戰(zhàn)略性人力資源管理

1、在未來市場競爭的較量中，企業(yè)如何將現(xiàn)有人才轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘髽I(yè)核心競爭優(yōu) 勢的源泉并予以開發(fā)？問題的核心在于：一是企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導(dǎo)并被員工認 可；二是人才的合理使用并被 徼活”人到底有什么意義？現(xiàn)代企業(yè)的競爭越來越集中于核心競爭力的較量。 而構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的 源泉在于核心人力資源。構(gòu)建一套戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是建設(shè)公司科學(xué)的 經(jīng)營管理體制的核心和基礎(chǔ)。重構(gòu)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的新體制，最重要的 是把人看作企業(yè)中重要的戰(zhàn)略性資源， 按照企業(yè)戰(zhàn)略要求，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源 進行分層分類的管理，并以此構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系。分JR升鬢的人力賈富 圖一：戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)在邏輯戰(zhàn)略性人

2、力資源管理的出發(fā)點和歸宿點都在于打造企業(yè)未來的核心競爭力， 即如何從企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量中培養(yǎng)、鍛煉出一支具有核心競爭力的員工隊 伍。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理解決方案的基礎(chǔ)在于要對企業(yè)的人力資源進行分層 分類的管理，核心是價值鏈管理，成敗在于激勵機制和溝通機制。如圖二所示：* 悅值憚價分犀井畫的人力貴憂從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度看，人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣 的內(nèi)在聯(lián)系，可以說，激勵的依據(jù)是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵 的目的在于使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力， 從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利 益。另方面，價值評價和分配本身就是溝通機制的具體化形式。因此，只有在 企業(yè)人力資源分

3、層分類的基礎(chǔ)上，建立起科學(xué)的價值評估體系和價值分配體系， 才能形成有效的激勵機制和溝通機制，從而推動企業(yè)各層級員工為企業(yè)創(chuàng)造更多 的價值。先破：兩個標(biāo)準(zhǔn)四個象限我們可以看到，一個企業(yè)的核心能力突出地表現(xiàn)為企業(yè)所具有的核心人力資源。核心人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，并已取代資金、技術(shù)、資本而成 為商業(yè)企業(yè)重要的戰(zhàn)略性資源，是構(gòu)成公司核心競爭力的基本要素。 作為知識和 技能 承載者”的核心人力資源，代表了企業(yè)所擁有的專門知識、 技能和能力的總 和，是企業(yè)創(chuàng)造獨占性的異質(zhì)知識和壟斷技術(shù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)。針對這一特殊的戰(zhàn)略性資源必須進行分層分類的科學(xué)管理。以人為本，注重人和事的相互適應(yīng)，注重對員工的培訓(xùn)

4、和潛能的開發(fā)，建立有效的激勵機制，才能充分發(fā)揮其創(chuàng)造性和主 觀能動性，從而謀求企業(yè)與員工個人的共同發(fā)展。與企業(yè)核心競爭力的衡量標(biāo)準(zhǔn)類似， 我們可以用 價值性”和 唯一性”這兩個 標(biāo)準(zhǔn)來對人力資源分層分類，并以此界定企業(yè)的核心人力資源。 首先有必要對我 們所依據(jù)的這兩個維度進行分析，然后利用分層分類矩陣模型”將人力資源劃分 為四個象限加以界定。參見表一：表一：人力資源分層分類的兩個標(biāo)準(zhǔn)釋義分祈蘇度人力資遞的“飾佰性“人加資遞的“唯一性好具障內(nèi)i函推動變革在市場上擬育得到廠泛應(yīng)用反腆消費若需蕓不肓漱隣宴戢采購it供出色的客戶服務(wù)難以模仿和臺制有助于歸程完善特援啲略A難以替代揑展新的商業(yè)杭會在公司定

5、個宜接克響數(shù)率和生產(chǎn)率通過有輕驗的人弁堆量小化產(chǎn)品咸本、臟務(wù)如因此，我們可以把企業(yè)中的各類人員依據(jù)這兩個標(biāo)準(zhǔn)劃分入這四個象限，形成人力資源分類圖（見圖三）。在企業(yè)的具體操作中，對兩個維度的界定還需要進步深入考慮：k1 盤槽性入力出詡111111 .ill1il；1l * fc * * lit 1皿邸,.力資值圖三：戰(zhàn)略性人力資源分層分類管理矩陣1 衡量現(xiàn)階段人力資源的價值，還是衡量遠期的人力資源價值，或者采用 貼現(xiàn)的方式將兩者結(jié)合起來。2 企業(yè)的各個部門對企業(yè)的價值貢獻如何衡量？我們知道每個企業(yè)都有自 己的獨特性，因此在價值衡量上也各不相同，尤其是對于管理部門很難科學(xué)界定 其價值。表二：分層分

