把復(fù)雜的事情簡單化.doc

1、把復(fù)雜的事情簡單化同一件事情，讓不同的人去做，有的人能在很短的時間內(nèi)，用最簡單的方法去完成；有的人則借助各種工具，用了很長的時間還沒有找到答案。為什么呢？關(guān)鍵就是兩者的思維方式不同，前者遇事喜歡簡單化，后者則拘泥于形式。有個大家熟悉的故事：有一次，愛迪生讓助手測量一個梨形燈泡的容積。助手接過后，立即開始工作，他一會兒拿標(biāo)尺測量，一會兒計算，又運用一些復(fù)雜的數(shù)學(xué)公式，幾個小時過去了，還是沒有計算出來。就在助手又搬出大學(xué)里學(xué)過的幾何知識，準(zhǔn)備再一次計算燈泡的容積時，愛迪生進來了。他拿起燈泡，朝里面倒?jié)M水，遞給助手說：“你去把燈泡里的水倒入量杯，就會得出我們所需要的答案?！敝诌@才恍然大悟：簡單就是

2、高效！ 這個故事看似簡單，卻能給職場人士一些重要啟示：第一， 凡事應(yīng)該探究 “有沒有更簡單的解決之道”。在著手從事一件工作時，要先動腦，想想這件事情能不能用更簡 單的方法去做， 而不是急急忙忙去動手， 以致白白忙碌了半天，卻解決不了問題。一些人的思維方法，凡事總往復(fù)雜的地方想，認為解決問題的方式越復(fù)雜就越好，以致鉆進“牛角尖”里出不來。事實上，學(xué)會把問題簡單化，才是一種大智慧。某大學(xué)的一個研究室里，研究人員需要弄清一臺機器的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。這臺機器里有一個由100 根彎管組成的密封部分。要弄清內(nèi)部結(jié)構(gòu)，就必須弄清每一根彎管的入口與出口。大家想盡了辦法， 甚至動用某些儀器探測機器的結(jié)構(gòu)，但效果都不理想

3、。后來， 一位在學(xué)校工作的老花匠，提出一個簡單的方法，很快就將問題解決了。老花匠所用的工具，只是兩支粉筆和幾支香煙。他的具體做法是： 點燃香煙， 吸上一口，然后對著一根管子往里噴。噴的時候，在這根管子的入口處寫上“1”。這時，讓另一個人站在管子的另一頭，見煙從哪一根管子冒出來，便立即也寫上“1”。照此方法，不到兩個小時便把100 根彎管的入口和出口全都弄清了。第二，合適的才是最好的。在工作中遇到問題時，一部分人錯誤地認為，想得越多就越深刻，寫得越多就越能顯出才華，做得越多就越有收獲， 而全然不顧現(xiàn)實，一味盲目地追求多，卻不知道，只有“合適”的才是最好的。美國獨立前， 人們推舉富蘭克林和杰弗遜起

4、草獨立宣言，由杰弗遜執(zhí)筆。 當(dāng)杰弗遜把文件交給委員會審查時，在會議室中等了很久都沒回音，便非常急躁。這時富蘭克林給他講了個故事：一個決定開帽子店的青年設(shè)計了一塊招牌，寫著“約翰帽店，制作和現(xiàn)金出售各種禮帽”，然后請朋友提意見。第一個朋友說， “帽店”與“出售各種禮帽”意思重復(fù)，可以刪去；第二位和第三位說，“制作”和“現(xiàn)金”可以省去；第四位則建議將約翰之外的字都劃掉。青年聽取了第四位朋友的建議，只留下“約翰”兩個字，并在字下畫了頂新穎的禮帽。帽店開張后，大家都夸招牌新穎。聽了這個故事， 杰弗遜很快就平靜下來了。后來公布的獨立宣言，震動世界的傳世之作。果然字字珠璣， 成為可見，“多”不一定就是好。

5、很多時候，“多”是累贅， “多”是畫蛇添足， “多”只會使你更忙，更沒章法。 在工作中， 我們也應(yīng)該學(xué)會把復(fù)雜的事情簡單化， 這樣在更好地解決問題的同時，又大大地提高了工作效率，何樂而不為呢？-觀感：之所以能夠找到這篇文章，是因為實在是覺得自己亂七八糟的思緒似乎永遠也理不清，所以向網(wǎng)絡(luò)請教如何能夠?qū)栴}簡單化。將問題簡單化， 沒有模板可循， 一定要找這個模板的話，也只能將問題最大化， “問題”的解決方法只有“智慧” ，簡單何嘗不是智慧的一種境界和心態(tài)。電腦運轉(zhuǎn)很大程度上需要控制運行時的問題， 人的思考亦可類比， 然而我們的溫度不是外部，而是心里，需要冷靜平和的面對問題， 抽絲剝繭，用我們的智慧

