企業(yè)組織設(shè)計的原則與過程

1、得一苗 第二篇企業(yè)組織設(shè)計的原則與過程本篇的內(nèi)容包括企業(yè)組織設(shè)計的原則和設(shè)計的過程。第三章企業(yè)組織設(shè)計的原則不僅總結(jié)了傳統(tǒng)企業(yè)組織設(shè)計的原則，而且指出了在當(dāng)今時代背景下傳統(tǒng)組織設(shè)計原則的缺陷，從而在此基礎(chǔ)上根據(jù)設(shè)計原則之間的地位不同和使用廣度和頻度的不同提出了現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的一般原則和原則的新發(fā)展（或稱特殊原則）。一般原則處于基礎(chǔ)地位，使用最廣、最多，原則的新發(fā)展（或特殊原則）是對一般原則的豐富 和補充，是隨著時代背景和市場的變化而產(chǎn)生的，在使用上具有特殊性，其使用廣度和頻度在很大程度上往往受企業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)類別等因素的影響。第四章企業(yè)組織設(shè)計的過程介紹了組織設(shè)計所要經(jīng)歷的一般流程，如設(shè)計規(guī)劃

2、、模塊設(shè)計、整合設(shè)計和設(shè)計實現(xiàn)等四個階段。其中設(shè)計規(guī)劃的主要任務(wù)就是要對組織設(shè)計的內(nèi)容進行規(guī)劃，并確定組織設(shè)計的原則、 目標和推進的時間進度；模塊設(shè)計是按照規(guī)劃階段所確定的設(shè)計內(nèi)容、原則以及目標，對企業(yè)組織進行具體模塊設(shè)計的階段；整合的目的在于使組織設(shè)計的方案同企業(yè)的具體因素相匹配；設(shè)計實現(xiàn)是在結(jié)構(gòu)、流程、職權(quán)、績效管理和激勵方案設(shè)計好之后，如何有效地將這些先進的方案運用到日常管理實踐中去，使之能夠真正起到提高企業(yè)績效的作用。第3章1.企業(yè)組織設(shè)計的原則本章學(xué)習(xí)目標通過本章學(xué)習(xí)，應(yīng)當(dāng)能夠：1. 掌握傳統(tǒng)組織設(shè)計的原則；2. 理解傳統(tǒng)組織設(shè)計原則的局限性；3. 了解現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的一般原則；4

3、. 了解現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計原則的最新發(fā)展。本章概述企業(yè)組織設(shè)計的原則，和組織理論的發(fā)展和演變路徑一樣，也是經(jīng)歷了從傳統(tǒng)的組織設(shè)計原則到現(xiàn)代的組織設(shè)計原則的發(fā)展過程。 本章將對傳統(tǒng)組織的設(shè)計原則和現(xiàn)代組織的設(shè)計 原則進行歸納和概述。1.1傳統(tǒng)組織的設(shè)計原則1.1.1 法約爾的組織設(shè)計原則法約爾根據(jù)自己的工作經(jīng)驗，歸納出簡明的十四條組織管理原則，這些原則在很長時期內(nèi)甚至到現(xiàn)在一直是組織設(shè)計所考慮和遵循的基本準則。（1）分工。他認為這不僅僅是經(jīng)濟學(xué)家研究有效地使用勞動力的問題，而且也是在各 種機構(gòu)、團體、組織中進行管理活動所必不可少的工作。（2）職權(quán)與職責(zé)。他認為職權(quán)是發(fā)號施令的權(quán)力和要求服從的威望。

4、職權(quán)與職責(zé)是相互聯(lián)系的，在行使職權(quán)的同時， 必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任， 有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)都是組織上的缺 陷。（3）紀律。紀律是管理所必須的，是對協(xié)定的尊重。這些協(xié)定以達到服從、專心、干 勁，以及尊重人的儀表為目的。 就是說組織內(nèi)所有成員通過各方面所達成的協(xié)議對自己在組 織內(nèi)的行為進行控制，它對企業(yè)的成功與否極為重要，要盡可能做到嚴明、公正。（4 ）統(tǒng)一指揮。指組織內(nèi)每一個人只能服從一個上級并接受他的命令。（5 ）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。指一個組織，對于目標相同的活動，只能有一個領(lǐng)導(dǎo)，一個計劃。（6）個人利益服從整體利益。即個人和小集體的利益不能超越組織的利益。當(dāng)兩者不 一致時，主管人員必須想辦法使他們一致起來。

5、（7）個人報酬。報酬與支付的方式要公平，給雇員和雇主以最大可能的滿足。（8）集中化。這主要指權(quán)力的集中或分散的程度問題。要根據(jù)各種情況，包括組織的 性質(zhì)、人員的能力等，來決定“產(chǎn)生全面的最大收益”的那種集中程度。（9）等級鏈。指管理機構(gòu)中，最高一級到最低一級應(yīng)該建立關(guān)系明確的職權(quán)等級系列， 這既是執(zhí)行權(quán)力的線路，也是信息傳遞的渠道。一般情況下不要輕易地違反它。（10）秩序。指組織中的每一個成員應(yīng)該規(guī)定其各自的崗位，“人皆有位，人稱其職”（11）公正。 主管人員對其下屬仁慈、 公平，就可能使其下屬對上級表現(xiàn)出熱心和忠誠。（12）保持人員的穩(wěn)定。如果人員不斷變動，工作將得不到良好的效果。（13）首

6、創(chuàng)精神。這是提高組織內(nèi)各級人員工作熱情的主要源泉。（14）團結(jié)精神。指必須保持和維護每一集體中團結(jié)、協(xié)作、融洽的關(guān)系，特別是人與 人之間的相互關(guān)系。1.1.2 林德爾 F 厄威克的組織設(shè)計原則古典管理學(xué)集大成者林德爾 F 厄威克（Lindall F.Urwick ）提出了適用于一切組織管 理的八項原則： （ 1）目標原則，所有的組織都應(yīng)當(dāng)有一個目標； （ 2）相符原則，權(quán)力和組織 必須相符；（ 3）職責(zé)原則，上級對下屬工作的職責(zé)是絕對的； （ 4）組織階層原則； （ 5）控制 幅度原則；（ 6）專業(yè)化原則，每個人的工作應(yīng)限制為一種單一的職能；（ 7）協(xié)調(diào)原則； （8）明確性原則，對于每項職務(wù)都

7、要有明確規(guī)定。1.1.3歐內(nèi)斯特戴爾的組織設(shè)計原則Ernest Dale）極力推崇傳統(tǒng)1）目的。 組織必須有明2）專業(yè)化。（ 3）協(xié)調(diào)。組經(jīng)驗主義學(xué)派的代表人物、美國管理學(xué)家歐內(nèi)斯特戴爾（ 組織管理理論， 提出有關(guān)傳統(tǒng)組織理論中的組織設(shè)計原則有五項： 確的目的，而且組織內(nèi)各職位的目的與組織的整體目的相一致?？梼?nèi)各成員的努力應(yīng)指向組織的共同目標，應(yīng)通過建立有效的手段而進行有效的協(xié)調(diào)。（4）5 ）責(zé)任。權(quán)限權(quán)限。組織應(yīng)建立起從組織的最高層到組織內(nèi)各個成員的明確的直線權(quán)限。與責(zé)任對稱，有了權(quán)限必須要負相等的責(zé)任。1.1.4 羅斯韋伯的組織設(shè)計原則羅斯韋伯（Ross A. Webber）曾經(jīng)總結(jié)了組織