6、類人力資源管理模式詳解祓心兒力資濾義務(wù)性人力遞輔勛性人力資涯獨特性人力資溉屣傭桓式知識工作傳統(tǒng)工作合同工快伴屣傭關(guān)系交易合件工作設(shè)計*惟確定義牛團甌為基礎(chǔ)栩尸辱向水適度按種水范1!育釀扇工配置吩能丄學(xué)習(xí)能力*夕卜制招屋*外制資魂屮能基合件巾短間目標(biāo)續(xù)特乏的招聘砌場培訓(xùn)牌于具體情況吩司具件傭呪吩司待色水尖注短朗巾團m耳向策效評價咲注戰(zhàn)昭貢軾*1音訓(xùn)*薦續(xù)性坷訓(xùn)嘶目標(biāo)褥訓(xùn)*買注短期贛效*行政諫報酬激勵審卜部姑平（咼工 貴或持股）巧卜制公平（市場比側(cè)）那按小時覓臨時=*團臥的廊園冊知識、經(jīng)驗貴歷付薪工作苗薪怡同.薪酬、為知識付粉3 部門內(nèi)也將職務(wù)進行分類，加以評價，確定其性質(zhì)，這一點可以采用職 位評

7、價的方式進行4 為了確定人力資源的唯一性，我們要進行勞動力市場供求調(diào)查，可以確 定現(xiàn)有人才的唯一性，這很容易操作。但針對于潛在人才的唯一性我們要建立一 套系統(tǒng)的評估方法。5 四種人力資源并不是一成不變的，他們之間的聯(lián)系和相互轉(zhuǎn)換需要建立 一套評估的方法。后立：梳理規(guī)劃構(gòu)建組織是公司目標(biāo)實現(xiàn)的載體，構(gòu)建分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理體系首先 要求在公司戰(zhàn)略層面上調(diào)整組織定位與結(jié)構(gòu)。 其基本目標(biāo)是在重新梳理公司目前 的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)與部門內(nèi)部崗位結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，重新確定部門職能定位、 內(nèi)部結(jié)構(gòu)，對于在管理職能上有交叉或內(nèi)部管理職能失衡的部門要進行適當(dāng)調(diào) 整，同時考慮強化如戰(zhàn)略研究、市場開拓、人力資

8、源管理等方面的功能或部門。 但前期調(diào)整盡可能以梳理為主，待公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰后，再進行全面的組織結(jié)構(gòu) 調(diào)整。1、組織基礎(chǔ)企業(yè)縱向與橫向權(quán)責(zé)體系理順公司建立創(chuàng)新授權(quán)機制的前提是對企業(yè)中不同層級人員職能的重新定位和再認識。從垂直分層上看：應(yīng)考慮 戰(zhàn)略層一管理層一操作層”的分工；從橫向分類看：應(yīng)當(dāng)考慮業(yè)務(wù)流程和工作職責(zé)的明晰化。* 町 錨助支持類員工核心業(yè)務(wù)類員工2、定位一一對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)規(guī)劃它要求企業(yè)必須突破傳統(tǒng)的人事”定位，從種維持和輔助型的管理職能上 升為一種具有戰(zhàn)略意義的管理職能。 以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價值， 保 證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配，對人力資源進行系統(tǒng)

9、規(guī)劃。公司的價值創(chuàng)造主體， 是公司的領(lǐng)導(dǎo)層和核心業(yè)務(wù)類員工。 價值創(chuàng)造主體的 獲取和業(yè)務(wù)能力的提升，是公司人力資源規(guī)劃的核心所在。 人力資源規(guī)劃是種 戰(zhàn)略規(guī)劃， 著眼于為未來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)先準(zhǔn)備人力， 持續(xù)和系統(tǒng)地分析 企業(yè)在不斷變化的條件下對人力資源的需求， 并開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益 相適應(yīng)的人事政策的過程，是企業(yè)整體規(guī)劃和財政預(yù)算的有機組成部分。3、價值評價體系 以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的分層分類的目標(biāo)管理建立符合企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理要求的員工業(yè)績評價系統(tǒng)， 是當(dāng)前企業(yè)人 力資源管理走向客觀和理性的突破口， 也是進行薪酬分配， 調(diào)動員工積極性的重 要內(nèi)容。分層分類的績效評價系統(tǒng)是

10、在公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)定位的基礎(chǔ)上， 從戰(zhàn)略分 解和市場壓力傳導(dǎo)的角度，配合各部門重新調(diào)整與定位，設(shè)計公司的 KPI 體系， 對各個部門進行分層分類管理。從收入增長 （利潤、規(guī)模 ）、收入的結(jié)構(gòu)性調(diào)整、 成長性 （增長率、目標(biāo)達成率 ）、資產(chǎn)安全性 （資產(chǎn)負債率、應(yīng)收賬款、存貨等 ）、 資產(chǎn)收益率、新市場開拓與培育、制度執(zhí)行情況、經(jīng)營單位的組織建設(shè)、人才管 理、客戶資源管理等要素出發(fā)設(shè)計可量化指標(biāo)。 總體思路為配合 KPI 目標(biāo)管理的 “分層分類 ”的考核體系：表三：以 KPI 為核心的分層分類考核體系*It444、價值分配體系一一以崗位工資為基礎(chǔ)的薪酬管理表四：以崗位工資為基礎(chǔ)的分層分類薪酬體系君

