《中層管理者如何做“壞人”？》

1、中層管理者如何做“壞人？中層管理者如何做“壞人？各位中層干部： 以下是集團領(lǐng)導轉(zhuǎn)批給文化中心的一篇文章，來源自牛津管理評論。閱讀此文，有利于每一個企業(yè)的中層管理者進行角色的定位。 文中所描述的種種中層領(lǐng)導“裝好人的現(xiàn)象，在我們身邊也存在著。這是一種可怕的文化氛圍，只能導致企業(yè)喪失執(zhí)行力，競爭力下滑。 導致這一現(xiàn)象產(chǎn)生的本質(zhì)是什么。如何防治。 你是不是一個敢做“壞人的中層干部。如何學會做“壞人。這些，都值得我們每一位中層干部深思。行動。 企業(yè)文化中心 中層管理者如何做“壞人。 中國企業(yè)缺乏執(zhí)行力的一個關(guān)鍵就是中層沒有勇氣做壞人。王永慶 中層干部是夾心餅干，上面壓，下面反彈，相當難坐穩(wěn)、坐好。有些

2、人在基層的位置上業(yè)務(wù)與專業(yè)搞得好，被火線提拔，上來之后有些暈，角色沒擺正，還把自己當基層，走了很多彎路.在此拋磚引玉地寫幾條，希望對做管理者的尤其是中層的有些啟發(fā)。 第一條，就是中層要做壞人，要讓上面做好人。為什么呢。試看如下場景： 1有干部開完會，回去傳達公司削減成本的政策，他說：“兄弟們，公司要削減成本，部門活動經(jīng)費取消了，其實這個活動經(jīng)費額也 不大，削減吧，也不見得能替公司省多少，我爭取了好幾次，上面不同意，同志們，干活吧 2有干部回來說：“兄弟們，我們的q項目要6個月完成，我一直保持說6個月完不成，我們討論得都是7個月完成，上面非說市場壓力大，要加緊，他們是站著說話不腰疼，也不想想兄弟

3、們的死活 可以一直舉出幾十個管理中這樣的常見場景，在這些場景中，中層都把自己當做好人，而把上面當做壞人。這樣做有三大弊病：1基層聽到了組織中兩種不同的聲音，所以執(zhí)行力一定大打折扣；2高層是組織文化的代表，應(yīng)是好人；這樣做，破壞了組織文化； 3中層沒有承當起自己的責任，否則我們要中層干什么呢。高層直接將政策與目標給基層不就完了嗎。中層這樣做，實際上顯示了一個組織的中層缺位，因為中層將自己變成了基層。 中層為什么要做壞人。因為其有責任，是中層這個角色賦予的責任，首先是政策與目標1解釋責任，上司說要拿下“500萬這個目標，你說只能拿下“450，可不可以。當然可以，但是只能在高層那兒說，而不能在基層那

4、兒說。在高層那兒，你可以向上反映解釋為什么只能拿下450而不是500的理由與證據(jù)只能建設(shè)性說不能對抗性與牢騷性說，有時甚至只能私下說不能公開說，以期說服上司更改決策；一旦你完全表達了不同看法，最終上司決策仍是“500，你就必需執(zhí)行。執(zhí)行是什么。執(zhí)行的第一條就是解釋，將決策合理化。所以，你回去后好好對部屬解釋我們?yōu)槭裁匆觥?00，如何才干做到 500； 但有些干部不夠有膽，不敢當面說，不敢在會議上說，不敢在政策沒出臺前說，等到已經(jīng)定論了，抱著一腔不滿背后亂說，對著自己的部屬說，儼然自己與兄弟們站在一個戰(zhàn)壕里，自己是為民請愿者，這種管理者真該揍屁股，完全不像個管理者，潛意識里還是把自己當基層看。

5、 有人有疑問，我為什么要做壞人。干那種得罪人的事。其實要當管理者就必需得罪人，不得罪人只能做一個專家，一個技術(shù)人才，天底下你找不到任何一個優(yōu)秀的領(lǐng)導人不得罪人的，一個也沒有。所以，易中天在品人錄中說：“專家要不為“貴族要不就為“流氓打工，因為只有“貴族與“流氓能做到高高層。 有人還有疑問，我如果做壞人，那怎么帶領(lǐng)手下。這個問題問得好。向下溝通的精髓是“向下溝通要有情，助他成功，所以，“嚴格要求之處，一定要“有情待人，對部屬的有情是什么。是替他合計他的將來發(fā)展，是培養(yǎng)他栽培他，而不是讓他閑著沒事干，那是壞死他。所以，做壞人的含義是接住上面交來的責任，不能將責任反推給上面，所以只能嚴格要求部屬；如

6、果自己的某個部屬被上司罵了，說明你的上司當了壞人。你就要當心，為什么你逼使你的上司當壞人呢。記?。核瞧炔坏靡旬攭娜说摹．斔斄藟娜撕?，心中一定有些忿，怎么請了這么個不中用的、不能讓我省心的中層呢。 那有人說，我這么倒霉，高層就不能當一把壞人嗎。其實，組織中一定有人當壞人，不是中層，就是高層，但高層的角色就是當好人， 如果要當壞人，那他主動愿意也可以。唐僧的上司觀音姐姐出面替唐僧殺的銳氣給他戴緊箍咒，不就是當壞人嗎。所以，當高層要替中層撐腰，支持中層的時候，他就會出來當壞人。管理是變動的，隨情境變動，才是管理之道。 上面是中層替上司背責任的狀況，還有一種狀況，是中層替基層部屬背責任的，也是當壞人。如：上司批評一個事做得不好，你明知是你的某個部屬的責任，你并沒有說“都是誰誰誰，怎么樣怎么樣，你仍然說：“這是我的錯，馬上改。這種“責任到此為