平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖(案例)

1、1 平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖 XXXX 2 平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程 21種語(yǔ)言 18種語(yǔ)言 5種語(yǔ)言版本 進(jìn)行中 2003年12月 (1992年12月) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance (1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work (1996年1月) Using the Balance Scorecard as a strategic Management System (2000年9月) Having Trouble with yo

2、ur strategy? Then Map It (2004年2月) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets Robert S Kaplan 3 目錄目錄 1. 平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖 2. 美孚案例 3. 戰(zhàn)略核心組織 4. 職能部門(mén)戰(zhàn)略圖 5. 服務(wù)中心工作計(jì)劃 6. 附錄 4 一. 平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖 5 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡對(duì)財(cái)務(wù)衡量考核模式的漸進(jìn)式改革對(duì)財(cái)務(wù)衡量考核模式的漸進(jìn)式改革 n平衡計(jì)分卡首先是一種績(jī)效衡量工具。而衡量（評(píng)估）的重 要性可以用一句話(huà)說(shuō)明：“不能衡量（評(píng)估）就不能管理” n傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)決算是企業(yè)

3、管理的核心，它衡量的是業(yè)績(jī)結(jié)果， 這種嚴(yán)格控制方法對(duì)工業(yè)化時(shí)代大公司組織的成功至關(guān)重要 n平衡計(jì)分卡仍保持傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)在信息化 時(shí)代，要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理與戰(zhàn)略管理的結(jié)合，加強(qiáng)有形資產(chǎn)管 理與無(wú)形資產(chǎn)管理的結(jié)合 6 平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)找到衡量無(wú)形資產(chǎn)的方法找到衡量無(wú)形資產(chǎn)的方法 n現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的最主要基礎(chǔ)已是“無(wú)形資產(chǎn)” n對(duì)顧客關(guān)系、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、高效率高品質(zhì)的業(yè)務(wù)流程、信 息技術(shù)系統(tǒng)的前瞻性、員工的高素質(zhì)，這些無(wú)形資產(chǎn)應(yīng)該如何 衡量（評(píng)估）？ n缺少好的衡量（評(píng)估）工具，企業(yè)很難描述甚至無(wú)法衡量建立 于無(wú)形資產(chǎn)之上的 價(jià)值創(chuàng)造流程，也無(wú)法推動(dòng)并管理這個(gè)價(jià) 值創(chuàng)

4、造流程 7 建立平衡計(jì)分卡系統(tǒng)建立平衡計(jì)分卡系統(tǒng)建立新衡量（評(píng)估）指標(biāo)體系建立新衡量（評(píng)估）指標(biāo)體系 的過(guò)程的過(guò)程 n傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)的衡量是一種滯后指標(biāo)（lag indicators） 衡量，顯示 的是因過(guò)去的行動(dòng)獲致的結(jié)果 n平衡計(jì)分卡的理念在于，要找出能創(chuàng)造未來(lái)財(cái)務(wù)成果的關(guān)鍵性 “績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素”（performance drivers），創(chuàng)建出相對(duì)于財(cái)務(wù)成 果而言的所謂“領(lǐng)先引導(dǎo)指標(biāo)”（lead indicators） n它包含的未來(lái)“績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素”與“領(lǐng)先引導(dǎo)指標(biāo)”，使它跨 越了績(jī)效衡量層次，直接進(jìn)入了戰(zhàn)略的衡量層次 8 平衡計(jì)分卡作為一個(gè)管理系統(tǒng)平衡計(jì)分卡作為一個(gè)管理系統(tǒng) 被用做核心系統(tǒng)

5、來(lái)完成以下重要的管理過(guò)程： 1.對(duì)企業(yè)的使命和戰(zhàn)略給以闡明和實(shí)施 2.傳播戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量（評(píng)估）方法 3.把戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和獎(jiǎng)懲制度聯(lián)系起來(lái) 4.把戰(zhàn)略方向與制定計(jì)劃、確定目標(biāo)聯(lián)系起來(lái) 5.加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和有戰(zhàn)略意義的審查討論與學(xué)習(xí) 9 平衡計(jì)分卡的內(nèi)在價(jià)值平衡計(jì)分卡的內(nèi)在價(jià)值 n兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算和短期財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)預(yù)算 n兼顧外部股東客戶(hù)評(píng)價(jià)與內(nèi)部管理效率評(píng)估 n兼顧自上而下的戰(zhàn)略傳播指導(dǎo)推動(dòng)和自下而上的戰(zhàn)略反饋檢討和 改進(jìn) n兼顧嚴(yán)格考核和激發(fā)創(chuàng)造性 n兼顧經(jīng)營(yíng)管理的績(jī)效結(jié)果和管理與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)過(guò)程 10 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)之一平衡計(jì)分卡系統(tǒng)之一 績(jī)效管理工具績(jī)效管理工具 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 在財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)

6、方面我們向 股東展示什么 顧客顧客 為實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)規(guī)劃，我們 應(yīng)當(dāng)向顧客展示什么 內(nèi)部流程內(nèi)部流程 為股東和顧客滿(mǎn)意，我 們要把哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 做得最好 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 為達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)我們學(xué)習(xí)掌握 什么，改變與創(chuàng)造什么 使命與戰(zhàn)略目標(biāo)使命與戰(zhàn)略目標(biāo) 11 案例案例:某高科技公司的平衡計(jì)分卡某高科技公司的平衡計(jì)分卡 數(shù)據(jù)來(lái)源 54321 財(cái)務(wù)類(lèi)有效工作時(shí)間率Te 年 度 30 排名前 10% 排名前 20% 排名前 40% 排名前 60% 排名前81- 100% 工作 紀(jì)錄 流程類(lèi) 工作流程及質(zhì)量 改進(jìn)Wid 半 年 度 20 針對(duì)現(xiàn)存 問(wèn)題，提 出5條改 進(jìn)措施并 付諸實(shí)施 效果良好. 針