8、設(shè)計的傳統(tǒng)原則，并指出這些原則是一 些固定的準則：（1）明確的指揮系統(tǒng)，即具體確定、公布并遵循上下級的指揮關(guān)系；（2）命令統(tǒng)一，要求每一個人均須向一位上司，且只向一位上司負責(zé)；（3）管理跨度不宜太窄或太寬；（4）授權(quán)必須明確， 使得部屬明白什么是應(yīng)當(dāng)做的， 什么事情需要報告， 以及自己的績 效如何評定；（5）授權(quán)必須完全，使得每一個行動均有助于組織目標的實現(xiàn)；（6）職權(quán)和責(zé)任必須相等， 所以每一個人均須擁有充分和適當(dāng)?shù)穆殭?quán)， 完成他所承擔(dān)的 責(zé)任不要太少或太多；（7）管理人員可以將上司授予的職權(quán)和責(zé)任授于部屬， 但并不能因此而逃避責(zé)任， 他必 須對部屬行動的績效負完全責(zé)任；（8）應(yīng)采用適當(dāng)?shù)膶?/p>

9、業(yè)化，借此獲得利益，專業(yè)化包括任務(wù)了、功能、過程、產(chǎn)品、服 務(wù)、地區(qū)和知識等。作為更廣泛適用的、更具總體指導(dǎo)意義的準則， 孔茨等人所提出的兩項原則可能更為合 適：（1）目標一致的原則；（2）效率的原則。從以上內(nèi)容可以看出， 古典組織理論強調(diào)正式組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計以達到協(xié)調(diào)的作用，它賴以建立的四大支柱是：勞動分工；指揮系統(tǒng)（等級與職能結(jié)構(gòu)，即部門化原則）；控制幅度；科層制結(jié)構(gòu)。1.2現(xiàn)代組織的設(shè)計原則1.2.1傳統(tǒng)組織設(shè)計原則的缺陷（1） 典型的職能組織結(jié)構(gòu)是以制造業(yè)企業(yè)為原形的，而我們今天面臨的挑戰(zhàn)是如何設(shè)計 包括制造業(yè)企業(yè)在內(nèi)的所有類型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。（2）典型的職能制結(jié)構(gòu)源自一個單一產(chǎn)品、單一

10、技術(shù)、單一市場的企業(yè)，這種單一的企業(yè)已與當(dāng)今普遍存在的多種產(chǎn)品、多種技術(shù)和多個市場的企業(yè)不可同日而語，這種企業(yè)的復(fù)雜化和多樣化是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計所沒有涉及到的，套用原有的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計顯然已經(jīng)不合適了。（3） 傳統(tǒng)的職能組織是在穩(wěn)定不變的環(huán)境中誕生的，它只是在工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展相對穩(wěn) 定的時期才可能發(fā)展，而現(xiàn)代企業(yè)所面臨的環(huán)境是劇烈動蕩的。（4） 作為典范的職能組織沒有為創(chuàng)新提供空間。用職能組織來解決組織中的常規(guī)問題往 往是有效的。但是，職能組織沒有提供創(chuàng)新所需要的空間。（5） 傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)是基于對組織成員被動服從而設(shè)計的，而這種狀況目前已受到 嚴重沖擊。（6）信息技術(shù)革命的強烈沖擊。作為典

11、范的職能組織模式，面對以信息技術(shù)革命為代表 的內(nèi)外環(huán)境變化和日益嚴峻的挑戰(zhàn)，其適應(yīng)性的空間已在不斷萎縮。1.2.2 現(xiàn)代組織設(shè)計的一般原則1. 組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的原則組織從其誕生開始，就是為實現(xiàn)目標服務(wù)的， 而組織的目標又是受企業(yè)所處的環(huán)境的影 響，企業(yè)往往采用針對性的戰(zhàn)略適應(yīng)和影響環(huán)境。因此，在進行組織的設(shè)計或變革時應(yīng)堅持“組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略”的原則。正如組織理論的權(quán)變學(xué)派所指出的，組織是有機的，而且對任一特定的企業(yè)來說，組織都是獨特的。組織結(jié)構(gòu)是一種手段，通過它來達到一個組織的目 標，如果要使組織結(jié)構(gòu)有效和健全，我們必須從組織的目標、戰(zhàn)略開始設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。 我們所要設(shè)計的組織實際上是一種“目

12、標導(dǎo)向”型組織。2. 組織適應(yīng)環(huán)境的原則（1）組織適應(yīng)環(huán)境。組織創(chuàng)新設(shè)計的首要目標是提高組織的環(huán)境適應(yīng)能力，在不斷變化的環(huán)境中求得生存和發(fā)展。（ 2）組織成員適應(yīng)環(huán)境。 組織創(chuàng)新設(shè)計不僅要求組織適應(yīng)環(huán)境變化， 而且要求組織成員 也要適應(yīng)環(huán)境的變化。因為，組織中的人是決定組織的重要因素。 在組織中，組織成員應(yīng)能 夠隨著環(huán)境的變化更新自己的觀念、 態(tài)度及行為方式， 這是組織創(chuàng)新設(shè)計所試圖達到的目的。3. 分工與協(xié)作原則分工與協(xié)作是社會化大生產(chǎn)的客觀要求。 因此，在組織設(shè)計中要堅持分工與協(xié)作的原則， 就是要做到分工要合理、 協(xié)作要明確。 在分工中要強調(diào)： 必須盡可能按專業(yè)化的要求來設(shè) 置組織結(jié)構(gòu)；

13、工作上要有嚴格分工， 每個員工在從事專業(yè)化工作時， 應(yīng)力爭達到較熟悉的 要求；要注意分工的經(jīng)濟效益；在協(xié)作中要強調(diào)：要明確各部門之間的相互關(guān)系，尋找出容易發(fā)生矛盾之處，加以協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)搞不好，分工再合理也不會獲得整體的最佳效益； 對于協(xié)調(diào)中的各項關(guān)系， 應(yīng)逐步走上規(guī)范化、 程序化， 應(yīng)有具體可行的協(xié)調(diào)配合方法以及違 反規(guī)范后的懲罰措施。4. 統(tǒng)一指揮、分級管理原則統(tǒng)一指揮原則， 是指命令的統(tǒng)一，指揮的統(tǒng)一和垂直性系統(tǒng)。 貫徹統(tǒng)一指揮原則， 必須 遵守以下四點要求： 從最上層到最基層， 這個等級鏈不能中斷。 任何下級只能有一個上 級領(lǐng)導(dǎo)，不允許多頭領(lǐng)導(dǎo)。不允許越級指揮。職能機構(gòu)是參謀，只有提出建議

