日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)智慧研究

1、日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)智慧研究 摘要：日本在20世紀(jì)經(jīng)歷了一戰(zhàn)、二戰(zhàn)，經(jīng)歷了關(guān)東大地震、阪神大地震，經(jīng)歷了數(shù)次的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，仍然擁有世界第三的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，擁有占世界35%數(shù)量的百年企業(yè)。本文試從戰(zhàn)略文化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念等四個(gè)角度解析日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)的智慧。 關(guān)鍵詞：日本企業(yè)；經(jīng)營(yíng)理念；企業(yè)文化；共存；共贏 眾所周知，自20世紀(jì)90年代中期以來(lái)，日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入長(zhǎng)達(dá)20多年的停滯期。破產(chǎn)、倒閉的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。整個(gè)日本被少子、老齡、低欲望等社會(huì)問(wèn)題困擾。雖然如此，日本仍然擁有占世界比例最多的百年企業(yè)。部分日本企業(yè)，如優(yōu)衣庫(kù)、seven-eleven等仍然獲得了逆勢(shì)增長(zhǎng)。如此低迷的外部環(huán)境，日本企業(yè)是如何斬獲如此亮麗的成績(jī)

2、。拋開外部政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，我們從日本這些企業(yè)身上找到了它們?cè)趹?zhàn)略文化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)等方面的一些共同特征。 一、有明確的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念 企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，就是管理者追求企業(yè)績(jī)效的根據(jù)，是判斷企業(yè)的基本發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的依據(jù)。1910年，“森田范次郎商店”開業(yè)，1964年，更名為“森田商事”，主要業(yè)務(wù)是銷售合成洗滌劑。1974年，森田社長(zhǎng)認(rèn)識(shí)到化學(xué)洗滌劑對(duì)身體的害處，決定改變經(jīng)營(yíng)方向，決心即使虧本，也“不銷售自己都害怕，不敢使用的洗滌劑”，要生產(chǎn)無(wú)任何化學(xué)添加劑的肥皂。結(jié)果，當(dāng)年主要商品的銷售額從每月8000萬(wàn)日元，銳減到78萬(wàn)日元。公司業(yè)績(jī)從1974年起持續(xù)虧損18年。在這18年中，公司面對(duì)

3、連年赤字，仍然堅(jiān)持“一切為了客戶，讓客戶用得放心、用得安全”“守護(hù)健康的身體和干凈的水”的初衷。終于，1992年，在公司的不懈努力和宣傳下，消費(fèi)者意識(shí)到無(wú)添加劑肥皂相對(duì)于合成洗滌劑的優(yōu)點(diǎn)，開始購(gòu)買產(chǎn)品，企業(yè)業(yè)績(jī)漸漸好轉(zhuǎn)。2014年，這家只有70余名員工的企業(yè)，銷售業(yè)績(jī)達(dá)到62億日元。正是由于有明確的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，才能使“森田商事”面對(duì)長(zhǎng)達(dá)18年的虧損，面對(duì)不接受新產(chǎn)品的顧客，仍然不惜付出時(shí)間和成本，直至迎來(lái)事業(yè)的成功。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念解答了企業(yè)為什么存在，以及將往何處的命題。是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的重要來(lái)源，同時(shí)也決定了企業(yè)發(fā)展的潛力和久遠(yuǎn)。日本為什么有將近世界35%的長(zhǎng)壽企業(yè)，正是因?yàn)樗麄冋嬲龅搅瞬煌?/p>

4、初心，砥礪前行。 二、立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)、不貪一時(shí)之功的經(jīng)營(yíng)方針 立足長(zhǎng)遠(yuǎn)就是注重企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，避免急功近利，短期快速增長(zhǎng)。這種長(zhǎng)期的、可持續(xù)的經(jīng)營(yíng)首先表現(xiàn)為以保證產(chǎn)品質(zhì)量為第一要?jiǎng)?wù)、不能為貪求短期利潤(rùn)，而降低產(chǎn)品質(zhì)量的經(jīng)營(yíng)理念。馬未都在觀復(fù)嘟嘟九宮壺中曾講到，他想找手藝人，讓對(duì)方用一年的時(shí)間為他制作九把古風(fēng)的茶壺，最后在日本找到了四位工藝大師。當(dāng)四位大師聽到一年的工期要求時(shí)，不顧巨額的利潤(rùn)誘惑，直接拒絕了這個(gè)訂單。最后，馬未都只好妥協(xié)，接受大師的提議，慢慢做，盡量三年完成。這四位師傅為了保質(zhì)保量，制出令自己和顧客滿意的產(chǎn)品，從練泥開始，拉坯、印坯、修坯、曬坯、刻花、施釉、燒制所有的程序都不假他人之

5、手，不省工序，不偷時(shí)間，到第五年的時(shí)候，交出了令馬未都贊嘆不已的產(chǎn)品。視頻中還提到“藻掛”技術(shù)，其中以道工序需要有人到海邊撿海草、晾干，之后用棉線把海草捆在壺上。即便這種在我們平常人眼中看似沒有任何技術(shù)含量的工作，大師都是親自完成。從這件事，我們可以看到日本企業(yè)面對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和利潤(rùn)的態(tài)度。其次表現(xiàn)為不輕易地改變自己的經(jīng)營(yíng)方向。很多日本企業(yè)都講使命，比如seven-eleven是以為顧客提供生活上最便利的服務(wù)為宗旨。并不因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起，和對(duì)線下的沖擊，就放棄對(duì)實(shí)體便利店的經(jīng)營(yíng)，也不因?yàn)楦呖萍?、新能源等新型行業(yè)賺錢機(jī)會(huì)的涌現(xiàn)，就輕易轉(zhuǎn)型。日本企業(yè)談到遠(yuǎn)景規(guī)劃，都是十年，百年的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，都是以更