7、對(duì)現(xiàn)存 問(wèn)題，提 出3條改 進(jìn)措施并 付諸實(shí)施, 效果良好. 不能針對(duì) 現(xiàn)存問(wèn)題 提出改進(jìn) 措施并無(wú) 改進(jìn)措施 服務(wù)質(zhì)量 下降、受 到各方投 訴. 外部客戶(hù) 調(diào)查、內(nèi) 部員工調(diào) 查. 安全性 15 感覺(jué)十 分安全 感覺(jué)安全 基本感 覺(jué)安全 感覺(jué)不 夠安全 感覺(jué)不 安全 員工調(diào)查 正點(diǎn)率 15 95%提前 3分鐘左 右到達(dá)現(xiàn) 場(chǎng) 90%提前 3分鐘左 右到達(dá)現(xiàn) 場(chǎng) 90%按時(shí) 到達(dá)現(xiàn) 場(chǎng) 正點(diǎn)抵 達(dá)率 90% 正點(diǎn)抵達(dá) 率80% 部門(mén)工作 紀(jì)錄 服務(wù)態(tài)度 10 友好、親 切、得體 友好、親 切、基本 得體 友好、親切 不夠友好、 親切 態(tài)度不友好 員工調(diào)查 學(xué)習(xí)與 發(fā)展類(lèi) 個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃的 設(shè)計(jì)與

8、實(shí)施Tdp 年 度 10 計(jì)劃周全， 100%參 加 計(jì)劃周全， 90%以上 參加 有計(jì)劃， 75%以上 參加 無(wú)計(jì)劃、 或計(jì)劃實(shí) 施75%以下 人力資源 委員會(huì)依 據(jù)計(jì)劃?rùn)z 查結(jié)果 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 客戶(hù)類(lèi)Csd=3分 客戶(hù)滿(mǎn)意度Csd 半 年 度 評(píng)估 頻率 評(píng)估指標(biāo) Te=3分 Tdp=3分 Wid=3分 權(quán)重 系數(shù) 年度目標(biāo) 針對(duì)現(xiàn)存 問(wèn)題，提 出2條改 進(jìn)措施并 付諸實(shí)施, 效果良好. 計(jì)劃周全， 85%以上 參加 Te=value added hour/working hour Wid-接待流程及工作品質(zhì)改進(jìn)情況 12 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)之二平衡計(jì)分卡系統(tǒng)之二四項(xiàng)主要工作四項(xiàng)主要工作 1. 確

9、定目標(biāo) 2. 基準(zhǔn)標(biāo)桿 3. 績(jī)效評(píng)價(jià) 4. 行動(dòng)計(jì)劃 財(cái)務(wù) 層面 內(nèi)部流程 層面 學(xué)習(xí)與成 長(zhǎng) 層 面 顧客 層面 13 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)之三平衡計(jì)分卡系統(tǒng)之三 戰(zhàn)略執(zhí)行工具戰(zhàn)略執(zhí)行工具 1）闡明使命、澄清戰(zhàn)略 目標(biāo) 2）溝通教育培訓(xùn) 與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估獎(jiǎng)懲 3）標(biāo)桿管理、行動(dòng)計(jì)劃與 平衡資源配置 4）戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略檢討、 戰(zhàn)略改進(jìn)、流程重塑平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡 14 戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖 與平衡計(jì)分卡配合的工具與平衡計(jì)分卡配合的工具 一個(gè)自上而下的分解過(guò)程： 財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略目標(biāo) 顧客層面的策略選擇 內(nèi)部流程的策略目標(biāo) 學(xué) 習(xí) 與 成 長(zhǎng) 的 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 企企 業(yè)業(yè) 總總 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 15 自下而上的

10、支持和反饋：自下而上的支持和反饋： 企企 業(yè)業(yè) 總總 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略目標(biāo) 顧客層面的策略選擇 內(nèi)部流程的策略目標(biāo) 學(xué) 習(xí) 與 成 長(zhǎng) 的 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 16 描述戰(zhàn)略：平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖描述戰(zhàn)略：平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略地圖模板戰(zhàn)略地圖模板 提高股東價(jià)值 營(yíng)收成長(zhǎng)戰(zhàn)略生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略 開(kāi)創(chuàng)經(jīng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)提高顧客價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率 股東所享價(jià)值 資本運(yùn)用報(bào)酬率(ROCE) 產(chǎn)品優(yōu)勢(shì) 顧客關(guān)系 顧客價(jià)值主張 作業(yè)優(yōu)勢(shì) 產(chǎn)品 / 服務(wù)特性 關(guān) 系 形 象 時(shí)間品質(zhì) 價(jià)格服務(wù)關(guān)系品牌 “開(kāi)創(chuàng)經(jīng)銷(xiāo)優(yōu) 勢(shì)” （創(chuàng)新流程） “建立顧客價(jià) 值” （顧客管理 流程） “建立作業(yè)優(yōu) 勢(shì)” （

11、作業(yè)流程） “成為良好的企 業(yè) 公民” （法令規(guī)范 與 環(huán)境流程） 提升無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值及對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn) 人力資產(chǎn)信息資產(chǎn)組織資產(chǎn) 財(cái)務(wù)層面 顧客層面 內(nèi)部流 程層面 學(xué)習(xí)與 成長(zhǎng)層面 新的營(yíng)收來(lái)源 顧客利潤(rùn)貢獻(xiàn) 單位成本 資產(chǎn)利用率 顧客爭(zhēng)取 顧客延伸 顧客滿(mǎn)意 17 二. 美孚案例 18 美孚石油北美區(qū)分銷(xiāo)暨煉油事業(yè)部美孚石油北美區(qū)分銷(xiāo)暨煉油事業(yè)部 1992年，NAM&R還是一個(gè)積弱不振的組織，獲利率居行業(yè)排 名之末，管理體制官僚化，效率低，無(wú)法抵御外部激烈競(jìng)爭(zhēng)，因此 而開(kāi)始引入新戰(zhàn)略和一系列的組織改革。1994年計(jì)分平衡卡開(kāi)始 實(shí)施，1995年它的獲利能力晉升為行業(yè)之冠，并在成熟飽和且競(jìng) 爭(zhēng)

