實效的績效管理辦法

1、實效的績效管理辦法績效管理越來越成為眾多企業(yè)關注的焦點，企業(yè)越來越關注自身發(fā)展，越期望通過績 效管理激勵員工，提升效率，尋求突破。由于很多企業(yè)對績效理解有失偏頗，導致事倍功 半，甚至南轅北轍。雖然不同行業(yè)、不同企業(yè)的發(fā)展階段，都有其行業(yè)特點和自身特征，更有與其想匹配 的績效模式。但是作為HR，如果你想改變企業(yè)目前的績效現(xiàn)狀，本質(zhì)上還是必須全面了 解企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務形態(tài)、業(yè)務流程，充分評估企業(yè)的績效制度設計和績效獎金實際產(chǎn)生、 分配的方式，以及明晰企業(yè)面對的管理挑戰(zhàn)和管理層期望的績效導向，這也是企業(yè)設計、 完善績效管理的前提和基礎。在具體落地中，我們在績效管理的操作或認知上常存在以下問題：一、頭重

2、腳輕，非業(yè)務類績效管理被忽視頭重腳輕的弊端，在一些銷售類公司中尤為顯著，整個公司的績效設計，幾乎都是圍 繞銷售或與業(yè)績密切相關的人員，行政管理等非業(yè)務人員的績效卻一直被忽視。大部分將其與業(yè)務人員績效系數(shù)掛鉤，結果導致行政管理等非業(yè)務人員績效兩極分化: 業(yè)績低迷時，甚至拿不到一分獎金；業(yè)績高速增長時，收入超過市場同崗位薪資好幾倍。 行政管理等非業(yè)務人員績效獎金的高低，不取決于自身表現(xiàn)，而是被公司業(yè)績所左右，長 此以往，行政人員編制臃腫，人浮于事，公司人事費用率居高不下，行政管理崗位之間的 差異也被抹殺，本質(zhì)上與大鍋飯類同如何通過績效管理達到控制成本、激勵員工的目的，作為 HR，我們必須站在老板與

3、 員工的角度，分析績效實施的合理性，運用專業(yè)工具，建立一種反饋機制，幫助組織增強 競爭優(yōu)勢。在設計行政管理類績效管理之前，有幾件事情必須先完成：1、明確公司未來發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績效管理體系方向；2、做好行政管理相關崗位的薪酬調(diào)研；3、重新梳理組織架構和崗位說明書，做好崗位評價；4、做好行政管理等崗位的人員編制；5、測算不同崗位的績效分配系數(shù)，得出績效工資額度；6、設計適合行政管理類崗位的分配模式。明確公司未來發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績效管理體系方向是設計行政管理類崗位績效的根本， 通過對績效管理著眼點、手段、管理人員角色、員工角色的劃分，進一步細化行政管理類 績效管理的方向；從控制員工審員工主動承諾心著眼

4、點心重點放在過去的業(yè)績2重點放在姒何改進將來的績效樸手段卓主要通過“胡蘿卜加大 棒跨政策來提高績效*主要通過指導*鼓勵目我學習和發(fā)展耒提 高*管理人員角色卩利斷、評估;控制工作的細節(jié),解決問題者Q扌旨引方問和目標衣指導、幫助、溝通和反 慣在允許的范圍內(nèi)積扱授權卩員工的角色卩被動的阪作用的，J 防衛(wèi)性的行為2在學習和發(fā)展過程中表現(xiàn)積極主動的行為Q做好行政管理相關崗位的薪酬調(diào)研，目的是不讓行政管理類的收入與市場脫節(jié)；行政 管理類崗位編制，能進一步明晰此類崗位固定成本的核算，有利于對人員及成本的控制； 做好崗位評價，是為了避免行政管理類績效分配一刀切；崗位評價切忌一言堂，一定要讓 相關方都參與進來，

5、否則很容易導致員工不認可后面的績效等級分類。祁J 安全豈世II41外協(xié)詞兩13平ltAEFK力|tt加3?12利20丹帥王件4038知3D貰2120:?2763427EB262&2IE29332003&32JI2325212 了20LF3L26t-ii:bJn5兒211LE-LJ83匸耳辛城4亠工272422IB7H12lb122L門串2fiIS2217E2219IELfi22HT人力512T1522茁E23ITns15頂H6借履申心2142 J15g1814IE1323HO啊肖啟;,1二豈Jb1*34*（亍畋部*管茶熱門他Qj財券腳主任r2100門Q申H政 fc.聚 聘、悟整J2-f-230