6、為寬廣的時(shí)空跨度來(lái)思考企業(yè)存在的理由和價(jià)值。正是由于企業(yè)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，所以，日常經(jīng)營(yíng)管理的所有活動(dòng)才能回歸起點(diǎn)，才能形成抵御各種外部誘惑的定力，才能使企業(yè)在殘酷的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中依然保持穩(wěn)步發(fā)展。 三、長(zhǎng)期重視保持企業(yè)與員工、客戶、社區(qū)的良好信任關(guān)系 松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾說(shuō)，松下電器是創(chuàng)造人才的地方，其次才是制造電器的公司。企業(yè)即人，成也在人，敗也在人。企業(yè)成就員工，員工也會(huì)成就企業(yè)。一個(gè)好的企業(yè)必須有一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)。所以松下公司非常重視員工的需求，想其之所想，憂其之所憂。及時(shí)地把他們的困難予以解決，協(xié)調(diào)好成員的工作情緒，以及建立好上下層之間的人際關(guān)系，讓成員感到這個(gè)團(tuán)隊(duì)是溫暖的、是充滿活力的

7、。松下幸之助于1960年在制定經(jīng)營(yíng)方針的會(huì)議上提出，未來(lái)五年內(nèi)要實(shí)現(xiàn)五天工作制，而且工資不減。1967年提出，接下來(lái)的五年，要讓工人的工資趕超歐美，要讓工人富足，社會(huì)安定。2011年，東日本大地震，醉仙酒造的社長(zhǎng)金野靖彥在尚不知自己家人所蹤的情況下，首先四處找尋自己公司的員工，當(dāng)看到員工安然無(wú)恙后，與員工熱情的擁抱，安置員工到安全的地方居住。這一幕感動(dòng)了電視機(jī)前的無(wú)數(shù)觀眾。辰馬本家酒造在1995年的阪神大地震中，廠房、倉(cāng)庫(kù)、機(jī)器遭到毀滅性的破壞，公司經(jīng)濟(jì)損失85%以上。但為了不給客戶造成資金上的麻煩，他們?nèi)缙谙蚩蛻舾犊?；幫助?dāng)?shù)卣鉀Q水源問(wèn)題，為災(zāi)民無(wú)償提供“宮水”的井水和各種生活用品；同時(shí)

8、，宣布一定要重建公司，在此期間，不會(huì)解聘任何一名員工。這種與“員工共生，客戶共生，地方共生”的原則，是企業(yè)被允許存在的理由，是企業(yè)號(hào)召力的來(lái)源。 四、傳承企業(yè)為重的思想 日本人認(rèn)為企業(yè)就是家，家就是企業(yè)。對(duì)家業(yè)的重視程度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)對(duì)血液的認(rèn)可。同時(shí)認(rèn)為企業(yè)是社會(huì)的公器。企業(yè)的存在就是要為社會(huì)服務(wù)。歷任社長(zhǎng)只是暫時(shí)的保管者、經(jīng)營(yíng)者。所以，日本企業(yè)在繼承人的選擇上，以立“賢”為主，有很大的開放性。繼承人可以是長(zhǎng)子，也可以是非長(zhǎng)子；可以是女兒，也可以是招女婿；還可以是過(guò)繼的養(yǎng)子。比如松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助，松下僅有一個(gè)女兒，但他認(rèn)為女兒不具備接管公司的能力，于是創(chuàng)辦PHP研究所，培養(yǎng)合適的接班人

9、。通過(guò)長(zhǎng)期的觀察，松下從中選定平田正治，收其為養(yǎng)子，改姓松下，同時(shí)招為女婿，并于1961年，將會(huì)長(zhǎng)之位傳給松下正治。由于對(duì)企業(yè)的重視，領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)用十年或者更長(zhǎng)的時(shí)間培育接班人，使其可以經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)三十年，并預(yù)期到第三代人之后的企業(yè)發(fā)展方向和繼承人候選問(wèn)題。這一舉措有效地促進(jìn)了企業(yè)持續(xù)、健康的發(fā)展。 綜上所述，其實(shí)歸納為一句話，就是新世紀(jì)發(fā)展最需要的利他和共贏的價(jià)值觀。被譽(yù)為日本“經(jīng)營(yíng)之圣”的稻盛和夫先生認(rèn)為，利他不僅是宇宙的法則，更是在物欲橫流的商業(yè)社會(huì)，構(gòu)筑新的商業(yè)文明的基本原則。企業(yè)只有利于國(guó)家、利于社會(huì)、利于他人，才能獲得利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，展現(xiàn)自身價(jià)值。 參考文獻(xiàn)： 1陳為民.當(dāng)代日本企業(yè).蘭州大學(xué)出版社,1997. 2陳偉.日本商業(yè)四百年.北京聯(lián)合出版社,2011. 3高增杰.日本企業(yè)的社會(huì)功能.人民網(wǎng)(日語(yǔ)版),200