14、之權(quán)，無 權(quán)過問該直線指揮系統(tǒng)下屬的工作。統(tǒng)一指揮原則規(guī)定不能越級指揮，這意味著必須實行分級管理。分級之后，就要正確 處理上下級之間的關(guān)系，即集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。5. 管理幅度和管理層次原則正確處理管理幅度與管理層次的關(guān)系，涉及到如下一些因素：（1）工作能力的強弱。若撇開領(lǐng)導(dǎo)者的工作能力，下級工作能力強，經(jīng)驗豐富，則上級 處理上下級關(guān)系所需的時間和次數(shù)就會減少， 這樣就可擴大管理面。 反之， 如果委派的任務(wù) 下級不能勝任，上級指導(dǎo)和監(jiān)督下級的活動花的時間無疑要增加，這時管理面勢必要縮小。（2）信息交流的難易。 信息交流的方式和難易程度也會影響到管理幅度。 在管理活動中， 如上下級意見能及時交流，

15、左右關(guān)系能協(xié)調(diào)配合，就有利于擴大管理面。（3）檢查手段的快慢。 如果任務(wù)目標明確，職責(zé)和職權(quán)范圍劃分清楚，工作標準具體， 上級能通過檢查手段， 迅速地控制各部門的活動和客觀地、 準確地測定其成果， 則管理面可 適當(dāng)擴大；反之，則管理面要縮小。除上述因素外還有： 各級管理者的素質(zhì)、 管理活動的復(fù)雜性和相似性、 新問題的發(fā)生率、 管理業(yè)務(wù)的標準化程度、機構(gòu)在空間上的分散程度等都會影響管理幅度和層次。6. 集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)就是把權(quán)力相對集中于組織最高層領(lǐng)導(dǎo)， 使其統(tǒng)管所屬單位和人員的活動。分權(quán)與集權(quán)恰好相反， 它使領(lǐng)導(dǎo)的直接控制面擴大， 減少了從最高層到最低層的管理層次，使最高層與基層之間

16、的信息溝通較為直接。 集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系是辯證的統(tǒng)一， 一般是通過統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、 分級管理表現(xiàn)出來的。 集權(quán)到什么程度， 應(yīng)以不妨礙基層人員積極性的發(fā)揮為限； 分權(quán)到什 么程度，應(yīng)以上級不失去對下級的有效控制為限。集權(quán)與分權(quán)是相對的，不是一成不變的， 應(yīng)根據(jù)不同情況和需要加以調(diào)整。 從當(dāng)今國內(nèi)外組織管理的實際情況來看， 側(cè)重于分權(quán)管理 是組織發(fā)展的主要趨勢。7. 權(quán)責(zé)對等和才職相稱原則權(quán)責(zé)對等原則也就是權(quán)責(zé)一致原則。權(quán)力總是與職位相聯(lián)系的，因此，習(xí)慣上也稱職權(quán)。職權(quán)就是人們在一定職位上擁有的權(quán)力，主要是指決策或執(zhí)行任務(wù)時的決定權(quán)。所謂責(zé)任就是在接受職位、職務(wù)時所應(yīng)盡的義務(wù)，它也同職位、職務(wù)聯(lián)系在一起

17、的，所以也稱職責(zé)。職責(zé)就是在一定職位上完成任務(wù)的責(zé)任。有多大權(quán)力必須承擔(dān)多大責(zé)任，職權(quán)與職責(zé)相對應(yīng)，這是理所當(dāng)然的。權(quán)責(zé)對等雖然很難從數(shù)量上劃等號，但從邏輯上來說，這是必然的結(jié)果。才職相稱原則，亦稱因職設(shè)人原則，即什么樣的職務(wù)應(yīng)安排什么樣的人去擔(dān)任，做到才職相稱，人盡其才，才得其用，用得其所，各盡所能。才職相稱原則，既是組織設(shè)計原則之 一，也屬領(lǐng)導(dǎo)者用人原則之列。123現(xiàn)代組織設(shè)計原則的新發(fā)展1. 人本主義原則現(xiàn)代組織設(shè)計是在人本時代背景下的設(shè)計，這種設(shè)計要求在組織結(jié)構(gòu)和運營體系中充 分尊重和發(fā)揮人性，倡導(dǎo)人本管理。人本管理是以人的全面的自在的發(fā)展為核心，創(chuàng)造相應(yīng)的環(huán)境、條件和工作任務(wù)，以 個

18、人的自我管理為基礎(chǔ)，以企業(yè)的共同愿景為引導(dǎo)的一套管理模式。企業(yè)從以物為本的管理轉(zhuǎn)向以人為本的管理，這不僅是因為以物為本的管理不合時代發(fā)展和企業(yè)管理實踐發(fā)展的需 要，而且是因為以人為本的管理對企業(yè)的生存和發(fā)展起著決定作用。因此，企業(yè)組織設(shè)計必須重視人，要以人為本，充分考慮管理者和員工的個性特點等， 以最大限度地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。要能夠為“革新的闖將”提供機會和支持，要創(chuàng)造出親如一家的和諧氣氛，讓員工將個人利益同組織利益結(jié)合起來，以為組織做貢獻為榮。2. 顧客滿意原則現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的核心原則是顧客滿意原則。蔣志青.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與管理.電子工業(yè)岀版社2004年版，第61頁基于顧客滿意的

19、組織設(shè)計，其評估標準的四個指標為：產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品價格和響應(yīng)時間。第一，產(chǎn)品質(zhì)量2000版IS09000族標準術(shù)語中，質(zhì)量的定義為：產(chǎn)品、體系或過程的一組固有特性滿 足顧客和其他相關(guān)方面要求的能力。質(zhì)量是企業(yè)的一種能力，使企業(yè)能夠保證以顧客需要的方式提供產(chǎn)品。企業(yè)質(zhì)量管理部門的職責(zé)就是保證企業(yè)的管理質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量。第二，服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量是客戶關(guān)系管理的重要內(nèi)容， 包括產(chǎn)品售前講解或培訓(xùn)、售中安裝、調(diào)試和售 后支持的服務(wù)質(zhì)量。 企業(yè)服務(wù)管理部門的職責(zé)就是保證企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量，收集、整理和分析產(chǎn)品質(zhì)量問題以及顧客反饋的意見。第三，產(chǎn)品價格產(chǎn)品的價格是企業(yè)經(jīng)營成本的直接表現(xiàn)，產(chǎn)品價格低符合顧客

20、期望。 低的產(chǎn)品價格不應(yīng)該是企業(yè)之間惡性競爭的結(jié)果，而應(yīng)是企業(yè)經(jīng)營成本低的結(jié)果。組織產(chǎn)品價格低能夠?qū)崿F(xiàn)三高：其一，提高顧客的購買力； 其二，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢； 其三，提高社會資源的利用率。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該使組織結(jié)構(gòu)簡單化，實現(xiàn)組織運行成本最小化。 降低組織運行成本， 最終 結(jié)果是降低產(chǎn)品價格。第四，響應(yīng)時間響應(yīng)時間決定能否保證在顧客需要的時間內(nèi)提供產(chǎn)品。響應(yīng)時間主要取決于新產(chǎn)品開發(fā)時間和產(chǎn)品交貨時間。 提高響應(yīng)不僅在于滿足顧客的時間要求， 還在于降低決策風(fēng)險和庫存 成本。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標是加快企業(yè)物流和信息流速度。3. 核心競爭力原則核心競爭力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)心如何協(xié)調(diào)不同