6、和經(jīng)驗來判斷失誤的本質(zhì)，向庖丁解牛， 才可游刃有余。要做到復(fù)雜的事情簡單化，并不是大家想的那么簡單。在的工作中，要時刻提醒自己把復(fù)雜的事情簡單化。世上的路有兩條。 一條是把簡單的事情復(fù)雜化， 另外一條是把復(fù)雜的事情簡單化。 CIO 應(yīng)該走哪一條呢？恐怕大家會異口同聲的說， 當(dāng)然是把復(fù)雜的事情簡單化。 但是，在實際工作中，很少有 CIO 能夠做到這一點。他們會不知不覺中把簡單的事情復(fù)雜化。筆者以前也經(jīng)常犯這種錯誤。筆者剛開始工作的時候，筆者剛?cè)〉梦④浵到y(tǒng)管理員證書，所以雄心勃勃。 到企業(yè)工作后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃很不規(guī)范。在局域網(wǎng)內(nèi)部各種共享文件滿天飛，不但威脅這些文件的安全性，而且這些共享文件也

7、成為了病毒、木馬最好的隱身之處。筆者上班后，就決心優(yōu)化這個網(wǎng)絡(luò)。 筆者決定在網(wǎng)絡(luò)中采取域環(huán)境，利用域控制器來管理這些共享資源與網(wǎng)絡(luò)中各個PC。筆者花了幾個月時間，硬件投資也投進去不少，最終終于成功部署了域網(wǎng)絡(luò)環(huán)境?？墒切Ч蜎]有想象中的那么好。原來這家企業(yè)根本不需要這么高的規(guī)劃。他們只需要能夠?qū)崿F(xiàn)聯(lián)網(wǎng)即可。 什么數(shù)據(jù)安全之類的，對他們不構(gòu)成威脅。他們只需要電腦不要老是被病毒光顧就可以。 而要實現(xiàn)這個目的，只需要部署一個企業(yè)級病毒防火墻就可以解決。而不需要勞民傷財去搞個域環(huán)境。 筆者這是把用戶簡單的需求 復(fù)雜化了。三個月后筆者也就引咎辭職了。可見，要做到復(fù)雜的事情簡單化，并不是大家想的那么簡單。

8、筆者在后來的工作中吸取了第一次這個教訓(xùn)。 在后需的工作中， 就時刻會提醒自己要把復(fù)雜的事情簡單化。 具體的來說，如果要達到這個目的，可以從以下幾個方面出發(fā)。一、 把需求分解，一個個的去做。CIO 在日常工作中， 經(jīng)常會遇到流程優(yōu)化方面的問題。 如在負責(zé) ERP 項目或者 CRM 目時， 都需要進行流程重組。 他們會覺得這個工作很復(fù)雜， 如一個采購訂單下單流程就會遇到好多種情況，什么根據(jù) MRP 計劃下單、根據(jù)安全庫存下單、采購訂單變更等等。筆者一次看到一為 CIO 繪制的流程圖。在一張 A4 紙上畫的密密麻麻，像一個迷宮一樣。筆者是項看了大半天都不知道他需要表達的意思。估計也沒有多少人可以看得

9、懂。他拿著這張流程圖問我，該在系統(tǒng)中如何實現(xiàn)？我看著這張?zhí)鞎训牧鞒虉D，搖搖頭表示無能為力。其實，采購訂單管理流程就這么復(fù)雜嗎？不見得。這位 CIO 如此處理是把簡單的流程復(fù)雜化了。筆者最后建議這位CIO ，需要把復(fù)雜的流程簡單化。筆者首先問他， 你們企業(yè)采購訂單下單分哪幾種情況？他跟我說一共分四種情況，分別為根據(jù)采購計劃下單、根據(jù)倉庫補貨點下單、不良品補單與樣品采購訂單這四種。然后筆者再讓這位CIO 把每種類型的管理流程畫出來。筆者讓他不要畫在同一張紙上，而是畫在四張紙上。這位CIO 依次畫了出來。然后筆者指著這些紙上， 這樣看起來不是很簡單嗎？你只需要把一個復(fù)雜的流程分門別類的畫出來，而不