12、白熱化的行業(yè)市場(chǎng)中，持續(xù)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四年，直到99年美孚與 艾克森合并為艾克森美孚集團(tuán)。 NAM&R制定的戰(zhàn)略涉及明顯的市場(chǎng)重新定位、成本控制和提 高內(nèi)部工作效率幾個(gè)重心。 平衡計(jì)分卡是其戰(zhàn)略管理流程的核心，籍由它NAM&R創(chuàng)造了績(jī) 效導(dǎo)向的文化。 19 美孚石油的公司戰(zhàn)略美孚石油的公司戰(zhàn)略 n降低成本，并且提升整個(gè)價(jià)值鏈的生產(chǎn)力（低成本） n增加高價(jià)位高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)量（差異化） n由以上兩項(xiàng)將公司資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）提高至12% 20 美孚美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖的戰(zhàn)略地圖 財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)層面 顧客層面顧客層面 內(nèi)部流程內(nèi)部流程 層面層面 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 層面層面 提升資

13、本運(yùn)用報(bào)酬率（ROCE）至12% 營(yíng)收成長(zhǎng)策略 資本運(yùn)用報(bào)酬率 凈毛利（與同業(yè)相比） 生產(chǎn)力提升策略 開(kāi)發(fā)非油類(lèi)產(chǎn)品的 營(yíng)收來(lái)源 以良好品牌形象提高顧 客利潤(rùn)貢獻(xiàn)率 維持在業(yè)界的成本 優(yōu)勢(shì) 現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用 非油類(lèi)產(chǎn)品的營(yíng)收 及毛利 與同業(yè)相比的銷(xiāo)售量 高級(jí)品的銷(xiāo)售比率 與同業(yè)相比的現(xiàn)金 支出（美分、加侖） 現(xiàn)金流量 “讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)”“雙贏的經(jīng)銷(xiāo)關(guān)系” 基本要求基本要求 干凈、安全、 高品質(zhì)的產(chǎn) 品、可信賴(lài) 的品牌 神秘課客防查評(píng)估 特定顧客群的占有率 經(jīng)銷(xiāo)商獲利成長(zhǎng) 經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意度 “建立經(jīng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)”“增加對(duì)顧客的價(jià) 值” “建立作業(yè)優(yōu)勢(shì)”“做社區(qū)的好鄰居” 過(guò)程與結(jié)果 目標(biāo) 考核指

14、標(biāo) 過(guò)程與結(jié)果 目標(biāo) 考核指標(biāo) 過(guò)程與結(jié)果目標(biāo) 考核指標(biāo) 過(guò)程與結(jié)果 目標(biāo) 考核指標(biāo) 訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì) 組織氣候員工核心能力與技術(shù)科技 工作目標(biāo)工作目標(biāo)工作目標(biāo) 考核指標(biāo)考核指標(biāo)考核指標(biāo) 服務(wù)迅速 友善助人 的員工 獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng) 的顧客 更多消費(fèi) 性產(chǎn)品 協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商 提升企業(yè)經(jīng) 營(yíng)能力 差異化競(jìng)爭(zhēng)因素 案例總結(jié) 21 美孚戰(zhàn)略圖：財(cái)務(wù)層面 22 財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)層面 美孚財(cái)務(wù)構(gòu)面的最高一級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)： 在三年內(nèi)將資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）由7%提高到12% 在一個(gè)已飽和而成長(zhǎng)趨緩的資本密集行業(yè)，面臨著至少半打 以上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和無(wú)數(shù)的小型業(yè)者的覬覦，美孚的領(lǐng)導(dǎo)階層認(rèn)為， 從7%到12%的資本回

15、報(bào)率成長(zhǎng)，是一個(gè)困難的伸張指標(biāo)（stretch target)。 23 當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都采用低成本戰(zhàn)略，靠降低成本、提高生產(chǎn)能力來(lái) 獲得收益時(shí)，美孚怎么做？ 在“資本運(yùn)營(yíng)回報(bào)率成長(zhǎng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)之下，美孚有兩項(xiàng)重 要的策略性主題： n 提高生產(chǎn)力（productivity)（節(jié)流） n 提高經(jīng)營(yíng)收益（revenue growth ）（開(kāi)源） 財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)層面 24 “提提 高高 生生 產(chǎn)產(chǎn) 力力”的戰(zhàn)略性目標(biāo)的戰(zhàn)略性目標(biāo) 1.降低成本： 戰(zhàn)略目標(biāo)是成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)導(dǎo)者（cost leader)。 測(cè)量指標(biāo)：營(yíng)運(yùn)成本（operating cash expenses) 與產(chǎn)業(yè)內(nèi)平均值比較，每加侖多少美

16、分（cents per gallon)。 2. 提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率： 戰(zhàn)略目標(biāo)是營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)時(shí)，不增加對(duì)固定資產(chǎn)的投資。 測(cè)量指標(biāo)：現(xiàn)金流量 用現(xiàn)金的流入減去資本的支出，即用現(xiàn)有資產(chǎn)創(chuàng)造出 更高的生產(chǎn)能力所帶來(lái)的現(xiàn)金流增加。還要做到因庫(kù)存 量降低而提高收益。 25 “提提 高高 經(jīng)經(jīng) 營(yíng)營(yíng) 收收 益益”的戰(zhàn)略性目標(biāo)的戰(zhàn)略性目標(biāo) 1.增加銷(xiāo)售量 戰(zhàn)略目標(biāo)是籍由優(yōu)良的品牌形象，提高經(jīng)營(yíng)收入. 要做到： 1）一般性的石油類(lèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售量的成長(zhǎng)率必須高于產(chǎn)業(yè)的平均成長(zhǎng)率 2）高價(jià)位產(chǎn)品的銷(xiāo)售量占所有產(chǎn)品總銷(xiāo)售量的比例必須逐年提高 測(cè)量指標(biāo)1：銷(xiāo)售總量增長(zhǎng)率（與競(jìng)爭(zhēng)者比較） 測(cè)量指標(biāo)2：高級(jí)

