業(yè)價值鏈分析信息議程Z戰(zhàn)略實(shí)施模型戰(zhàn)略鐘模型戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣戰(zhàn)略地圖組織成長階段模型戰(zhàn)略選擇矩陣專利分析法戰(zhàn)略群模型縱向價值鏈分析重要性-迫切性模型知識鏈模型知識價值鏈模型ZETA評分模型知識供應(yīng)鏈模型組織結(jié)構(gòu)模型專利情報分析 . 2%E5%B7%A5%E5%85%B7財務(wù)分析常用的分析工具：100個常用的管理詞匯營銷篇 4C營銷理論 （The Marketing Theory of 4Cs） 4R營銷理論 （The Marketing Theory of 4Rs） 4P營銷理論 （The Marketing Theory of 4Ps） 感性營銷 （Sensib

14、ility Marketing） 利基營銷 （Niche Marketing） 交叉營銷 （Cross Marketing） 知識營銷 （Knowledge Marketing） 文化營銷 （Cultural Marketing） 服務(wù)營銷 (Services Marketing) 體驗(yàn)營銷 (Experience Marketing) 定制營銷 (Customization Marketing) 色彩營銷 （Color Marketing） 綠色營銷 (Green Marketing) 關(guān)系營銷 (Relationship Marketing) 合作營銷 (The Co Marketing

15、Solution) 伙伴營銷 (Partnership Marketing) 一對一營銷 (One-to-One Marketing) 差異化營銷 (Difference Marketing) 大市場營銷 （Big Marketing） 個性化營銷 (Personalization Marketing) 堡壘式營銷 （Formalization Marketing） 數(shù)據(jù)庫營銷 （Data base Marketing） 服務(wù)分銷策略 （Services Distribution Strategy） 服務(wù)促銷策略 （Services Sales Promotion Strategy） 整合營銷

16、傳播 （Integrated Marketing Communications, IMC) 水壩式經(jīng)營 （Dam Operation） 戰(zhàn)略營銷聯(lián)盟 (Strategic Marketing Union) 網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫營銷 （Internet Data base Marketing） “整時營銷” 與“晚盈利” （Profit by Timing Marketing and Lag Profit Marketing) 編輯管理篇 目標(biāo)管理 （Management by Objectives, MBO） 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（Benchmarking) 開明管理（Open Management） 寬容管理 （

17、Allowance Management） 危機(jī)管理 （Crisis Management） 標(biāo)桿管理 （Benchmarking Management） 人格管理 （Character Management） 品牌管理 （Brand Management） 變革管理 （Change Management） 溝通管理 （Communication Management） 走動管理 （Management by Walking Around，MBWA） 價值管理 （Value Management） 鉤稽管理 （Innovation and Practice Management） 能本管理 (

18、Capacity Core Management) 績效管理 （Managing For Performance） 賦權(quán)管理 （Delegation Management） 靈捷管理 （Celerity Management） 物流管理 (Logistics Management/Physical Distribution ) (Physical Distribution為傳統(tǒng)意義上的物流) 知識管理 （Knowledge Management） 時間管理 （Time-Management） 互動管理 （Interactive Management） T型管理 (T Management) 預(yù)

19、算管理 （Budget Management） 末日管理 （End Management） 柔性管理 (Soft Management) 例外管理 （Exception Management） K型管理 (K Management) EVA管理 (Economic Value Added, EVA) 5S管理法 （5S ：Seiri、Seiten、Seigo、Seiketsu、Shitsuke） 零缺陷管理（Zero Defects） 一分鐘管理（One Minute Management） 供應(yīng)鏈管理 （Supply Chain Management, SCM） 客戶關(guān)系管理 （Custom

20、er Relationship Management，CRM） 產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理 (Product Data Management, PDM) 過程質(zhì)量管理法 （Process of Quality Management） 管理駕駛艙（Cockpit of Management） OEC管理法 (Over All Every Control and Clear) 數(shù)字化管理 (Digital Management) 海豚式管理 (Management as Porpoise) 豐田式管理 （Toyota- Management） 跨文化管理 （Span-Culture Management） 螞蟻

21、式管理 （Style of Ant Management） 購銷比價管理 （Purchase by Grade Management） 企業(yè)內(nèi)容管理 （Enterprise Content Management） 企業(yè)健康管理 （Health of Enterprise Management） 薪酬外包管理 （Salary Episodic Management） 戴明的質(zhì)量管理 (William Edwards Dems Quality Management) 六西格瑪管理法 (Six Sigma) 倒金字塔管理 （Handstand Pyramidal Management） 變形蟲式管理

22、 (Amoeba Management) 編輯定律篇 木桶定律（Cannikin Law） 墨菲定律 (Moffes Law) 羊群效應(yīng) （Sheep-Flock Effect） 帕金森定律 （Parkinsons Law） 華盛頓合作定律 (Washington Company Law) 手表定律 （Watch Law） 蘑菇定律 （Mushroom Law） 鲇魚效應(yīng) （Weever Effect） 飛輪效應(yīng) （Flywheel Effect） 光環(huán)效應(yīng) （Halo Effect） 馬太效應(yīng) （Matthew Effect） 蝴蝶效應(yīng) （Butterfly Effect） 多米諾效應(yīng) （D