6、L*罷務科、護理25(XP財勞、人熒*、原則不明，透明度低，業(yè)務類績效并不完美行政管理類非業(yè)務人員的績效被忽視，不代表對業(yè)務人員的績效管理一定很到位。很多 公司對業(yè)務人員采取提成制，有些按收入，有些按利潤，但對于收入、支出的規(guī)定并不嚴 謹，在實際操作中很容易出現(xiàn)各種問題。在設計業(yè)務類績效管理時，有幾個點必須注意：1、注重分配原則的嚴謹性；2、確保一次分配的透明度;3、做好內(nèi)控管理;4、考慮成本分攤合理性；5、專業(yè)指導與整改；分配原則的嚴謹性，直接影響到績效的落地與員工的認可程度。雖然績效管理制度里 規(guī)定了收入與利潤是績效分配總盤的計算原則，但對于收入、支出的規(guī)定不明確。如收入 確認原則并未明確

7、按“權責發(fā)生制”還是“收付實現(xiàn)制”，優(yōu)惠項目如何核算收入，計算 提成均無描述；很多公司通常只規(guī)定了按利潤比例計提，但利潤未負數(shù)時的情況并未考慮一次分配的透明度，將影響績效的效用發(fā)揮。雖然很多HR吐槽績效核算很枯燥費神, 為了確保按時發(fā)薪，甚至有人加班到凌晨兩三點，但對于很多員工而言，對于一次分配的 總盤是如何計算的均不夠清晰。如果員工壓根不清楚績效的來源，人資又如何通過績效制 度產(chǎn)生激勵與導向作用。內(nèi)控管理是實施績效管理的核心。很多公司績效考核內(nèi)容多樣但考核指標缺少細項和 描述，且數(shù)據(jù)提供混亂，無統(tǒng)一歸口部門。人資在核算績效時，因為沒有內(nèi)控管理，很多 數(shù)據(jù)都由人資從系統(tǒng)采集，缺乏監(jiān)督與審核，很

8、容易形成黑洞。像某個單位核算某業(yè)務部 門績效時，財務并未將成本完全核算，有意漏掉二十萬左右的成本，直到人資改變績效模 式，員工普遍反映績效太低時才發(fā)現(xiàn)問題，但因牽扯人員太多，最后不了了之。在“收減支”模式中，成本分攤合理性等問題需進一步在績效中體現(xiàn)。很多公司的“收減支”，基本都是全成本核算，設備折舊、業(yè)務費、房租、水電、物業(yè)費等都在核算 范圍，但員工是否能直接對這些費用產(chǎn)生影響，沒考慮，結果雖是“收減支”模式，但員 工根本不關注成本變動情況。這種局面下，何談控制成本，激勵員工？特別是公司引進新設備階段，如果不能合理的分攤設備成本，可能會挫傷部分人員的積極性，影響投資收益。專業(yè)指導與整改是員工最

9、期待的事情。很多公司的績效考核，多是對于各方面工作“點”上的查核，沒有形成全面過程性專業(yè)考核，且對于考核發(fā)現(xiàn)的問題沒有專業(yè)的指導 和整改，導致PDCA未完成循環(huán)，更無法與員工共同協(xié)定盡可能多樣化的績效改進與發(fā)方0三、績效管理需要整體布局在績效管理和績效考核的過程中，不能光找問題，說痛處，那會讓績效管理站到員工的對立面，要善于發(fā)現(xiàn)優(yōu)點和亮點，更需要學會整體布局。很多老板，包括HR，在推行績效之初，都是完美主義者。但常言說得好，期望越高， 失望越大。而績效管理本不是一蹴而就的事情，需要改善環(huán)境、流程，營造氛圍，有一個 循序漸進的過程。就像我們與孩子之間的交往：嬰兒期，我們開始種下親密基因；二至三歲時，建立親密關系；四到七歲時，面對成長而來的煩惱與挑戰(zhàn)，與孩子保持親密?？冃б彩侨绱耍?一步，我們不要奢望取得什么效果， 先給員工心里種下績效管理的種子，這就是成功的開 始。然后才能在績效管理體系運行一段時間后，我們應該反思，這套體系是否合理、有效？如績效 指標是否促