17、品所占的銷(xiāo)售比例 2、以顧客導(dǎo)向思維來(lái)捕捉商機(jī)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)收入 戰(zhàn)略目標(biāo)是：增加非油類(lèi)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)收益，同時(shí)創(chuàng)造新的品牌價(jià)值，要做到： 1）加油站附設(shè)便利商店，增加一般消費(fèi)日用品的零售。 2）提供與汽車(chē)相關(guān)的服務(wù)和產(chǎn)品，增加洗車(chē)服務(wù)、換油、局部維修，以及 機(jī)油、潤(rùn)滑油和一般零件的銷(xiāo)售。 測(cè)量指標(biāo)：銷(xiāo)售非油類(lèi)產(chǎn)品及服務(wù)的經(jīng)營(yíng)收入與毛利（margin） 26 財(cái)務(wù)層面解決的重要問(wèn)題財(cái)務(wù)層面解決的重要問(wèn)題 有的時(shí)候，同時(shí)并行采用兩種不同的戰(zhàn)略方向時(shí)，很容易造 成企業(yè)內(nèi)部對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)知的混淆和執(zhí)行的失敗。對(duì)同時(shí)采用低成本 和差異化戰(zhàn)略，兼顧提升生產(chǎn)力和擴(kuò)大營(yíng)銷(xiāo)范圍與數(shù)量的美孚顯 然是一個(gè)挑戰(zhàn)，但是平衡計(jì)分卡幫

18、助他們清楚地界定了兩者的內(nèi) 涵和意義，明確了各自的重要性和可能的權(quán)衡取舍，并可以有效 管理。 27 美孚戰(zhàn)略圖：顧客層面 28 顧顧 客客 層層 面面 首先美孚將其目標(biāo)客戶(hù)群定位為：“道路勇士”、“忠誠(chéng)族” 和“世代”。 在顧客層面上第一個(gè)策略性主題是： “讓顧客有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)” 其次美孚跳出舊模式，把經(jīng)銷(xiāo)商看作“顧客”，協(xié)助他們 在為最終顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，成為獲利率最高的 加油站業(yè)者。 第二個(gè)策略性主題是： “ 雙贏的經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系 ” 29 美孚在顧客層面的戰(zhàn)略目標(biāo)是： 1. 以為顧客提供優(yōu)良的購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)來(lái)凸顯品牌的價(jià)值和集中差異 化戰(zhàn)略 2. 創(chuàng)造性地建立與經(jīng)銷(xiāo)商的雙贏關(guān)系 顧客

19、層面的戰(zhàn)略目標(biāo)顧客層面的戰(zhàn)略目標(biāo) 30 顧顧 客客 層層 面面是否需要細(xì)分市場(chǎng)是否需要細(xì)分市場(chǎng) 90年代初，美孚曾企圖盡可能提供完整而多樣化的產(chǎn)品給 所有顧客，也曾與對(duì)手激烈削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。美孚經(jīng)過(guò)了相當(dāng)掙扎的 過(guò)程，起初他們對(duì)能否有顧客甘愿每加侖多付0.06-0.10美元買(mǎi) 美孚的產(chǎn)品，看法非常分歧。后來(lái)從一份市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告中他們 了解價(jià)格敏感型顧客群只占20%，無(wú)品牌忠誠(chéng)度的顧客群只占 21%。他們經(jīng)過(guò)困難的抉擇，決定按市場(chǎng)細(xì)分的方法為另外三 類(lèi)顧客提供高價(jià)位產(chǎn)品和高品位的服務(wù)。 31 顧顧 客客 層層 面面差異化競(jìng)爭(zhēng)方法差異化競(jìng)爭(zhēng)方法 美孚實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的方法，是選擇價(jià)格不敏感的三個(gè)目標(biāo)顧客

20、 群，為他們提供產(chǎn)品和服務(wù)，要作到： （1）服務(wù)迅速 （2）環(huán)境安全潔凈優(yōu)雅、員工友善 （3）獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)的顧客 （三個(gè)主要的差異化競(jìng)爭(zhēng)因素） 32 使顧客產(chǎn)生優(yōu)良購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)的因素研究使顧客產(chǎn)生優(yōu)良購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)的因素研究 能夠到站立即加油，不必等候 在加油機(jī)處有自助式付款機(jī)，不必排隊(duì)等候付款 加油機(jī)處有遮雨棚，使顧客免于被雨或雪淋濕 百分之百無(wú)缺貨之虞，特別是高級(jí)品 潔凈的洗手間 加油站整體的外觀(guān)令人滿(mǎn)意 安全、明亮的加油站 供應(yīng)新鮮、高品質(zhì)商品的附設(shè)便利商店 顧客采買(mǎi)可以很迅速省時(shí) 靠近便利商店處有足夠的停車(chē)位 員工很友善 有簡(jiǎn)易的汽車(chē)相關(guān)服務(wù) 33 顧客層面顧客層面快速而友善的服務(wù)快速而友善的服務(wù)

21、由于顧客的購(gòu)買(mǎi)經(jīng)驗(yàn)對(duì)美孚的新戰(zhàn)略成功與否有關(guān)鍵性影響， 美孚決定慎重測(cè)量它，因而委托特定外部調(diào)查機(jī)構(gòu)進(jìn)行秘密訪(fǎng)查， 每個(gè)月訪(fǎng)查者到各加油站加油和購(gòu)買(mǎi)零食，之后根據(jù)23項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái) 評(píng)價(jià)每一次購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)。美孚的每一加油站每月得到一個(gè)訪(fǎng)查結(jié)果 的評(píng)量等級(jí)。 34 顧顧 客客 層層 面面與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系 由于美孚是分銷(xiāo)商，要通過(guò)獨(dú)立的加盟加油站銷(xiāo)售產(chǎn)品和服 務(wù)給最終顧客。過(guò)去美孚的經(jīng)銷(xiāo)商不是其戰(zhàn)略的執(zhí)行部分，雙方 因財(cái)務(wù)利益抵觸而劍拔弩張。只有美孚降低批發(fā)價(jià)，零售商才能 降低進(jìn)貨成本。這種觀(guān)點(diǎn)將美孚和經(jīng)銷(xiāo)商處于零和搏弈的對(duì)立情 景。在新戰(zhàn)略中，美孚覺(jué)察必須改變過(guò)去模式，他們與經(jīng)銷(xiāo)商要 實(shí)現(xiàn)共享