21、生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識。建立和發(fā)展企業(yè)自身的核心競爭力已經(jīng)成為西方企業(yè)普遍追求的戰(zhàn)略目 標，也是各種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有效運用的根本。在核心競爭力基礎(chǔ)上， 進行組織設(shè)計能夠充分發(fā)揮組織的核心優(yōu)勢，提高其他企業(yè)的模仿難度，從而為企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢。4. 知識配置原則組織知識的配置是對組織知識生產(chǎn)（創(chuàng)新）、分配、交流（交換）、整合、內(nèi)化、評價、改進（再創(chuàng)新）全過程進行整合和配置，實現(xiàn)知識共享，增加組織知識增量和產(chǎn)品中的知識含量，提高組織創(chuàng)新能力和核心能力，提高顧客（對組織產(chǎn)品或服務(wù)）滿意度和忠誠度，保 證組織高速、健康、持續(xù)發(fā)展，在激烈的全球化競爭中立于不敗之地。因此，組織知識配置 的實

22、質(zhì)是對組織中所有員工經(jīng)驗、知識、能力等因素的管理，實現(xiàn)知識共享并有效實現(xiàn)知識價值的轉(zhuǎn)化，以促進組織知識化和組織的不斷成熟和壯大羅珉.組織管理學(xué).西南財經(jīng)大學(xué)出版社 2003年版，第136-143頁。組織知識的配置三個最本質(zhì)的作用在于：改造企業(yè)文化；融入業(yè)務(wù)流程重組； 挖掘知識5. CHORT 原則其中，C代表影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和運轉(zhuǎn)的個性化因素，H代表組織結(jié)構(gòu)中的橫向關(guān)系，O代表組織結(jié)構(gòu)中的縱向關(guān)系， R和T分別代表影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和運轉(zhuǎn)的區(qū)域性因素和時 間因素），用來概括科學(xué)地設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和保證其有效運轉(zhuǎn)所必須考慮的幾個主要因素。（1）個性化原則在進行企業(yè)組織設(shè)計時，首先應(yīng)遵循個性化原則，

23、這種個性化原則的考慮主要內(nèi)容有：組織中人的個性因素。組織中物的個性因素。（2 ）橫向原則組織設(shè)計從橫向和縱向兩個視角來看，有橫向組織設(shè)計和縱向組織設(shè)計兩類。橫向組織設(shè)計主要處理組織內(nèi)部的橫向關(guān)系和組織外部的橫向關(guān)系。設(shè)計企業(yè)組織內(nèi)部的橫向關(guān)系主要是協(xié)調(diào)好各部門之間的關(guān)系；企業(yè)組織外部的橫向設(shè)計主要是處理好企業(yè)與政府、社區(qū)、 供應(yīng)商和其他利益者之間的關(guān)系。（3 ）縱向原則在設(shè)計企業(yè)組織的縱向關(guān)系方面，往往會面臨兩個突出問題：一是如何處理好所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的關(guān)系，做到既避免所有者對經(jīng)營者日常經(jīng)營管理活動過多的行政干預(yù)和越級指揮， 又避免經(jīng)營者內(nèi)部控制，使所有者能夠?qū)ζ髽I(yè)進行有效的監(jiān)管，從而確保所有者

24、戰(zhàn)略決策意圖的有效實施及其所投資本的安全和保值增值；二是如何處理好企業(yè)經(jīng)營管理中的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，做到既能夠?qū)φ麄€企業(yè)組織進行有效的控制和管理，又能夠充分發(fā)揮各級管理人員甚至廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，從而確保企業(yè)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)以及企業(yè)運行效率的切實提高。(4 )區(qū)域原則企業(yè)組織設(shè)計要受到不同區(qū)域特點的影響。不同的區(qū)域有不同的經(jīng)濟、 生活習(xí)俗和工作生活的價值觀念，特別是進行跨區(qū)域組織設(shè)計時，要受到不同文化形態(tài)的沖突，這種文化沖突對組織設(shè)計的影響主要表現(xiàn)在企業(yè)制度設(shè)計的不同內(nèi)容上同時，在設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)并對其崗位和職責(zé)進行劃分時，也應(yīng)充分考慮其所處地域的實際情況和特點，包括人文環(huán)境、 經(jīng)濟

25、發(fā)展水平和狀況以及開放程度等因素，充分應(yīng)用管理的權(quán)變理論，因地制宜。(5)時間原則企業(yè)組織設(shè)計遵循時間原則，主要是基于以下兩點考慮：(1)企業(yè)的發(fā)展有一個自身的發(fā)展過程，像生命體一樣，有自己的生命周期規(guī)律。同時，企業(yè)產(chǎn)品從使用價值來看，也有 自身的周期階段。當(dāng)企業(yè)和企業(yè)產(chǎn)品處于不同的生命周期階段時，組織的規(guī)模、戰(zhàn)略、目標、結(jié)構(gòu)和集權(quán)程度等都不一樣，因此，組織設(shè)計應(yīng)該隨周期階段的變化而變化。(2 )企業(yè)組織從一種狀態(tài)過度到另一種新的狀態(tài)，需要一個時間過程，甚至這種過度呈現(xiàn)出階段性。組織設(shè)計的實現(xiàn)不是一步到位，而是一個不斷反復(fù)調(diào)整的過程，甚至從某一種意義上說，企業(yè)組織設(shè)計的實現(xiàn)也是一個周期。思考題

26、解答1. 如何理解法約爾的 14項組織設(shè)計原則？ 答：法約爾根據(jù)自己的工作經(jīng)驗，歸納出簡明的14條組織管理原則，其主要內(nèi)容有：(1) 分工。他認為這不僅僅是經(jīng)濟學(xué)家研究有效地使用勞動力的問題，而且也是在各 種機構(gòu)、團體、組織中進行管理活動所必不可少的工作。(2) 職權(quán)與職責(zé)。他認為職權(quán)是發(fā)號施令的權(quán)力和要求服從的威望。職權(quán)與職責(zé)是相互聯(lián)系的，在行使職權(quán)的同時， 必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任， 有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)都是組織上的缺 陷。(3) 紀律。紀律是管理所必須的，是對協(xié)定的尊重。這些協(xié)定以達到服從、專心、干 勁，以及尊重人的儀表為目的。(4 )統(tǒng)一指揮。指組織內(nèi)每一個人只能服從一個上級并接受他的命令。(

27、5 )統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。指一個組織，對于目標相同的活動，只能有一個領(lǐng)導(dǎo)，一個計劃。(6)個人利益服從整體利益。即個人和小集體的利益不能超越組織的利益。當(dāng)兩者不 一致時，主管人員必須想辦法使他們一致起來。(7 )個人報酬。報酬與支付的方式要公平，給雇員和雇主以最大可能的滿足。(8) 集中化。這主要指權(quán)力的集中或分散的程度問題。要根據(jù)各種情況，包括組織的 性質(zhì)、人員的能力等，來決定“產(chǎn)生全面的最大收益”的那種集中程度。(9) 等級鏈。指管理機構(gòu)中，最高一級到最低一級應(yīng)該建立關(guān)系明確的職權(quán)等級系列， 這既是執(zhí)行權(quán)力的線路，也是信息傳遞的渠道。一般情況下不要輕易地違反它。(10) 秩序。指組織中的每一個成員應(yīng)