23、omicile Effect） 皮格馬利翁效應(yīng) （Pygmalion Effect） 彼德原理 (The Peter Principle) 破窗理論 （Break Pane Law） 路徑依賴 （Path Dependence） 奧卡姆剃刀 （Occams Razor） 博弈論 (Game Theory) 定位法則 （Orientation Law） 80/20原理 （80/20 Law） X理論-Y理論 （Theory X- Theory Y） 超Y理論 （Exceed theory Y） 編輯綜合篇 7S模型 （Principle of 7S） ABC分析法 （ABC-Analysis）

24、SWOT分析 (SWOT Analysis) 波士頓矩陣法 （Boston Matrix Analysis） 新7S原則 (Principle of New 7S) PDCA循環(huán) （PDCA Cyc） 平衡記分卡 (Balanced Score Card) 品管圈 （Quality Control Circle，QCC） 零庫存 （In-Time Inventory） 顧客份額 （Constituency Share） 業(yè)務(wù)流程重組 (Business Process Reengineer) 動態(tài)薪酬 （Dynamic Salary） 管理審計 （Managed Audit） 管理層收購 （M

25、anagement Buy-out） 逆向供應(yīng)鏈 (Reverse Supply Chain) 寬帶薪酬設(shè)計 （Broad Band Salary Design） 員工持股計劃（Employee Stock Ownership Plan，ESOP） 人力資源外包 （Epiboly HR） 360度績效反饋 (360-Degree Performance Feedback) 人力資源價值鏈 （Human Resource Value Chain） 柯氏模式 （Kirkpatrick Model） 歸因模型 (Attribution Model) 期望模型 （Expectancy Model） 五

26、力模型 (The Five-force Model) 安東尼模型 （Anthony Model） CS經(jīng)營戰(zhàn)略（Customer Satisfaction） 532績效考核模型 （532 Performance Appraisal Model） 101理論 （101 Theory） 雙因素激勵理論 （Dual Stimulant Theory） 注意力經(jīng)濟(jì) （The Economy of Attention） 靈捷競爭（Adroitly Compete） 德爾菲法（Delphi Technique） 執(zhí)行力 (Execution) 領(lǐng)導(dǎo)力 (Leadership) 學(xué)習(xí)力 （Learning

27、Capacity） 企業(yè)教練 （Corporate Coach） 首席知識官 （Chief Knowledge Officer） 第五級領(lǐng)導(dǎo)者 （Fifth Rank Leader） 智力資本 （Intellect Capital） 智能資本 (Intellectual Capital) 高情商團(tuán)隊 （High EQ Team） 學(xué)習(xí)型組織 （Learning Organization） 知識型企業(yè) （Knowledge Enterprise） 高智商企業(yè) （Knowledge-Intensive Enterprise） 靈捷組織 （Adroitly Organization） 虛擬企業(yè) （V

28、irtual Enterprise，VE） . 6%E8%AF%8D%E6%B1%87贏取競爭的100+N工具箱第一篇：戰(zhàn)略與組織工具SWOT分析：戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)典分析工具 PEST分析：組織外部宏觀環(huán)境分析工具 BCG矩陣法：制定公司層戰(zhàn)略最流行的工具 GE矩陣：企業(yè)決定發(fā)展戰(zhàn)略的分析工具 定向政策矩陣：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合計劃分析工具 IE矩陣：標(biāo)識企業(yè)分布地位的分析工具 競爭態(tài)勢矩陣：企業(yè)戰(zhàn)略制定提供競爭優(yōu)勢的分析工具 麥肯錫三層面分析：企業(yè)設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃、開拓增長的有效工具 波特五力分析：行業(yè)競爭戰(zhàn)略最流行的分析工具 戰(zhàn)略集團(tuán)分析法：行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭格局分析工具 戰(zhàn)略鐘模型：企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇分析工具

29、 核心競爭力分析：分析企業(yè)有效競爭和成長的重要工具 波特價值鏈分析模型：尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的分析工具 利益相關(guān)者分析：戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略評價分析工具 PIMS分析法：有效的戰(zhàn)略評價分析工具 SPACE矩陣：企業(yè)外部環(huán)境及戰(zhàn)略組合分析工具 QSPM矩陣：戰(zhàn)略決策階段重要分析工具 三四規(guī)則矩陣：成熟市場中企業(yè)競爭地位分析工具 7S模型：組織績效與戰(zhàn)略適應(yīng)的分析工具 3C戰(zhàn)略三角模型：經(jīng)典的營銷戰(zhàn)略管理工具 編輯第二篇：營銷服務(wù)工具STP分析：現(xiàn)代營銷戰(zhàn)略的核心分析工具 4Ps營銷組合模型：制定市場戰(zhàn)略最經(jīng)典的營銷理論工具 產(chǎn)品生命周期模型：描述產(chǎn)品和市場運(yùn)作方法的有力工具 安索夫矩陣：應(yīng)用最廣泛的營