10、要把他們畫在一張紙上。如此的話實現(xiàn)起來就不會有難度。如果你ERP 系統(tǒng)有工作流管理模塊的話，那就可以設(shè)置四個工作流，分別來管理這四種采購訂單的下單作業(yè)。這位 CIO 聽了之后，連連點頭肯定了筆者的說法?；厝ピ嚵酥?，確實非常有效。最后對采購訂單變更單也是如此處理。他不再妄圖把所有采購訂單變更的情況都通過一個流程來管理。而是先對采購訂單變更的情況進行分類，然后把相似的情況通過一個工作流來管理；把流程差異較大的情況采用其他工作流來管理。如此的話， 只是多設(shè)置幾個工作流，就可以把所有的采購訂單變更情況都納入到工作流管理中。筆者不但教別人這么做， 筆者自己在工作中也是如此處理的。 把用戶復(fù)雜的需求進行

11、分解，然后再一個個去解決。小需求總比大需求要簡單的多。等到所有的小需求都完成了，那么這個大需求也就引刃而解了。 故筆者給大家的第一個把復(fù)雜的事情簡單做的建議就是 “把需求分解，然后一個個的去做” 。二、 先考慮主要情況，特殊內(nèi)容旁邊放放。很多 CIO 在考慮問題的時候，喜歡追求完美。想一下子把所有問題都解決了，讓所有員工都滿意了。如果 CIO 有這種想法的話，那么很可能會吃不了兜著走。因為人的精力有限，企業(yè)的時間有限。如果太過于追求完美的話，則導(dǎo)致的結(jié)果就是遲遲不能夠解決問題。如前不久筆者公司的IT 部門負責(zé)人就被我教訓(xùn)了一通。筆者下面有一家生產(chǎn)公司正在上 ERP 系統(tǒng)。那時筆者剛好手頭有其他

12、的項目要負責(zé)，故就讓其負責(zé)這個生產(chǎn)公司的ERP項目。 但是，在整理需求的時候，筆者發(fā)現(xiàn)需求調(diào)研進度緩慢。遲遲沒看他把需求調(diào)研報告交上來。 后來筆者問他到底哪里出了問題。他告訴我說需求大部分都解決了，只是一些細節(jié)問題還需要確認。他給筆者舉了一個例子。在下銷售訂單時，正常情況下是要物料清單全完成后才能夠下訂單。但是現(xiàn)在銷售員提出了一個需求。有時候銷售訂單交期比較急，但是物料清單還沒有確定好。如可能包裝方式客戶還沒有最終確認。但是訂單數(shù)量等等關(guān)鍵信息已經(jīng)協(xié)商好了。 為此在物料清單還不全面的情況下，銷售希望采購人員先采購。原來筆者下面這家企業(yè)主要生產(chǎn)辦公用品?，F(xiàn)在有一種彩筆。 客戶下單時， 說要 1

13、萬支彩筆的數(shù)量。 但是，這個彩筆如何包裝， 是兩支裝呢還是四支裝，要到最后才能夠確定。但是由于這個訂單大交期比較急， 為此銷售人員希望先把生產(chǎn)筆的材料買回來，先把筆生產(chǎn)好。 因為生產(chǎn)彩筆的周期比較長。而等到包裝數(shù)量確定之后，只需要包裝一下即可。但是因為在ERP 系統(tǒng)中，必須物料清單確定之后才能夠在系統(tǒng)中下單，才能夠安排采購計劃與生產(chǎn)計劃。筆者了解了實情之后，就問他這種情況發(fā)生的幾率多嗎？他說不多，一年就幾次。那筆者就對他說，那就當(dāng)作例外事件好了， 先放放再說。為了這個需求，而耽誤了其他的需求，這值得嗎？最后筆者對他說， 對于一些特殊的情況先不用深入，只需要做個記錄即可。先把主要的需求先確認下來

14、。 如果只是個別情況可以先暫時放放。聽了筆者的建議后，他沒過多久就把需求調(diào)研完成了。所以說， 我們有時候在考慮問題的時候，如果稍有不慎， 就有可能鉆進自己為自己建造的死胡同之中。 在需求確認的時候， 如果想把所有的情況都一網(wǎng)打盡，往往會把簡單的需求復(fù)雜化。 CIO 在日常工作中， 如能夠一下子把問題全部解決好當(dāng)然最好。如果這需要花費比較長的時間的話， 那么最好先把一些例外情況剔除出去。先考慮正常情況下出現(xiàn)的情況。正常情況解決了， 然后一些例外情況的話要么通過其他方式處理，或者也可以通過手工方式來管理。 畢竟例外情況不是經(jīng)常發(fā)生。故筆者給出的第二個 “把復(fù)雜工作簡單化”的建議就是先考慮主要情況，