22、營(yíng)業(yè)收益增長(zhǎng). 35 顧客層面顧客層面 美孚與經(jīng)銷(xiāo)商共創(chuàng)并且共享新顧客關(guān)系帶來(lái)的利益，主要依靠 以下途徑： 1.針對(duì)目標(biāo)顧客銷(xiāo)售高價(jià)位商品； 2.依靠品牌提高目標(biāo)市場(chǎng)占有率； 3.提供非油類(lèi)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)； 美孚與經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)現(xiàn)“雙贏的經(jīng)銷(xiāo)關(guān)系”時(shí)，要做到： 1）更多地提高總銷(xiāo)售額 2）協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力 36 顧顧 客客 層層 面面 測(cè)測(cè) 量量 指指 標(biāo)標(biāo) （1）三個(gè)細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)的占有率 （2）為目標(biāo)客戶(hù)“ 提供優(yōu)良購(gòu)買(mǎi)經(jīng)驗(yàn)的水平” （ 由外部調(diào)查機(jī)構(gòu)秘密訪(fǎng)查評(píng)估） （3） 經(jīng)銷(xiāo)商毛利增長(zhǎng) （與經(jīng)銷(xiāo)商共享的經(jīng)營(yíng)收益利潤(rùn)增長(zhǎng)） （4）經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意度 37 美孚美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖：

23、顧客層面的戰(zhàn)略地圖：顧客層面 神秘客訪(fǎng)查評(píng)估 特定顧客群的市場(chǎng)占有率 經(jīng)銷(xiāo)商獲利增長(zhǎng) 經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意度 “讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng) 驗(yàn)驗(yàn)” “與經(jīng)銷(xiāo)商的雙贏關(guān)與經(jīng)銷(xiāo)商的雙贏關(guān) 系系” 基本要求 干凈 安全 高品質(zhì)的 產(chǎn)品 可信賴(lài)的 品牌 差異化的競(jìng)爭(zhēng)因素 服務(wù)迅速 友善助人 的員工 更多消費(fèi) 性產(chǎn)品 獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng) 的顧客 協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商 提升企業(yè)經(jīng) 營(yíng)能力 返回戰(zhàn)略圖 38 美孚戰(zhàn)略圖：內(nèi)部流程層面 39 內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程層面 美孚的內(nèi)部流程層面有四個(gè)策略性主題： 1.建立經(jīng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì) 2.增加顧客價(jià)值 3.建立營(yíng)運(yùn)作業(yè)優(yōu)勢(shì) 4.做社區(qū)的好鄰居 四個(gè)主題下有八個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 40 內(nèi)部流程層

24、面內(nèi)部流程層面 首先美孚將其內(nèi)部流程的前兩項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)直接與顧客層面 的目標(biāo)相銜接： 、理解目標(biāo)顧客的需要，開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù) （為顧客提供優(yōu)良的購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)） 、 增加非油類(lèi)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，以提高經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)收益和利潤(rùn) （降低經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)油類(lèi)商品獲利的依賴(lài)程度，以利形成雙 贏的關(guān)系） 另一項(xiàng)來(lái)源于顧客層面的重要內(nèi)部流程戰(zhàn)略性目標(biāo)是： 3、協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商提高管理能力，（經(jīng)營(yíng)好加油站、汽車(chē)服務(wù)棚和 便利商店）建立行業(yè)內(nèi)最佳的經(jīng)銷(xiāo)商團(tuán)隊(duì)。 41 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面 前面三個(gè)目標(biāo)達(dá)成情況有三個(gè)衡量指標(biāo)： 1.非油類(lèi)新產(chǎn)品的投資回報(bào)率 2.非油類(lèi)新產(chǎn)品被接受的比例 3. 經(jīng)銷(xiāo)商的品質(zhì)評(píng)估 42 內(nèi)部流程層面

25、內(nèi)部流程層面 其余的美孚內(nèi)部流程目標(biāo)來(lái)源于財(cái)務(wù)層面，它們涵蓋了煉油和配 送的運(yùn)作及環(huán)境問(wèn)題，戰(zhàn)略性目標(biāo)包括： 1、降低作業(yè)成本，保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì) 2、保持設(shè)備質(zhì)量，提升設(shè)備功能 3、維持產(chǎn)品品質(zhì)良好統(tǒng)一，及時(shí)供貨 4、改善庫(kù)存管理 5、環(huán)境保護(hù)、安全和健康保護(hù)。 43 內(nèi)部流程的量度方法，要能夠即充分支持“目標(biāo)顧客關(guān)系 差異化” 戰(zhàn)略，又支持降低成本和提高生產(chǎn)力的財(cái)務(wù)目標(biāo)，衡 量指標(biāo)是： 1、優(yōu)良產(chǎn)品維持統(tǒng)一率 5、存貨水準(zhǔn) 2、無(wú)計(jì)劃的停工次數(shù) 6、缺貨率 3、零缺失定單 7、環(huán)境事故次數(shù) 4、營(yíng)運(yùn)作業(yè)成本 8、出勤率 （與競(jìng)爭(zhēng)者相比） （安全與健康） 內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程層面 44 美孚的戰(zhàn)略