30、銷分析工具之一 服務(wù)質(zhì)量差距模型：服務(wù)質(zhì)量簡單有效的分析工具 推銷方格理論：直觀有效的銷售分析工具 哈夫模型：最有效的計算商圈的分析工具之一 服務(wù)金三角：服務(wù)組織管理的基石 CS戰(zhàn)略：企業(yè)提高市場占有率的有力工具 SPIN銷售法：系統(tǒng)化挖掘客戶需求的銷售工具 營銷戰(zhàn)略新三角模型：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)架構(gòu)分析工具 服務(wù)利潤鏈：服務(wù)管理最經(jīng)典、最有效的分析工具 滿意鏡：提高顧客滿意與員工滿意的工具 顧客金字塔模型：有效的顧客細(xì)分管理工具 植田T理論：典型的競爭性理論策略工具 編輯第三篇：人力資源工具平衡計分卡：最具影響力的戰(zhàn)略績效管理工具 360度績效考核：推進(jìn)員工行為改變最有效的工具之一 KPI：國際通行的

31、企業(yè)經(jīng)營績效成果測量和戰(zhàn)略目標(biāo)管理的工具 3P模型：實(shí)施企業(yè)人力資源戰(zhàn)略化管理的有效工具 職位分析問卷法：最普遍和流行的人員導(dǎo)向職務(wù)分析系統(tǒng) 關(guān)鍵事件技術(shù)：識別工作績效的關(guān)鍵性因素的工作分析方法 貝爾賓團(tuán)隊角色理論：目前最權(quán)威、應(yīng)用最廣的團(tuán)隊理論 蓋洛普Q12測評法：最經(jīng)典的員工敬業(yè)度測評工具 績效棱柱模型：新穎的績效測量和管理分析工具 Lifo管理系統(tǒng)：美國應(yīng)用最廣、發(fā)展最早的行為風(fēng)格行為系統(tǒng)之一 寬帶薪酬設(shè)計：一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程 霍蘭德職業(yè)興趣理論：通用的職業(yè)興趣測驗(yàn)工具 勝任素質(zhì)模型：人力資源戰(zhàn)略和組織整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合的重要工具 職業(yè)錨：職業(yè)測評運(yùn)用最廣泛、最有效的工具之一

32、海氏工作評價系統(tǒng)：目前國際上最為流行、使用最為廣泛的崗位評估工具 編輯第四篇：質(zhì)量及生產(chǎn)管理工具TPM：生產(chǎn)改善過程中的重要工具之一 TQM：一項(xiàng)持續(xù)變革的有效管理體系 定置管理：強(qiáng)化現(xiàn)場管理和謀求系統(tǒng)改善的科學(xué)管理方法 5S現(xiàn)場管理法：現(xiàn)場科學(xué)管理的基礎(chǔ)工具 六西格瑪：世界最先進(jìn)的質(zhì)量管理法 JIT生產(chǎn)方式：使生產(chǎn)有效進(jìn)行的新型生產(chǎn)方式 QFD法：一種顧客驅(qū)動的先進(jìn)質(zhì)量管理應(yīng)用技術(shù) 田口方法：質(zhì)量管理利器、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新不可或缺的工具 甘特圖：最常用的項(xiàng)目控制管理的有效工具 OPT：改善生產(chǎn)管理技術(shù)的新方式 PDCA：循環(huán)有效控制管理過程和工作質(zhì)量的工具 AUDIT法：保證產(chǎn)品質(zhì)量的先進(jìn)質(zhì)量管

33、理控制方法 大規(guī)模定制：21世紀(jì)最重要的、最具競爭優(yōu)勢的生產(chǎn)模式 朱蘭三步曲：質(zhì)量戰(zhàn)略思想和管理的有力武器 零缺陷管理法：企業(yè)質(zhì)量管理方法的又一次革命 QC七大手法：一組對質(zhì)量管理活動的數(shù)據(jù)進(jìn)行客觀分析的有力工具 豐田生產(chǎn)方式：一套系統(tǒng)完整的生產(chǎn)管理方式 品管圈：廣為認(rèn)可的品質(zhì)管理的運(yùn)作機(jī)制 為什么一為什么分析法：快速探求問題本質(zhì)的分析技術(shù) 8D工作法：科學(xué)有效的實(shí)施糾正質(zhì)量措施的工具 編輯第五篇：財務(wù)管理工具阿特曼Z-score模型：最著名的預(yù)測企業(yè)破產(chǎn)的方法 ABC成本法：企業(yè)控制成本的有力工具 杜邦分析法：企業(yè)業(yè)績評價體系中最為有效的工具之一 比率分析法：財務(wù)分析最基本的工具 經(jīng)濟(jì)附加值