28、該規(guī)定其各自的崗位，“人皆有位，人稱其職”(11) 公正。主管人員對其下屬仁慈、 公平，就可能使其下屬對上級表現(xiàn)出熱心和忠誠。(12 )保持人員的穩(wěn)定。如果人員不斷變動，工作將得不到良好的效果。(13 )首創(chuàng)精神。這是提高組織內(nèi)各級人員工作熱情的主要源泉。(14 )團結(jié)精神。指必須保持和維護每一集體中團結(jié)、協(xié)作、融洽的關(guān)系，特別是人與 人之間的相互關(guān)系。2比較傳統(tǒng)組織設(shè)計原則和現(xiàn)代組織設(shè)計原則，說說他們的聯(lián)系和區(qū)別？答：（ 1）兩者的聯(lián)系傳統(tǒng)組織設(shè)計原則和現(xiàn)代組織設(shè)計原則都為組織設(shè)計提供了基本的指導(dǎo)思想和操作方 法。其中， 傳統(tǒng)組織設(shè)計原則是現(xiàn)代組織設(shè)計原則建立和發(fā)展的基礎(chǔ)和前提，現(xiàn)代組織設(shè)計

29、原則是傳統(tǒng)組織設(shè)計原則的繼承和發(fā)展， 并不是對傳統(tǒng)組織設(shè)計原則的替代， 兩者均屬于一 個范疇， 回答同一個問題， 只是根據(jù)不同的歷史階段和不同實踐要求對組織設(shè)計原則進行劃 分而已。（ 2）兩者的區(qū)別 傳統(tǒng)組織設(shè)計原則強調(diào)對科層制組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計， 試圖達到協(xié)調(diào)的作用， 它賴以建立的 四大支柱是：勞動分工；指揮系統(tǒng)（等級與職能結(jié)構(gòu)，即部門化原則）；控制幅度；科層制結(jié)構(gòu)。現(xiàn)代組織設(shè)計原則在以職能型組織設(shè)計為主的基礎(chǔ)上，更突出對其他組織形式的設(shè)計， 如學(xué)習(xí)型組織、 流程型組織、網(wǎng)絡(luò)型組織和水平型組織等。為此， 現(xiàn)代組織設(shè)計原則在內(nèi)容 上和傳統(tǒng)組織設(shè)計原則相比有了新的發(fā)展， 如顧客滿意原則、 知識配置原

30、則、 人本管理原則 和 CHORT 原則等。3根據(jù)現(xiàn)代組織設(shè)計原則，舉例說明其在組織設(shè)計中的應(yīng)用。 答：根據(jù)顧客滿意原則、核心競爭力原則、人本管理原則和 CHORT 原則等理論的綜合，以 美國總統(tǒng)輪船公司為例說明其在實踐當(dāng)中的具體應(yīng)用。美國總統(tǒng)輪船公司（ American President Lines Co ， Ltd 簡稱 APL ）是以國際集裝箱 業(yè)務(wù)為主、 涉及 125 個國家和地區(qū) 10000 多個港口的跨國公司。 為了在激烈的競爭中持續(xù)發(fā) 展， APL 重新構(gòu)建了自己的組織系統(tǒng)，致力于為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)。（ 1） 構(gòu)建了合理高效的 TQM 組織結(jié)構(gòu)APL 已建立了一套自上而下的

31、 TQM 組織結(jié)構(gòu)。隨著市場的不斷擴大， APL 于 1989 年 開始在中國沿海地區(qū)設(shè)立代表處，改變以往的依靠代理商方式，由APL 員工直接向客戶提供貨運信息及相關(guān)服務(wù)。其中， APL 南京分公司在長期實踐中形成了與國際接軌的多式聯(lián) 運操作模式和組織結(jié)構(gòu)。每一個員工對自己的工作職責(zé)、權(quán)限、隸屬關(guān)系都有明確的認識， 所有日常工作都有書面化的流程圖和衡量指標。 同時， 組織內(nèi)的每一個階層自決策層至 每一個一線員工對于質(zhì)量改進都有著共同的目標。 多年實踐證明， 公司的這種組織結(jié)構(gòu)是合 理高效的。（ 2）建立了有效的 TQM 教育和推廣系統(tǒng)APL 投入巨資普及 TQM 教育，在公司每年的培訓(xùn)計劃和預(yù)

32、算中，全面質(zhì)量管理約占 1/3，其中包括針對一線員工的基本知識和運用工具的培訓(xùn)；對各分公司全面質(zhì)量管理推廣 輔導(dǎo)員的培訓(xùn)； 對可能擔(dān)任質(zhì)量改進小組領(lǐng)導(dǎo)的部門經(jīng)理以上管理人員的培訓(xùn)；以及擔(dān)任基層培訓(xùn)工作的內(nèi)部訓(xùn)導(dǎo)員的培訓(xùn)。而且， APL 將質(zhì)量改進優(yōu)秀成果在全球范圍內(nèi)推廣，取 得了示范效應(yīng)。從 2001 年開始， APL 公司每兩年舉行一次跨地區(qū)、跨國家的 TQM 成果競 賽，將優(yōu)秀成果匯編成冊，在全球范圍內(nèi)推廣，取得了很好的效果。（ 3）組建質(zhì)量改進（ Quality Improve 簡稱 QI ）小組 為了解決進口重箱積壓和出口空箱告急的矛盾， APL 南京分公司于 2001 年成立了一個

33、QI 小組， QI 小組成員是來自所有部門即相關(guān)工作的責(zé)任人，為了使每個小組成員了解進口 中轉(zhuǎn)、 交貨的全過程及各人在流程中所處的位置， 大家將進口中轉(zhuǎn)、 交貨的全過程用流程圖 表示出來。 在繪圖過程中， 通過互相提問， 使小組成員對團隊中其他人的工作及每項工作在 流程中的位置有了明確的認識， 同時明確了所有與進口中轉(zhuǎn)、 交貨有關(guān)的顧客群。 其中，外 部顧客包括：進口收貨人、代理、出口發(fā)貨人；內(nèi)部顧客包括：顧客服務(wù)部、操作部、財務(wù) 部、上海中轉(zhuǎn)部。(4) 分析質(zhì)量改進流程從2001年7月開始，質(zhì)量改進小組成員在 3個月中按照質(zhì)量改進的 PDCA流程進行了 分析：分析需要改進的原因；確認問題；分

34、析影響質(zhì)量的原因；解決問題。(5) 工作程序的標準化把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標準，小組成員將原有工作流程進行改進。通過三個月的共同努力，小組成員將APL南京分公司進口中轉(zhuǎn)、交貨的延誤率由32%下降到12%完成了既定目標。事實證明小組成員的行動方案是行之有效的。4.如何理解CHORT原則的內(nèi)容，和其他原則相比，CHORT原則有什么不同？答：CHORT原則的內(nèi)容有：(1) 個性化原則。個性化原則的主要內(nèi)容有：組織中人的個性因素。不論是上到高層 管理者還是下到基層員工，在利益、需求、價值觀念和知識能力上都存在著不一致之處，組織設(shè)計應(yīng)充分考慮和反映這種因素。組織中物的個性因素。 物之間的生產(chǎn)屬