26、地圖：內(nèi)部流程層面美孚的戰(zhàn)略地圖：內(nèi)部流程層面 “建立經(jīng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)”“增加對(duì)顧客的價(jià)值” “建立作業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)優(yōu)勢(shì) “ “做社區(qū)的好鄰居 “ 了解細(xì)分顧客市 場(chǎng) 提升環(huán)境質(zhì)量， 注重健康及安 全 目標(biāo)顧客群的市 場(chǎng)占有率 經(jīng)銷(xiāo)商品質(zhì)評(píng)量 提高硬體 設(shè)備功能 改善存貨 的管理 優(yōu)良產(chǎn)品 率落差（下 降水平） 無(wú)預(yù)警的 停工 存貨水準(zhǔn) 無(wú)料發(fā)生率 （缺料） 品質(zhì)良好 且能按時(shí) 交貨 零缺失交貨 維持在業(yè) 界內(nèi)的成 本優(yōu)勢(shì) 作業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn) 成本(與競(jìng) 爭(zhēng)者相比) 環(huán)境事故 安全事故 業(yè)界內(nèi)最佳的經(jīng) 銷(xiāo)商團(tuán)隊(duì) 提供非油類(lèi)的 產(chǎn)品及服務(wù) 新產(chǎn)品的投資 報(bào)酬率 新產(chǎn)品被接受的 比率 返回戰(zhàn)略圖 45 美孚戰(zhàn)略圖：學(xué)習(xí)與成

27、長(zhǎng)層面 46 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的策略性主題是：訓(xùn)練有素并且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì) 這是美孚的戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的根基，項(xiàng)目小組界定了三項(xiàng)學(xué)習(xí)成 長(zhǎng)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)： 1. 提高員工的核心能力和技能（core competencies and skills): 幫助鼓勵(lì)員工能夠?qū)φ麄€(gè)石油精煉和營(yíng)銷(xiāo)的事業(yè),對(duì)美孚戰(zhàn)略有 更廣泛深入的了解 (有全局眼光以利業(yè)務(wù)整和) 員工掌握達(dá)成組織目標(biāo)的核心能力與技能。（要界定每一項(xiàng)能 力和每一項(xiàng)能力中不同程度水平差異的內(nèi)涵） 開(kāi)發(fā)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力。（使他們能溝通闡述戰(zhàn)略；落實(shí)業(yè) 務(wù)整合及團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的理念；并努力發(fā)展員工才能） 47 2、使用戰(zhàn)略信

28、息（資訊） 突破過(guò)去的缺乏戰(zhàn)略信息的困境，界定為確保戰(zhàn)略執(zhí)行必須 的有關(guān)戰(zhàn)略信息，改善信息的傳播流程，發(fā)展建立信息系統(tǒng)平 臺(tái)，以便于廣泛使用戰(zhàn)略信息 3、全員參與全員貢獻(xiàn)的組織氣氛 使美孚的全體成員能對(duì)戰(zhàn)略有清楚的認(rèn)知，并創(chuàng)造一個(gè)讓全 體成員能被激勵(lì)被授權(quán)，愿為共同目標(biāo)而努力，積極貢獻(xiàn)思想 貢獻(xiàn)能力的組織氣氛，并幫助員工個(gè)人成長(zhǎng) 48 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面 對(duì)以上目標(biāo)找出合適的測(cè)量方法，是四個(gè)層面中最困難的工作， 美孚用了以下測(cè)量指標(biāo)： 1.員工的滿(mǎn)意度調(diào)查 (含對(duì)新戰(zhàn)略認(rèn)知程度、支持新戰(zhàn)略的積極性對(duì) 戰(zhàn)略的反饋學(xué)習(xí)等） 2.全員中完成個(gè)人計(jì)分卡員工的比例 3.員工的能力與技能水平（含

29、對(duì)業(yè)務(wù)全局的了解、掌握戰(zhàn)略核心技 能的程度和比例等） 4.戰(zhàn)略信息的完備與信息系統(tǒng)的可用程度 49 美孚美孚NAM&R的策略地圖：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的策略地圖：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面 組織氣候 與企業(yè)目標(biāo)一致的 行動(dòng) 個(gè)人成長(zhǎng) 員工核心能力與技術(shù) 科技 優(yōu)越的專(zhuān)業(yè)能力 領(lǐng)導(dǎo)能力 整合的觀(guān)念 信息系統(tǒng)流程改善 （千年蟲(chóng)） 個(gè)人計(jì)分卡 員工回饋 策略性技能的完備率 系統(tǒng)流程項(xiàng)目計(jì)劃建立里 程碑 訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì) 返回戰(zhàn)略圖 50 美孚戰(zhàn)略圖：總結(jié) 51 美孚美孚NAM&R的平衡計(jì)分卡的平衡計(jì)分卡 戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)測(cè)量指標(biāo)測(cè)量指標(biāo) 財(cái)務(wù)構(gòu)面財(cái)務(wù)構(gòu)面 (Financial) n財(cái)務(wù)成長(zhǎng)

30、 F1資本運(yùn)用回報(bào)率 F2現(xiàn)有資產(chǎn)利用 F3獲利 F4成本優(yōu)勢(shì) F5獲利成長(zhǎng) l資本運(yùn)用回報(bào)率 l現(xiàn)金流量 l凈毛利與競(jìng)爭(zhēng)者比較的排名 l單位售油成本(與競(jìng)爭(zhēng)者比較) l銷(xiāo)售量增長(zhǎng)(與競(jìng)爭(zhēng)者比較) l高級(jí)品所占銷(xiāo)售比例 l非油類(lèi)產(chǎn)品的營(yíng)收與毛利 顧客構(gòu)面顧客構(gòu)面 (Customer) n讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn) n雙贏的經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系 C1使目標(biāo)顧客群有愉悅購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn) C2建立與經(jīng)銷(xiāo)商的雙贏關(guān)系 l目標(biāo)市場(chǎng)的占有率 l神秘客訪(fǎng)查評(píng)價(jià) l經(jīng)銷(xiāo)商毛利成長(zhǎng) l經(jīng)銷(xiāo)商問(wèn)卷調(diào)查 內(nèi)部流程構(gòu)內(nèi)部流程構(gòu) 面面 (Internal) n建立經(jīng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì) n安全與可靠 n具競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商 n品質(zhì) n社區(qū)的好鄰居 I1創(chuàng)新的