34、：當(dāng)今最熱門的財務(wù)創(chuàng)意 財務(wù)分析雷達(dá)圖：企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益綜合分析工具 零基預(yù)算法：對企業(yè)的預(yù)算決策進(jìn)行控制的有效工具 凈現(xiàn)值法：企業(yè)投資決策中最基本、最常用的一種方法 沃爾評分法：對企業(yè)財務(wù)信用能力綜合評價的方法 本量利分析：實(shí)施目標(biāo)成本管理的一個重要工具 編輯第六篇：項(xiàng)目與物流工具SCOR模型：第一個標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈流程參考模型，供應(yīng)鏈一體化的得力工具 ECR系統(tǒng)：一種新型的供應(yīng)鏈管理策略 快速反應(yīng)策略：企業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的有效管理工具 綠色供應(yīng)鏈管理：可持續(xù)發(fā)展的供應(yīng)鏈管理模式 責(zé)任矩陣：項(xiàng)目計劃十分重要的工具 關(guān)鍵路徑法：項(xiàng)目管理中應(yīng)用最為廣泛的方法之一 邏輯框架法：項(xiàng)目質(zhì)量評價的綜合評價方

35、法 PERT網(wǎng)絡(luò)分析法：有效的項(xiàng)目進(jìn)度管理工具 VMI模型：國際前沿的供應(yīng)鏈庫存管理模式 工作分解結(jié)構(gòu)：項(xiàng)目管理眾多工具中最有價值的工具之一 編輯第七篇：決策思維工具德爾菲法：一種高效重要的判斷預(yù)測工具 六頂思考帽：有效實(shí)用的決策與溝通工具 KT決策法：最負(fù)盛名的決策模型 頭腦風(fēng)暴法：激發(fā)團(tuán)隊創(chuàng)新的有效決策工具 垃圾桶模型：一種企業(yè)內(nèi)部的決策制定模式 5W2H分析法：一種調(diào)查研究和思考問題的有效辦法 決策樹分析法：現(xiàn)代管理決策者常用的有效工具 綜攝法：開發(fā)潛在創(chuàng)造力的一種創(chuàng)新方法 戈登法：適用自由聯(lián)想的技術(shù)創(chuàng)新技法 奧斯本檢核表法：創(chuàng)造技法之母，最著名、最典型的檢核提問型創(chuàng)新法 . 7%E7%

36、AE%B1%E3%80%8B本文整理、摘錄的內(nèi)容來自財報就像一本故事書，作者：劉順仁（臺灣大學(xué)會計學(xué)系暨研究所教授），作者通過講故事、結(jié)合商業(yè)案例的方式來講解公司財務(wù)報表的各項(xiàng)內(nèi)容，通過具體分析，告訴經(jīng)理人和投資者哪些財務(wù)數(shù)據(jù)和比率能代表企業(yè)的競爭力，如何避開財務(wù)報表的陷阱并作出正確的投資決策。整本書語言通俗，生動有趣，推薦閱讀。 一、編制客觀真實(shí)的財務(wù)報表是企業(yè)實(shí)踐誠信原則的第一塊試金石。 巴菲特曾經(jīng)在伯克希爾-哈撒韋的財務(wù)報表中明確告訴股東： “ 雖然我們的組織形態(tài)是公司，但我們的經(jīng)營態(tài)度是合伙企業(yè)。我們不能擔(dān)保經(jīng)營的成果，但不論你們在何時成為股東，你們的財富變動會與我們一致。當(dāng)我做了愚蠢

37、的決策，我希望股東們能因?yàn)槲业呢敻粨p失比你們慘重，而得到一絲安慰。 ” 巴菲特對欺騙股東以自肥的管理層深惡痛絕，他直言，那些愛欺騙投資人的經(jīng)理人，一定無法真正管理好一家公司，因?yàn)?“ 公開欺人者，必定也會自欺 ” 。從企業(yè)的經(jīng)營歷史來看，不講誠信原則的企業(yè)，雖然可能暫時成功，但是無法長期地保持競爭力。 二、正確解讀財務(wù)報表，勇于面對現(xiàn)實(shí)而采取合理有效的行動。 根據(jù)1990年以來愈加受重視的 “ 行為經(jīng)濟(jì)學(xué) ” 研究，在進(jìn)行投資決策時，一般人有明顯的偏誤：當(dāng)投資處于獲利狀態(tài)時，投資人變得十分 “ 風(fēng)險規(guī)避 ” ，很容易在股票有小小的漲幅后，就急著把它出售以實(shí)現(xiàn)獲利；相反的，當(dāng)投資人處于虧損狀態(tài)時