35、性和社會屬性不同，對生產(chǎn)、使用和消費的技術(shù)要求、勞動分工的程度等都不一樣。因此，組織設(shè)計特別 是組織流程設(shè)計更要充分考慮各個流程的特點，有的放矢，以提高效率。(2) 橫向原則。橫向組織設(shè)計主要處理組織內(nèi)部的橫向關(guān)系和組織外部的橫向關(guān)系。在 進行企業(yè)組織內(nèi)部橫向設(shè)計時，將以“分工明確、責(zé)權(quán)清晰、協(xié)調(diào)有序、配合有效”為指導(dǎo)原則，通過對各職能部門工作需求的準確分析，明確其各自的職責(zé)；同時，通過建立有效的工作協(xié)調(diào)機制，來解決上述那些突出的問題。 企業(yè)組織外部的橫向設(shè)計主要是處理好企業(yè)與 政府、社區(qū)、供應(yīng)商和其他利益者之間的關(guān)系。(3) 縱向原則。在設(shè)計企業(yè)組織的縱向關(guān)系方面，主要是處理兩個突出問題：一

36、是如何處理好所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的關(guān)系；二是如何處理好企業(yè)經(jīng)營管理中的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，。(4 )區(qū)域原則。企業(yè)組織設(shè)計要受到不同區(qū)域特點的影響。不同的區(qū)域有不同的經(jīng)濟、 生活習(xí)俗和工作生活的價值觀念，特別是進行跨區(qū)域組織設(shè)計時，要受到不同文化形態(tài)的沖突，這種文化沖突對組織設(shè)計的影響主要表現(xiàn)在企業(yè)制度設(shè)計的不同內(nèi)容上。(5)時間原則。企業(yè)組織設(shè)計遵循時間原則，主要是基于以下兩點考慮：第一，企業(yè)的 發(fā)展有一個自身的發(fā)展過程，像生命體一樣，有自己的生命周期規(guī)律。同時，企業(yè)產(chǎn)品從使用價值來看，也有自身的周期階段。第二，企業(yè)組織從一種狀態(tài)過度到另一種新的狀態(tài)，需要一個時間過程，甚至這種過度呈現(xiàn)出階段性。和其

37、他原則相比，CHORT原則具有以下特點：CHORT原則體現(xiàn)出了理論上的完整性、系統(tǒng)性和實踐上的可操作性。其內(nèi)容體系包括 五個方面，既考慮了一般因素， 有照顧了特殊因素；既涉及到時間因素，又論及到空間區(qū)域 因素；既考慮了組織內(nèi)部，有強調(diào)了組織外部關(guān)系的處理；既講了設(shè)計的一般理論，又指出 了實踐的操作方法?？傊瓹HORT原則更加突出了對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的科學(xué)性及其運轉(zhuǎn)的 藝術(shù)性。案例討論題參考解答1. UCC公司為什么要進行組織變革?答：其變革的原因主要有：（1）業(yè)務(wù)范圍的擴大和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。產(chǎn)品品種的調(diào)整和經(jīng)營范圍的擴大要求對原有的組織結(jié)構(gòu)進行變革，其中主要是對一些要刪除業(yè)務(wù)的組織部門進行調(diào)整

38、，使他們迅速適應(yīng)到新的業(yè)務(wù)當(dāng)中；對新的業(yè)務(wù)要求有新的組織部門來管理。（2）人員能力要求和業(yè)務(wù)開展的匹配。新的業(yè)務(wù)的開拓和經(jīng)營要求與之相適應(yīng)的管理和技 術(shù)人員，因此，根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，該公司在人力資源上要進行一定的調(diào)整。2. UCC公司的組織變革是怎么開展的？答：UCC公司的組織變革的內(nèi)容有：（1）生產(chǎn)管理部門按發(fā)展精細化工產(chǎn)品與加強石化產(chǎn)品深度加工進行改組和調(diào)整。這主要表現(xiàn)在：加強和發(fā)展精細化工部門。18個部門中，有15個（占83.3%）是從事這方面的生產(chǎn)管理和科研發(fā)展的。顯然，這對于開辟和占領(lǐng)新的市場領(lǐng)域，從而獲取更大利潤是十分有效的。發(fā)展精細化工產(chǎn)品使近幾年的毛利增加了1倍（從1979年的5

39、億美元增長到1980年的10億美元）。大膽“放棄”和“收縮”一些產(chǎn)品。自1977年以來，該公司把原由礦石生產(chǎn)錳、 硅及其有關(guān)產(chǎn)品等工廠買掉，收回近10億美元資產(chǎn)；同時也把1978年在中國臺灣省合資興建的 12.5萬噸/年乙二醇裝置一一東方聯(lián)合石化公司賣掉（該公司由于原料供應(yīng)等問題連年發(fā)生虧損，UCCF 1981年把股份賣給了臺塑集團，退出了合資）。又如前些年公司把原生產(chǎn)的部分醫(yī)療儀器也因?qū)I(yè)不對口、無競爭力，而毅然地賣了出去。（2）生產(chǎn)、經(jīng)營雙管齊下，互相滲透。公司總部的兩個總經(jīng)理，一個是由董事長兼任，主管計劃、財務(wù)、投資方向的審議，掌 握重大經(jīng)營決策；一個是由董事兼任，主管各生產(chǎn)部門和聯(lián)營公

40、司、分公司的業(yè)務(wù)活動，都 對董事會負責(zé)。而幾位副總經(jīng)理所管轄的各專業(yè)生產(chǎn)部和聯(lián)營公司，卻多是兼管生產(chǎn)活動又管經(jīng)營貿(mào)易活動，這種雙管齊下，又似“雙駕馬車”式管理形式，即可避免董事會高高在上， 不了解具體業(yè)務(wù)的弊端；又使主要管理負責(zé)人 （副總經(jīng)理們）熟悉生產(chǎn)科研和經(jīng)營貿(mào)易等各項業(yè)務(wù)，也使生產(chǎn)與經(jīng)營兩大部門緊密聯(lián)系，互相滲透，不致產(chǎn)生盲目性、隔閡和脫節(jié)。但 各具體業(yè)務(wù)的部門和雇員卻是專業(yè)性十分強的，分工也很細致。（3）部分工程技術(shù)人員從事經(jīng)營貿(mào)易工作公司所聘雇員均是受過高等教育，又掌握一、二國外語，且懂中國各地“方言”的工程 技術(shù)人員。在其它國家和地區(qū)的貿(mào)易部，也盡可能起用當(dāng)?shù)?、?dāng)事國的雇員，都是大