31、產(chǎn)品與服務(wù) I2業(yè)界最佳經(jīng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì) I3煉油廠(chǎng)績(jī)效 I4庫(kù)存管理 I5成本優(yōu)勢(shì) I6符合規(guī)格與交期 I7提升工作環(huán)境的安全衛(wèi)生 l新產(chǎn)品的投資回報(bào)率 l新產(chǎn)品被市場(chǎng)接受的比率 l經(jīng)銷(xiāo)商品質(zhì)評(píng)價(jià) l良品率落差（下降水平） l非計(jì)劃性的停工 l存貨水準(zhǔn) l缺貨率 l運(yùn)營(yíng)成本(與競(jìng)爭(zhēng)者比較) l零缺失訂單 l環(huán)境意外事件發(fā)生次數(shù) l工時(shí)數(shù) 學(xué)習(xí)與成學(xué)習(xí)與成 長(zhǎng)構(gòu)面長(zhǎng)構(gòu)面 (Learning & Growth) n訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作 團(tuán)隊(duì) L1利于行動(dòng)的組織氣氛 L2員工核心能力與技術(shù) L3戰(zhàn)略性資訊的獲取 l員工滿(mǎn)意度調(diào)查 l完成個(gè)人計(jì)分卡的比率(%) l戰(zhàn)略性員工技能 l戰(zhàn)略性資訊（系統(tǒng)）的完

32、備率 52 美孚平衡計(jì)分卡特點(diǎn)美孚平衡計(jì)分卡特點(diǎn) 美孚的平衡計(jì)分卡總共有： 4個(gè)層面 9個(gè)戰(zhàn)略主題 17個(gè)戰(zhàn)略性任務(wù)目標(biāo) 26個(gè)測(cè)量指標(biāo) 其最大的特點(diǎn)是設(shè)計(jì)精練、準(zhǔn)確、簡(jiǎn)潔易懂，便于溝通，能夠 快速準(zhǔn)確地把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵信息傳播開(kāi)來(lái) 53 平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)方法平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)方法 n你究竟需要多少個(gè)目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)？ 每層面的策略主題最好控制在3個(gè)以下 每個(gè)策略主題下的任務(wù)目標(biāo)控制在1-3個(gè) 每個(gè)任務(wù)目標(biāo)的績(jī)效測(cè)量點(diǎn)控制在1-2個(gè) 績(jī)效測(cè)量指標(biāo)總數(shù)一般不超過(guò)20個(gè)（美孚是26個(gè)） n如何產(chǎn)生目標(biāo)和指標(biāo)？ 行動(dòng)學(xué)習(xí)、群策群力、小組研討 n如何精選目標(biāo)和指標(biāo)？ 對(duì)每一個(gè)目標(biāo)、指標(biāo)反復(fù)討論、投票

33、使用歸類(lèi)法和演繹法 確保目標(biāo)與指標(biāo)與使命、價(jià)值觀(guān)（文化）一致， 可以詮釋?xiě)?zhàn)略 確保戰(zhàn)略與策略主題、目標(biāo)、指標(biāo)的內(nèi)在邏輯聯(lián)系 54 建立平衡計(jì)分卡的工作難點(diǎn)建立平衡計(jì)分卡的工作難點(diǎn) n澄清戰(zhàn)略 n尋找支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的策略性主題 n建立戰(zhàn)略任務(wù)目標(biāo) n探尋績(jī)效測(cè)量指標(biāo)及測(cè)量基準(zhǔn) n畫(huà)戰(zhàn)略地圖 n建立信息系統(tǒng)平臺(tái) n把計(jì)分卡普及到員工 55 3. 戰(zhàn)略核心組織 56 戰(zhàn)略核心型組織的五大法則戰(zhàn)略核心型組織的五大法則 管理層的領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)改革管理層的領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)改革 使戰(zhàn)略研究與執(zhí)使戰(zhàn)略研究與執(zhí) 行行 成為持續(xù)的流程成為持續(xù)的流程 把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語(yǔ)言把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語(yǔ)言 把戰(zhàn)略變成每個(gè)員工把戰(zhàn)略變成每

34、個(gè)員工 的工作的工作 戰(zhàn)略核心 型組織 使命愿景 戰(zhàn)略圖 平衡計(jì)分卡 目標(biāo) 戰(zhàn)略行動(dòng)方案 以戰(zhàn)略為核心整合組織資源以戰(zhàn)略為核心整合組織資源 集團(tuán)公司 集團(tuán)公司戰(zhàn)略業(yè) 務(wù)單元 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位共 享服務(wù)單位 首席執(zhí)行官的帶動(dòng) 管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行 “新的管理方式” 對(duì)戰(zhàn)略負(fù)責(zé) 以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的文化 和預(yù)算掛鉤 和運(yùn)作管理掛鉤 管理層會(huì)議 反饋系統(tǒng) 學(xué)習(xí)流程 戰(zhàn)略意識(shí) 統(tǒng)一目標(biāo) 和激勵(lì)措施掛鉤 57 法則一：把戰(zhàn)略化為執(zhí)行層面的語(yǔ)言法則一：把戰(zhàn)略化為執(zhí)行層面的語(yǔ)言 n把戰(zhàn)略目標(biāo)和“財(cái)務(wù)”、“顧客”、“內(nèi)部流程”、“學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)” （平衡計(jì)分卡的四個(gè)基本架構(gòu)）聯(lián)系起來(lái)，建立邏輯合理的戰(zhàn)略地 圖 n建立一個(gè)自上而下