38、，投資人變得十分 “ 風(fēng)險偏好 ” ，盡管所買的股票已經(jīng)有很大的跌幅，但仍不愿意將它出售、承認(rèn)虧損。當(dāng)投資者需要周轉(zhuǎn)資金需要出售持股時，他們通常出售有獲利的股票，而不是處于虧損狀態(tài)的股票。這種 “ 汰強(qiáng)存弱 ” 的投資策略，是一般投資人無法獲利甚至遭受重大損失的主要原因。 美國芝加哥大學(xué)商學(xué)院的行為經(jīng)濟(jì)學(xué) 家泰勒博士，把這種行為歸之于 “ 心理會計 ” 作祟。泰勒指出，要投資人了結(jié)那個處于虧損狀態(tài)的 “ 心理帳戶 ” 是十分痛苦的，因此他們往往不出售股票，來逃避正式的實(shí)現(xiàn)虧損。他們寧愿繼續(xù)接受帳面損失的后果，最后常以血本無歸收場。 在類似的 “ 心理會計 ” 情境中，企業(yè)經(jīng)理人面對投資決策的失

39、敗，往往也遲遲不愿意承認(rèn)錯誤，甚至可能繼續(xù)投入更多的資源，讓公司陷入困境。財務(wù)報表反映企業(yè)經(jīng)營與競爭的訊息，如何正確解讀它，運(yùn)用它以邁向超過，考驗(yàn)著每個企業(yè)領(lǐng)袖的智慧與勇氣。 三、要更加系統(tǒng)、全面、多角度地分析和思考企業(yè)的財務(wù)報表。 閱讀財務(wù)報表，眼光絕不能只局限在自己公司的績效上，必須同時檢視自己公司與大環(huán)境的關(guān)系以及與競爭對手的相互競爭關(guān)系。一個企業(yè)要創(chuàng)造財務(wù)績效，不能固守過去的成功模式，必須要有高度的應(yīng)變能力去順應(yīng)時代的變革。 財務(wù)報表分析的最低層次思考，是找到公司營收、獲利、資產(chǎn)、負(fù)債等各種財務(wù)數(shù)據(jù)，并計算相關(guān)的財務(wù)比率；至于最高層次的思考，則是了解各種財務(wù)數(shù)據(jù)產(chǎn)生的原因，預(yù)測他們未來

40、的發(fā)展趨勢，并清楚企業(yè)在整個經(jīng)濟(jì)體系中的定位。希臘哲學(xué)家柏拉圖對此有精辟的看法： “ 最低層次的思考，是對事物的知覺；最高層次的思考，是能將所有事物都看成是系統(tǒng)之一部分的完整直覺。 ” 四、閱讀財務(wù)報表必須有整體性，要了解公司的運(yùn)營模式，不宜以單一的財務(wù)數(shù)字或財務(wù)比率妄下結(jié)論。 傳統(tǒng)分析觀點(diǎn)認(rèn)為一家公司的流動比率（流動資產(chǎn)/流動負(fù)債）小于1將面臨償付風(fēng)險，但對于沃爾瑪和戴爾這樣的企業(yè)，這種觀點(diǎn)就不適用。就流動比率而言，它不只是公司能否支付流動負(fù)債的指標(biāo)，對沃爾瑪及戴爾來說，它更是其商業(yè)模式的縮影。沃爾瑪和戴爾在上市后各花了30年和15年，才磨練出以 “ 負(fù) ” 的營運(yùn)資金（流動比率小于1），經(jīng)

41、營龐大企業(yè)體的能耐，可見競爭力的培養(yǎng)必須靠經(jīng)年累月長期的鍛煉，也只有頂尖的企業(yè)才有能力與信心，以超級強(qiáng)力的現(xiàn)金流量彌補(bǔ)流動資產(chǎn)存量過低的風(fēng)險。 五、通過現(xiàn)金流量表看企業(yè)的競爭力。 對于財務(wù)報表，大多數(shù)經(jīng)理人和投資者關(guān)注的焦點(diǎn)，都放在利潤表的凈利變化上，而非現(xiàn)金流量，因此這種異常的情形，最容易導(dǎo)致誤判。有些企業(yè)的利潤表反映凈利快速增長，仔細(xì)分析卻是應(yīng)收帳款和存貨的暴增。獲利增加，伴隨著經(jīng)營活動現(xiàn)金流的衰退，正是企業(yè)體質(zhì) “ 似強(qiáng)實(shí)弱 ” 的征兆，經(jīng)理人及投資人必須十分警覺。對投資人來說，經(jīng)常出現(xiàn)經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流出的企業(yè)，絕大多數(shù)都沒有投資價值。 對企業(yè)來說，資金就相當(dāng)于軍隊的士兵，現(xiàn)金流量表就相