41、學(xué)畢業(yè)生，既懂技術(shù)和有貿(mào)易經(jīng)驗，又無語言障礙并熟悉風(fēng)土人情，且工資開銷低于本土雇員，很便于開展各種貿(mào)易業(yè)務(wù)與技術(shù)交流。這在美國其它一些化學(xué)公司等也有類似做法。3. 該公司的組織變革遵循了什么原則？答：該公司的組織變革遵循了：（ 1）結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)的原則。公司根據(jù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的規(guī)劃，在調(diào)整業(yè)務(wù)范圍和結(jié)構(gòu)的同時，對公司的組織結(jié)構(gòu)進行了相應(yīng)的變革。（2）能力與崗位相匹配的原則。 該公司按照業(yè)務(wù)經(jīng)營對崗位人員的能力要求，對人力資源的要求進行了調(diào)整，如招聘既懂貿(mào)易又精通技術(shù)的復(fù)合型人才。案例討論津津公司的營銷組織再造與流程重組一、背景陳述 廣東津津食品有限公司創(chuàng)建于 1985 年，地處廣州番

42、禺，以休閑食品為主營業(yè)務(wù)。 1998 年 以前，“津津”沒有營銷隊伍，只有負責(zé)訂單、發(fā)貨、運輸?shù)臉I(yè)務(wù)部。進入 90 年代后，市場 上冒出無數(shù)競爭產(chǎn)品； 而且很多企業(yè)都建立了自己營銷隊伍， 開發(fā)與管理營銷網(wǎng)絡(luò)， 并為客戶 提供更多的市場服務(wù)。 “津津”的那些老客戶（批發(fā)客戶）逐漸都轉(zhuǎn)做其他產(chǎn)品，訂單越來越 少，有些干脆徹底放棄了“津津”。自 1994 年開始，“津津”的食品銷售連年下滑，到 1997 年短短三年間只剩下高峰時期（ 1.5 億元/年）的 30%不到（ 4700萬元/年）；已經(jīng)危及到公司 的生存。為了盡快扭轉(zhuǎn)銷售頹勢，公司于 1998 年設(shè)立專門的營銷管理機構(gòu)營銷中心，負責(zé)全 國市場

43、的開發(fā)與管理。 當(dāng)年止住了銷售下滑勢頭 （約 4850 萬元） ；次年銷售增長近千萬元 （銷 售約 5800 萬元）；整個公司為之一振；但好景不長。2000年初，公司年度會議把當(dāng)年的銷售目標確定為 7000萬（增長 1200 萬元）。遺憾的 是，生產(chǎn)系統(tǒng)和銷售組織規(guī)模都按照 7000 萬元的目標進行配置；結(jié)果， 2000 年的實際銷售達 成僅 6200 多萬元。接下來的 2001 年，盡管采取了各種措施，如：不斷增加產(chǎn)品；增加銷售人 員；開發(fā)更多客戶；投入更多資金進行促銷，銷售僅僅增長約 200 萬元；離“津津”高層的期 望太遠。伴隨銷售增長乏力，其他一些問題也凸現(xiàn)出來、并日趨嚴重，主要如：（

44、1）公司利潤嚴重下滑設(shè)立營銷中心之前，盡管銷售收入下滑到谷底，但還有 800 萬元到 1000萬元的利潤；近 兩年，銷售費用不斷上升，盡管銷售收入有所增長，但到2001年，年度虧損 500 多萬元。（2）應(yīng)收賬款日益上升公司原采用 “現(xiàn)款現(xiàn)貨” 政策， 營銷中心成立后， 為了便于客戶開發(fā)、 盡快擴大銷售規(guī)模， 開始采用“賒銷”政策。到 2001 年底，全國客戶的應(yīng)收賬款總額已經(jīng)達到 1700 萬元。（3）員工怨氣載道、士氣低落： 在營銷中心成立的頭兩年， 整個營銷隊伍士氣高漲； 但近 2 年來抱怨之聲四起， 士氣越來 越低落，互相推卸責(zé)任。（4）營銷隊伍中出現(xiàn)嚴重的腐敗現(xiàn)象 不需要太復(fù)雜的調(diào)查

45、和分析， 就能得出結(jié)論： “津津” 公司的根本問題是營銷管理體制的 問題，是組織和人的問題。 02-03 年，筆者協(xié)助“津津”公司在保持銷售收入持續(xù)穩(wěn)定增長的 前提下，對營銷系統(tǒng)進行了漸進而徹底的變革和優(yōu)化。本文僅涉及其中重點變革內(nèi)容之一營銷組織的再造。二、現(xiàn)行營銷組織和營銷管理體制診斷、分析各地區(qū)辦事處所轄管地區(qū)及銷售狀況如表1：表 1 ：各地區(qū)辦事處所轄管地區(qū)及銷售狀況所諸譽匹嫌1幷鋪善加Ca5 （萬九）占僭曰慫營錨費腳兀）営旳費牌LL=c/a廠州廠州市國、蓄禺、花荀L風(fēng)化1051130 313.45%傑捌r車莞r離州、他頭r刺州、海飪豐地 （Z、*91114.62100.712.U4中山

46、-漳海-順篦華庶.窩孟江 門出1屮地區(qū)、韶去* 805125QK期2了衛(wèi)喊廠西廣西省.海南皆h湛江市5258.42% 1S.92褊建省工加憂22 211.9宓湖北省丿湖南省鶉2(5.13%65.7西南凹丿II省、重決市、云由省、貴州習(xí)6.065 6173154丄晦丄海HT83313.3713381氐口5如浙江省妥族音307兒S3淇5S.313,9954北京林臚.市、詵陽市r嗆爾淇、(50S9.7(5%31.213.3(5%天津圭津市、河4油、龍歸市1312.10；232】.細汎西北西丟H5、蘭州、垠刖11332.12S.41%古計623110口 .0004213.51%在營銷中心設(shè)立之初， 招

47、聘來五大“金剛”，派往全國各地開拓市場， 他們各自跑馬圈地。 在后來陸續(xù)增設(shè)地區(qū)辦事處的過程中，五大“金剛”便把“瘦”的市場“貢獻”出來，“肥” 的市場留給了自己；慢慢演變成這樣的格局。地區(qū)辦事處的組織結(jié)構(gòu)（以兩湖、廣州兩個辦事處為例）如表2:表2 :地區(qū)辦事處鉅織谿構(gòu)辦爭處所轄城市經(jīng)銷客 戶數(shù)量裔場輕市業(yè)務(wù)代表人數(shù)批發(fā)業(yè)務(wù)代表商超理走 員合計（人 數(shù)）3001年消售瓢（萬蕪7兩湖人武浜22136121.8刑州112160袞樊11112董石1137十堰11S3直昌1113.3長抄22125107.5株洲111238.7衡陽11220 3第徳11115.7岳陽11137懷化1117.9111(5

48、.1含計1513821382廣州1 A廣州市區(qū)664616906.5番禺2112489.2從化11125 1花祁11130.2合計10956221051問題診斷:1、辦事處設(shè)置問題（1）疏密不均：有的跨幾個省份，有的僅僅轄管一個城市；（2）犬牙交錯：從地圖上看，辦事處與辦事處所轄管地域之間犬牙交錯，很多呈弧形、 長條狀；按照經(jīng)驗，這會成為跨區(qū)竄貨的一個重要原因。（3）由于有足夠的地域空間，不少地區(qū)經(jīng)理采取簡單的“廣種薄收”策略：不斷開客戶， 和客戶拉關(guān)系， 向客戶壓貨， 以此來維持或擴大銷量； 每年開一批新客戶， “死” 一批老客戶。 結(jié)果： 辦事處轄管的地域面積越大， 其所管理的單個城市銷售