15、特事情況先旁邊站站。三、 不要太過于去追求統(tǒng)一的答案。CIO 在工作中， 經(jīng)常會遇到員工不合的情況。如在進行征求員工意見的時候，有的會說這樣，有的要說那樣。此時，CIO 要學(xué)會當(dāng)聽眾，而不要去嚇參合。因為根據(jù)筆者的經(jīng)驗，如果 CIO 也加入進去的話，那么事情會變得越來越復(fù)雜。遇到這種情況的話，筆者的做法就是讓他們?nèi)ビ懻摚?把所有問題都放在桌面上來討論。只是要限定一個時間， 讓他們一個時間內(nèi)必須商量出一個結(jié)果來。筆者不會去下什么結(jié)論。如此的話， 就不會把原來就存在的矛盾變得復(fù)雜。如果實在不行的話，也可以根據(jù)他們不同的需求分別設(shè)置解決方案。如有的員工說要在報表中帶出中英文描述。有的說內(nèi)容太多不好看

16、，只需要產(chǎn)品編號即可。如果他們能夠達成共識最好，如果達不成的話，就給他們每人設(shè)計一份報表。這事情不是就解決了嗎？所以在遇到意見有分歧的時候，筆者認為CIO 沒有必要一定去尋找一個統(tǒng)一的解決方案。如果經(jīng)過他們討論之后最后還不能夠達到一個共識的話，那就不妨兩種方法都看看。或者干脆給他們設(shè)置兩種流程，讓他們按照自己的流程去做。故筆者認為要做到復(fù)雜的事情簡單化的話，CIO 就不要太過于去追求統(tǒng)一的答案。有時候，允許存在一定的分歧反而能夠讓事情簡單明了，容易處理。求同存異，對解決問題確實有很大的幫助?；睘楹喸绞菑?fù)雜的事情越是可以用簡單的方法去化解，往往會得到意想不到的效果面臨千頭萬緒、錯綜復(fù)雜，同時又

17、瞬息萬變的公司內(nèi)外商務(wù)時，作為領(lǐng)導(dǎo)者的你，會不會陷入作繭自縛、繁中添亂，剪不斷、理還亂的困境呢？就成功的管理實踐來看，一個好方法就是化繁為簡，即以簡制繁，從復(fù)雜如麻的事件中理出關(guān)鍵頭緒， 對矛盾重重的事態(tài)以簡單思維； 越是復(fù)雜的事情越是用簡單的方法去化解，這樣，往往會得到意想不到的管理妙用。很多的事，專一做市場競爭商機無限，公司的商務(wù)難免很多。僅舉公司戰(zhàn)略管理而言，當(dāng)你不順時會覺得難做任何事； 當(dāng)你順利發(fā)達時，又覺得自己什么事都能做，好像世界就是自己的。作為戰(zhàn)略選擇，是走擴展之路， 還是取聚焦之道，當(dāng)然由決策者自己來定。然而處在現(xiàn)代新經(jīng)濟的格局里，就其時代特性而言，可能用聚焦戰(zhàn)略的方式會更好。

18、平心而論，在瞬息萬變的競爭過程中，每個企業(yè)，每個人真正能做的事情很少；適合自己，并能做成功的更少。倒不如凡事從簡切入，整合優(yōu)勢資源，集中核心力量，不為一時得失所惑，專一擅長事業(yè)，就像萬科一樣， 當(dāng)輝煌時做減法， 在住宅領(lǐng)域里做出了一個響當(dāng)當(dāng)萬科品牌；像格蘭仕一樣，當(dāng)別人多元出擊忙碌時，獨在微波爐領(lǐng)域里做了個行業(yè)老大；還有，像愛立信出手果斷，把手機生產(chǎn)環(huán)節(jié) “外包”，以便專一 “做價值鏈上自己最強大的部分”。用遠大公司總裁張躍先生的話來說：“櫻桃就那么一點大，我覺得比冬瓜好吃多了。強比大更重要?！睆?fù)雜的事，簡單做求解復(fù)雜的事，肯定會有很多方案。但是不管怎么說，總有一個最簡單方法去化解。如一家公司在兩個月里連續(xù)出現(xiàn)較大質(zhì)量問題，客戶憤怒退貨，并發(fā)出停止進貨通知書。對此，內(nèi)部意見紛爭，人心煩躁，公司處于全面緊張之中。面對如此這般，你可能會去召集會議討論技術(shù)改造方案；可能會發(fā)一通火，調(diào)解是非紛爭； 也可能考慮調(diào)整生產(chǎn)程序問題，等等?？傊?，由于質(zhì)量問題引起的一大堆矛盾要你去解決。 結(jié)果，你采取一個簡單做法，換下了一個負責(zé)制造的部長，許多問題在新任部長協(xié)調(diào)下，慢慢迎刃而解了。事后呢， 客戶高興地發(fā)來了新訂單?？梢?，面對一堆亂麻先理出線頭；碰上一堆棘手的矛盾，不妨從簡切入，以簡制繁，以小牽