42、當(dāng)于布兵圖。不論是目前正在接戰(zhàn)的 “ 經(jīng)營活動現(xiàn)金部隊 ” ，或是未來陸續(xù)投入戰(zhàn)場的 “ 投資和籌資活動現(xiàn)金部隊 ” ，如果經(jīng)理人不能謹(jǐn)慎部署，在經(jīng)營、投資或籌資決策上的一個輕忽，也許就會造成致命的錯誤。而一次致命的錯誤，就可能摧毀企業(yè)數(shù)十年的努力。因此，經(jīng)理人對現(xiàn)金流量的掌控，要以 “ 生死之地，存亡之道 ” 的嚴(yán)肅心情來對待。 對于派出沒有紀(jì)律的戰(zhàn)斗部隊（經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流出）和輕率地浪費(fèi)后備部隊（投資和籌資活動的現(xiàn)金流量）的企業(yè)經(jīng)理人，投資人必須提高警覺。 就企業(yè)的經(jīng)營而言，短期要看經(jīng)營活動的順暢；中長期要看投資活動的眼光；在整個企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)時，則必須確定籌資活動資金供應(yīng)的穩(wěn)定。 六、踏在磐石

43、而不是流沙上 資產(chǎn)質(zhì)量與競爭力。 所謂企業(yè)經(jīng)營的 “ 磐石 ” ，不是財務(wù)報表上的土地、廠房及設(shè)備，而是品牌、企業(yè)文化和良好的企業(yè)管理制度，離開了這些，有形資產(chǎn)便容易變成 “ 流沙 ” 。不論是有形資產(chǎn)還是無形資產(chǎn)，它們的價值都建立在 “ 能為企業(yè)創(chuàng)造未來實(shí)質(zhì)的現(xiàn)金流量 ” 之上。 在公司資產(chǎn)中，不論是現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨、固定資產(chǎn)、長期投資等各個項(xiàng)目，都存在著風(fēng)險 堅硬的磐石可能突然變成流沙。對于企業(yè)來說，無論是資產(chǎn)、負(fù)債或是所有者權(quán)益，都對企業(yè)的競爭力的評估有著重大影響，尤其是無形資產(chǎn)的評價，盡管看不到實(shí)體，卻也潛藏著企業(yè)的真實(shí)價值。 對企業(yè)而言，未來的現(xiàn)金流量，不是一連串可任意假設(shè)的數(shù)字

44、，而是發(fā)揮競爭力，在市場中獲得實(shí)際經(jīng)營績效的成果。公司的磐石應(yīng)該根基于：以無形資產(chǎn)結(jié)合優(yōu)質(zhì)有形資產(chǎn)，借以創(chuàng)造競爭力，再將競爭力轉(zhuǎn)為具有持續(xù)獲利的經(jīng)營績效。 七、卓越管理而不是盈余管理 盈余品質(zhì)與競爭力 不論對經(jīng)理人或投資人，盈余數(shù)字的高低固然是關(guān)心重點(diǎn)，但盈余品質(zhì)才能真正反映企業(yè)的競爭力，創(chuàng)造企業(yè)的長期價值。什么是盈余品質(zhì)？盈余品質(zhì)一般由五項(xiàng)條件構(gòu)成：1、盈余的持續(xù)性越高，則品質(zhì)越好；2、盈余的可預(yù)測性越高，則品質(zhì)越好；3、盈余的變異性越低，則品質(zhì)越好； 4、盈余轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金的可能越高，則品質(zhì)越好；5、盈余被人為操縱的程度越低，則品質(zhì)越好。 扭曲財務(wù)報表無法解決公司面臨的競爭力及管理問題，只是將

45、問題延后，并使問題惡化。對投資人而言，別太自信能看穿企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)操縱（難度太高），應(yīng)該專注地觀察企業(yè)長期競爭力的變化，避開沒有競爭力的公司。 能賺錢不一定代表有競爭力，但能持續(xù)、穩(wěn)健地賺錢，就一定有競爭力。因此，盈余品質(zhì)就是競爭力最有力的代言人之一。 八、股東權(quán)益報酬率 經(jīng)營質(zhì)量與競爭力 巴菲特主張： “ 成功的經(jīng)營管理績效，便是獲得較高的股東權(quán)益報酬率，而不只是在于每股收益的持續(xù)增加。 ” 長期獲得穩(wěn)定的、超過15%的股東權(quán)益報酬率（ROE）的企業(yè)才是投資人關(guān)注的重點(diǎn)。 根據(jù)有名的 “ 杜邦方程式 ” ，股東權(quán)益報酬率可分解成三項(xiàng)因子，即凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和杠桿比率，在這三個比率中，凈利

46、率代表當(dāng)期經(jīng)營活動的成果，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率代表過去投資活動累積所產(chǎn)生的效益，而杠桿比率則是籌資活動的展現(xiàn)。 對于股東權(quán)益報酬率及組成的三項(xiàng)因子，要作綜合分析，不能孤立地只看一個比率。股東權(quán)益報酬率同時涵蓋經(jīng)營、投資及籌資三大活動，因此最能表達(dá)企業(yè)整體的經(jīng)營質(zhì)量，并透露公司的競爭力強(qiáng)度。然而，股東權(quán)益報酬率有它一定的限制，在分析企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量和競爭力的時候，還要關(guān)注投資資本收益率（ROIC）和加權(quán)平均資本成本（WACC）指標(biāo),尋找 “ 創(chuàng)造價值 ” 能力的公司。 九、重要的是，要隨時保護(hù)自己。 投資大師沃倫巴菲特曾說： “ 投資有兩大要訣：第一，絕對不要賠錢；第二，請不要忘記第一條。 ” 追求財富是股