49、額越低！ 地域面積大、 客戶多； 但銷售業(yè)績并不高，而費用比率普遍較高。 這也是應(yīng)收貨款（包括呆賬、壞賬）增加的主要原因。 相反地，廣州辦事處基本被局限在廣州市區(qū)，他們不得不通過在有限地域進行更密集 的分銷來爭取銷售業(yè)績增長這才是可持續(xù)的增長！ 業(yè)績逐年增長， 最終成為占地面積最小， 但銷售額最大的辦事處。2、組織權(quán)力分配問題（ 1）組織權(quán)力集中于總經(jīng)理與地區(qū)經(jīng)理兩個崗位；總部員工與地區(qū)辦事處業(yè)務(wù)人員均嚴 重授權(quán)不足；士氣低落。不少地區(qū)辦事處經(jīng)理已漸成“諸侯”，操控一切：客戶資源、營銷投 入、分銷組織管理等；并以此作為與總部討價還價的籌碼；總部已經(jīng)“投鼠忌器”。（ 2）決策鏈大多業(yè)務(wù)決策最終都

50、匯集到總經(jīng)理過長，效率低、反映遲鈍。3、市場管理體制問題（1）“津津”的市場管理體制本質(zhì)上是地區(qū)經(jīng)理責(zé)任承包制。地區(qū)辦事處經(jīng)理年初領(lǐng)取 經(jīng)討價還價定下的銷售目標和費用指標，年底根據(jù)目標完成情況獲得銷售提成。（2）總部專業(yè)職能部門已形同虛設(shè)。缺乏對各地具體市場狀況的了解，難以制訂切實可 行市場策略和分銷策略；即使制定策略也難協(xié)調(diào)各個辦事處的貫徹執(zhí)行。（3）公司現(xiàn)行管理體制和流程呈現(xiàn)明顯的“黑箱”現(xiàn)象。 地區(qū)市場（辦事處）運作成為“黑箱”一一總部只能從一端控制投入（產(chǎn)品與費用）；然后，接受黑箱另一端的產(chǎn)出 （銷售額與利潤） 黑箱內(nèi)部的運作信息經(jīng)地區(qū)經(jīng)理的過濾已經(jīng) 失真。 對于地區(qū)分銷團隊和公司客戶

51、而言，公司總部是個 “黑箱” 他們只能在一端控制對公司的輸入（客戶的貨款、分銷團隊的工作努力），然后，接受從公司的輸出（銷售政策、促 銷支持等；銷售團隊成員的報酬）。 兩個“黑箱”的對接點上整個體系的要害所在是地區(qū)辦事處經(jīng)理。 “黑箱”操作已經(jīng)滋生了腐敗，腐敗在不斷侵蝕公司資源（利潤）、不斷侵蝕銷售團隊 的戰(zhàn)斗力。 整個公司的運作效率與效果依賴于少數(shù)員工個人，而不是組織系統(tǒng)一一脆弱而危險！三、營銷組織變革考慮公司現(xiàn)實狀況，為使銷售業(yè)績保持穩(wěn)定增長，使變革的代價盡可能降低；決定一步 一步、循序漸進地推進營銷組織的變革。Step 1 ：營銷中心總部職能強化 增設(shè)全國銷售總監(jiān)一職； 分銷策略規(guī)劃和銷

52、售政策制定是總部最核心的功能之一；需要專家型領(lǐng)導(dǎo)。市場部增設(shè)品牌傳播主管。 對于快速消費品而言， 通過品牌傳播與消費者溝通尤為重要。強化市場部職能有利于實現(xiàn)“推”銷型組織向“營銷”型組織的轉(zhuǎn)變。人事行政部改組為人力資源部，增設(shè)人事助理一職。強化對分銷組織的人力資源管理； 組織的變革將大大增加人力資源職能的工作量（招聘、培訓(xùn)、考核、評價等）；服務(wù)對象將 從原來的公司總部員工擴展到全公司所有員工，工作量大大增加。Step 2 :分拆跨省區(qū)域辦事處，增設(shè)城市辦事處以城市為基本業(yè)務(wù)運作單元一一也是獨立的績效考核單元；主要目的是加強分銷深度和 密度；根據(jù)公司實際情況，將原 12個區(qū)域辦事處或撤或轉(zhuǎn)設(shè)成為

53、26個城市辦事處；辦事處的內(nèi)部組織簡單化：辦事處=工作團隊（TEAM）；Step 3 :設(shè)置虛擬的大區(qū)大區(qū)經(jīng)理全國共設(shè)5個大區(qū)（東、南、西、北、中）：華東、華南、西南、華北、華中。五位大 區(qū)經(jīng)理事實上相當(dāng)于銷售總監(jiān)助理，協(xié)助銷售總監(jiān)管理全國市場，減少營銷總部的管理幅度。 大區(qū)經(jīng)理最重要的職責(zé)是：指導(dǎo)、協(xié)助各辦事處提高銷售業(yè)績，同時建立合理有效的分銷管理 模式；協(xié)助營銷中心總部，完成對全國市場的調(diào)研；營銷總部制定營銷策略提供必要的支持。Step 4 :大區(qū)實體化 強化專業(yè)化的大區(qū)管理平臺正式設(shè)立大區(qū)，作為區(qū)域營銷業(yè)務(wù)管理機構(gòu)；設(shè)立大區(qū)推廣專員職位，有利于將“推” 銷型區(qū)域組織向“營銷”型區(qū)域組織

54、過渡；單純的“推”銷模式事實上已經(jīng)很難獲得更多的消 費者和零售商。以市場營銷拉動需求吸引顧客的方式才是更高效的銷售方法一一快速消費品尤 其是這樣。設(shè)立大區(qū)KA關(guān)鍵客戶專員職位。以協(xié)助各辦事處對現(xiàn)代大型零售渠道進行專業(yè)化管 理。至此，營銷組織的再造初步告一段落。在新的組織架構(gòu)方案中：營銷中心總部、大區(qū)、辦事處成為三個職責(zé)分明的業(yè)務(wù)營運層 次，它們各自的定位和分工如表3:定位核心飆能備注總部政第與乗町規(guī)市場策略規(guī)劃：銷售政策制定；公司資源 調(diào)控：財芻決算；市場信息處理與分析； 新產(chǎn)品企劃.從曰常.例行的帀場業(yè)務(wù)中擺脫 出采.對中長期1年業(yè)績負責(zé).大區(qū)營銷管理平臺對辦事柱進行捋導(dǎo)、壇訓(xùn)和監(jiān)督管理；協(xié)助辦爭處建立合理的銷售模式-整合客尸貴遞h不亙接從事鼻宦的銷售業(yè)務(wù).對中期t半年-1年業(yè)績負責(zé)；井事處業(yè)命執(zhí)行平會執(zhí)行具體的銷售和市場推廣作業(yè)對短期【月度季度）業(yè)蹟負責(zé)Step 5 :組建專業(yè)營運小組在正式的組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，為強化跨部門、跨層級的業(yè)務(wù)溝通與協(xié)調(diào)，組建四個專業(yè)營運小組，如