11、橫辦法爭用卓衞記分卡的方法鑼含壇軼黃鎮(zhèn)業(yè)像牯5RR36O度卻評莎法進行才統(tǒng)標(biāo)冃標(biāo)曹理一畝員工釆用工作成緬評ffh旄力評價以及工 作修at評齡相塔會的溥式進行才樓有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵高素質(zhì)人才的必要條件。戰(zhàn)略性人力資 源管理中的 價值分配”的內(nèi)容不僅包括工資、獎金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、 信息、機會、學(xué)習(xí)等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計要體現(xiàn)分層分類的原 則，其薪酬管理模式遵循的基本思路如下：(1)必須貫穿 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 一一人力資源目標(biāo)和戰(zhàn)略 一一薪酬目標(biāo)和戰(zhàn) 略”這條主線，強調(diào)提升企業(yè)競爭力：即要站在企業(yè)戰(zhàn)略、組織和整個人力資源管理系統(tǒng)的高度來思考薪酬制度建立的目標(biāo)、戰(zhàn)略

12、和基準(zhǔn)，明確 “要實現(xiàn)企業(yè)的 戰(zhàn)略目標(biāo)，需要什么樣的人力資源 （關(guān)鍵成功要素分析 ），希望核心人才產(chǎn)生何種 行為 （關(guān)鍵成功行為界定 ）；我們要吸引和保留哪部分核心人才通過什么手段來吸 引和保留、激勵這部分核心人才；其中薪酬在其中起到什么樣的作用”。 （2）必須圍繞“價值創(chuàng)造價值要素的分析 價值要素評價 價值分配 ”這一價值 鏈條，即要明確是誰創(chuàng)造了公司的價值， 哪些要素參與了價值的創(chuàng)造， 如何來評 價不同要素和不同的人在價值創(chuàng)造中的貢獻， 誰是價值創(chuàng)造的主體， 而確定價值 分配制度應(yīng)該向誰傾斜。 價值鏈的引導(dǎo)過程中組織對員工的期望， 即對員工行為 的“要約”非常重要，應(yīng)該通過合理的薪酬結(jié)構(gòu)來

13、體現(xiàn)。5、培訓(xùn)開發(fā)體系 以在職培訓(xùn)為基礎(chǔ)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理必須樹立人力資本投資觀， 要比投資物質(zhì)資本 更注重投資人力資本。 構(gòu)筑企業(yè)人力資源競爭力， 就要高度重視人力資源的培訓(xùn) 和開發(fā)，確立教育培訓(xùn)的戰(zhàn)略性地位，建立 “學(xué)習(xí)型企業(yè) ”，將教育培訓(xùn)制度化， 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定可行的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，建立全員教育和終生教育體系， 促使員工不斷更新觀念，優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)， 提高綜合素質(zhì)。 加強中高級管理人員的 培養(yǎng)，努力造就一批既精通市場運作規(guī)則，又能準(zhǔn)確把握國內(nèi)外行業(yè)發(fā)展趨勢， 具有國際化水準(zhǔn)的專業(yè)管理人才隊伍。 同時，配合公司從業(yè)資格認證制度的推行， 通過分期輪訓(xùn)、 網(wǎng)上教育和

14、參加社會培訓(xùn)等多種渠道， 開展大規(guī)模的員工培訓(xùn)活 動，逐步建設(shè)高素質(zhì)的員工隊伍。戾圾學(xué)習(xí)體采高扈皆理人閔以在職培訓(xùn)為基礎(chǔ)中底雇a在取堵訓(xùn)，學(xué)頁敕冑替珈人員-股員工 崗前堵側(cè)【人關(guān)培調(diào).在肉培訓(xùn)I夜 職培洲人攤期堆訓(xùn).# t 歷教育第浪h 灶色職堆譏為基酹的力層井獎培誦幵覽體糸6配置異動體系一一以競聘上崗為基礎(chǔ)的用工管理戰(zhàn)略性人力資源管理要求企業(yè)打破人才流動中的體制障礙，保證人才市場主體充分到位。因此，在企業(yè)人力資源配置上，必須在嚴(yán)格的成本約束的條件下， 將那些勞動邊際生產(chǎn)力低于社會平均邊際生產(chǎn)力的員工即無效的勞動力置換出 來，才能實現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，實現(xiàn)勞動力（員工）與其它生產(chǎn)要素的有機結(jié)合。能崗匹配原理是競聘上崗的理論基礎(chǔ)， 干部任期制是競聘上崗的制度 基礎(chǔ)。公司按照公平、公正、公開、競爭，擇優(yōu)的選人用人標(biāo)準(zhǔn)，合理配置人員， 建立能上能下、能進能出的用人機制。通過競聘上崗的戰(zhàn)略性人力資源配置模式， 正是基于追求人才合理的開發(fā)，人才合理的配置，人才的最佳使用為目的，通過公開競聘的方式，搭建一個公平競爭、雙向選擇、人盡其能的人力資源配置的平 臺，更好地滿足業(yè)務(wù)發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整對人力資源的需求，從符合任職條件的人群 中挑出最適合、最