47、市投資人共同的愿望，但別忘了股市就像百萬寶貝中的藍(lán)熊，它兇險狡詐，不按理出牌，經(jīng)常在你不注意時給你一記偷襲，讓你前功盡棄，吐出之前獲得的所有投資利潤，甚至造成巨額虧損。 前總理政治詞匯被過濾曾說： “ 市場經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)是信用文化，一個沒有信用文化的國家怎么能夠建立市場經(jīng)濟(jì)？ ” 目前部分中國上市公司的財務(wù)報表的確存在相當(dāng)嚴(yán)重的質(zhì)量問題，投資人千萬別忘了： “ 重要的是，要隨時保護(hù)自己 ” 。 隨時保護(hù)自己，避開財務(wù)造假的公司，在看到高度不確定性時，就應(yīng)該先出脫手中持股以保留現(xiàn)金。從中國長期經(jīng)濟(jì)增長的趨勢來看，一定還會有許多投資機(jī)會，但如果投資人因?yàn)檎`踩 “ 地雷股 ” ，使資金大幅減少，那么要再

48、翻身就非常困難了。 十、聚焦聯(lián)結(jié)，創(chuàng)造價值。 對有競爭力的公司而言，獲利是結(jié)果，從事具有高附加值的管理活動才是原因。不管是個人或企業(yè)，專注都是創(chuàng)造競爭力最基本的原則。要學(xué)習(xí)藝術(shù)大師米開朗基羅的熱情、專注與創(chuàng)新精神！ 事實(shí)上，波特教授的企業(yè)競爭策略精華，就在 “ 聚焦聯(lián)結(jié) ” 這四個字。 “ 聚焦 ” 要求企業(yè)找到獨(dú)特的定位； “ 聯(lián)結(jié) ” 則要求企業(yè)的活動要與策略相連，活動與活動間也要聯(lián)結(jié)成相互支持的網(wǎng)絡(luò)，才能造就持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。這種持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，最終可以轉(zhuǎn)化為高度的盈余質(zhì)量以及令投資人滿意的股東權(quán)益報酬率。 波特教授的企業(yè)活動網(wǎng)絡(luò)概念，其實(shí)可以和目前極為盛行的 “ 平衡記分卡 ” 架構(gòu)

49、接軌。由 “ 平衡記分卡 ” 的架構(gòu)，我們可以清楚地看出：財務(wù)績效的先行指標(biāo)，來自于顧客的滿意；而顧客的滿意來自于企業(yè)完善的內(nèi)部作業(yè)程序；至于內(nèi)部作業(yè)程序的完善，則來自于卓越的人力資源，特別是員工學(xué)習(xí)、成長能力的培養(yǎng)。企業(yè)如果想追求長期競爭優(yōu)勢與財務(wù)績效，必須在顧客、內(nèi)部程序及學(xué)習(xí)成長等方面進(jìn)行投資，不能急功近利地想得到短期獲利。 平衡記分卡和波特的企業(yè)活動網(wǎng)絡(luò)一樣，強(qiáng)調(diào)企業(yè)競爭力主要建立在 “ 聚焦 ” 和 “ 聯(lián)結(jié) ” 這四個字。企業(yè)價值的創(chuàng)造，是由學(xué)習(xí)成長、內(nèi)部流程、顧客價值、財務(wù)成果這四大方面的 “ 活動 ” 相互緊密聯(lián)結(jié)而成的。 . 1GH9D9E3HA68_4.html不同競爭定位

50、下的不同財務(wù)分析重點(diǎn)1. 企業(yè)價值決定與其超越資本成本的回報能力。在波特教授看來，企業(yè)的獲利能力取決于兩個因素：一是行業(yè)選擇，二是競爭定位。企業(yè)的競爭定位一般有成本領(lǐng)先和差異化兩種。這兩種競爭定位會使企業(yè)呈現(xiàn)不同的財務(wù)特質(zhì)。2. 對于成本領(lǐng)先型企業(yè)，通常衡量利潤率的一系列指標(biāo)可能會低于競爭對手，但衡量周轉(zhuǎn)率的相關(guān)指標(biāo)又會高于對手。對此類企業(yè)進(jìn)行財務(wù)分析時其資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)非常重要，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的下降往往意味著公司產(chǎn)品的銷售情況惡化，而公司往往對此苦無良策。3. 對于實(shí)施差異化戰(zhàn)略的公司，由于產(chǎn)品具有差異性使得其毛利率較高，對此類企業(yè)進(jìn)行財務(wù)分析時更應(yīng)關(guān)注其產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)是否牢固。如有的企業(yè)因?yàn)楫a(chǎn)

51、品科技含量高而具有差異性，而這需要大量的研發(fā)資金支持；有的企業(yè)因?yàn)槭酆蠓?wù)備受贊揚(yáng)而具有差異性，相應(yīng)的就需要企業(yè)留出足夠的服務(wù)費(fèi)用；也有的企業(yè)是因?yàn)閺V告做得好而具有差異性，那么如果廣告費(fèi)用下降可能就會對公司的盈利產(chǎn)生不良影響。4. 我們同樣應(yīng)該關(guān)注實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)在重要方面削減投資的行為。因?yàn)榕c實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)不同，實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)在銷售惡化時，可以通過壓縮研發(fā)費(fèi)用、服務(wù)費(fèi)用或是廣告費(fèi)用來謀求利潤表的好看，盡管這會使公司喪失長期競爭優(yōu)勢。 . 752009112710322521/陳瑋：PE的會計秘笈來源： 新財富發(fā)布時間： 2009年09月14日 17:48 作者： 陳瑋關(guān)鍵詞

52、： 新財富E;會計;秘笈如何擠掉財報水分通過失真乃至造假的會計信息吸引投資是一些企業(yè)慣用的手法。面對五彩斑斕的肥皂泡，只要進(jìn)行嚴(yán)格的財務(wù)盡職調(diào)查，就能擠掉財務(wù)數(shù)據(jù)中的水分。作為練就火眼金睛的PE人士，作者的財務(wù)核數(shù)心得值得投資者和企業(yè)經(jīng)營者參考。PE投資中，判斷項(xiàng)目企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和可靠性是盡職調(diào)查（DD）中一項(xiàng)非常重要的工作，業(yè)內(nèi)稱之為財務(wù)核數(shù)。針對本土企業(yè)，特別是中小民營企業(yè)進(jìn)行財務(wù)核數(shù)，是一件有難度的事情，PE經(jīng)常會有霧里看花的感覺，稍不留神便會被云山霧罩的數(shù)字弄得滿頭霧水。如果沒有一雙火眼金睛，那些企業(yè)的財務(wù)報表就會成為讓PE歡喜PE憂的“搖頭丸”。因此，財務(wù)核數(shù)是投資的一門科學(xué)，

53、也是一門藝術(shù)。創(chuàng)業(yè)板來了，會計造假的高峰也會來嗎？從歷史看，本土企業(yè)，特別是一些不規(guī)范的本土民營機(jī)構(gòu)，會計核算信息的“水分”往往與資本市場的動向存在一定的關(guān)聯(lián)性，特別是等待創(chuàng)業(yè)板推出的最近十年來，中小企業(yè)會計數(shù)據(jù)的“注水”情況與不同階段內(nèi)創(chuàng)業(yè)板或中小板推出的消息有某種關(guān)聯(lián)。第一個階段是2000年前后，當(dāng)時被稱為“20世紀(jì)最后一桶金”的創(chuàng)業(yè)板呼之欲出，在美國NASDAQ財富效應(yīng)的感召下，對PE世界涉及不深的資金和不諳資本市場性情的中小企業(yè)都開始爭相趕搭世紀(jì)末的財富列車，會計信息造假是這一時期項(xiàng)目企業(yè)吸引投資的典型手段。2002年舉辦的中國風(fēng)險投資大會做過一個不完全統(tǒng)計，當(dāng)時PE投資的項(xiàng)目企業(yè)中，

54、有超過50%在得到投資后利潤曲線都有下降的趨勢，企業(yè)財務(wù)報表上的問題可見一斑。特別是那些當(dāng)年地方政府“欽定”的擬上創(chuàng)業(yè)板項(xiàng)目，更是受到很多“瘋投”的追捧。它們以“出色”的財務(wù)報表加政府推薦為標(biāo)準(zhǔn)，沒有進(jìn)行嚴(yán)格的盡職調(diào)查就貿(mào)然投資，但隨著創(chuàng)業(yè)板的無限期推遲，不少“勇敢”的PE永遠(yuǎn)從市場消失了。第二個階段是2005-2007年間，受到中小板推出、本土PE投資項(xiàng)目IPO后獲得豐厚回報的個案刺激，以及股票市場的瘋狂牛市催谷，PE又一次火爆，項(xiàng)目企業(yè)會計信息失真乃至造假又開始風(fēng)行于江湖，一些傳說中馬上要上市的項(xiàng)目對那些沖在前頭的PE機(jī)構(gòu)進(jìn)行了一番高投資成本的“搶錢”運(yùn)動，這又讓一些投資人受傷不淺?，F(xiàn)在，讓PE等了十年的創(chuàng)業(yè)板又箭在弦上，按中國資本市場的習(xí)性，某些創(chuàng)業(yè)板公司被暴炒的可能性很大，其財富神話可能會超越人們的想象，在超高回報的刺激下，中小企業(yè)會計信息被“注水”的高峰到來幾乎已是必然。在目前一些上市公司的財務(wù)