35、的溝通和培訓(xùn)系統(tǒng)，形成一套簡(jiǎn)潔的結(jié)構(gòu)化一致 化的語(yǔ)言，來(lái)說(shuō)明戰(zhàn)略地圖，使員工理解戰(zhàn)略地圖，主動(dòng)展開(kāi)戰(zhàn)略 地圖， n堅(jiān)持把戰(zhàn)略延伸到日常工作目標(biāo)，延伸到考核標(biāo)準(zhǔn) 58 法則二：以戰(zhàn)略為核心整合組織資源法則二：以戰(zhàn)略為核心整合組織資源 n這是組織設(shè)計(jì)方法的改革希望整體大于部分之和 n傳統(tǒng)的組織是依職能分工設(shè)計(jì)的，產(chǎn)生了上下溝通和跨部門(mén)協(xié)調(diào)的 困難問(wèn)題，甚至成為執(zhí)行戰(zhàn)略的障礙 n戰(zhàn)略核心組織以戰(zhàn)略和戰(zhàn)略行動(dòng)方案為引導(dǎo)，以平衡計(jì)分卡作為制 度保證，使上下級(jí)之間、平行的各部門(mén)之間對(duì)執(zhí)行活動(dòng)有一致的認(rèn) 識(shí)和共同遵守的優(yōu)先順序 n組織機(jī)構(gòu)改革并非絕對(duì)必要，關(guān)鍵是各單位、各部門(mén)的互相支援和 同心協(xié)力，徹底打破

36、各行其是和本位主義 59 法則三：把戰(zhàn)略落實(shí)為每一位員工的日常工作法則三：把戰(zhàn)略落實(shí)為每一位員工的日常工作(1/2) n戰(zhàn)略的成功，必須依賴(lài)于企業(yè)內(nèi)每一位員工的參與和貢獻(xiàn) n戰(zhàn)略的執(zhí)行，必須從十多個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)展開(kāi)到成千上萬(wàn)的經(jīng) 理和員工 n戰(zhàn)略執(zhí)行必須改變傳統(tǒng)的自上而下的目標(biāo)設(shè)定和指揮執(zhí)行方法 n成功的關(guān)鍵點(diǎn)就在于由上而下層層展開(kāi)有關(guān)戰(zhàn)略的溝通，不怕 這個(gè)溝通的過(guò)程把有關(guān)戰(zhàn)略的部分信息泄露給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)?比較起來(lái)獲得執(zhí)行能力比保密更重要 n在戰(zhàn)略溝通過(guò)程中間對(duì)員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)，例如市場(chǎng)細(xì)分、 成本管理、信息管理 n在戰(zhàn)略溝通過(guò)程中利用平衡計(jì)分卡的流程將“公司整體計(jì)分卡” 向下展開(kāi)為各個(gè)部

37、門(mén)、各個(gè)單位、各個(gè)團(tuán)隊(duì)和每一個(gè)人的平衡 計(jì)分績(jī)效目標(biāo) 60 n與傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)的主要區(qū)別在于：各階層員工越了解戰(zhàn)略的背景和內(nèi) 容，就越能在各自的職權(quán)范圍里，更積極廣泛支持戰(zhàn)略的執(zhí)行， 甚至在職權(quán)范圍外，也能意外地看到他們對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的貢獻(xiàn) n在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，還必須以激勵(lì)性的獎(jiǎng)金制度來(lái)強(qiáng)化平衡計(jì)分 卡的效果，獎(jiǎng)金常發(fā)至部門(mén)和團(tuán)隊(duì)，而非個(gè)人 法則三：把戰(zhàn)略落實(shí)為每一位員工的日常工作法則三：把戰(zhàn)略落實(shí)為每一位員工的日常工作(2/2) 61 法則四：使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過(guò)程法則四：使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過(guò)程 (1/2) n企業(yè)必須有兩類(lèi)預(yù)算：戰(zhàn)略性預(yù)算（長(zhǎng)期預(yù)算）和運(yùn)轉(zhuǎn)性預(yù)算 （短期預(yù)算）

38、 n預(yù)算要做到不能放棄短期的績(jī)效目標(biāo)和利益，也必須確保長(zhǎng)期競(jìng) 爭(zhēng)力的培養(yǎng) n將日常的財(cái)務(wù)預(yù)算管理活動(dòng)與戰(zhàn)略管理結(jié)合起來(lái)，將戰(zhàn)略落實(shí)與 預(yù)算流程相銜接 n定期召開(kāi)戰(zhàn)略管理會(huì)議，每個(gè)月、每個(gè)季度讓所有相關(guān)的人員都 能參加戰(zhàn)略的研究討論； n讓更多的員工能知道戰(zhàn)略的執(zhí)行的進(jìn)展、成效和相關(guān)問(wèn)題，樹(shù)立 “戰(zhàn)略執(zhí)行是每個(gè)人份內(nèi)工作”的觀(guān)念； n通過(guò)戰(zhàn)略信息的傳達(dá)和反饋，提高每個(gè)人執(zhí)行戰(zhàn)略的能力 62 n建立持續(xù)不斷的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和戰(zhàn)略調(diào)整流程 n保證對(duì)戰(zhàn)略的不斷回頭檢驗(yàn)，推敲調(diào)整戰(zhàn)略的基本假設(shè)，以利日 常隨時(shí)修改戰(zhàn)略或及時(shí)抓住新的戰(zhàn)略機(jī)會(huì) n源源不斷地開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的能力，提高戰(zhàn)略的質(zhì)量 法則四：使戰(zhàn)

39、略研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過(guò)程法則四：使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過(guò)程 (2/2) 63 法則五：高層領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)改革法則五：高層領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)改革 n高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)整體積極投入 n每個(gè)成員深切理解重要性，下決心身體力行 n調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，在改革中追求保持變動(dòng)與穩(wěn)定的微妙的動(dòng)態(tài)平衡 64 高層領(lǐng)導(dǎo)要做好如下的工作：高層領(lǐng)導(dǎo)要做好如下的工作： n 動(dòng)員全體人員參與，不斷鼓舞士氣 n 積極組織領(lǐng)導(dǎo)，通過(guò)各級(jí)團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造新的提高績(jī)效方法 n 在改革中逐步確立新的組織文化（新的價(jià)值觀(guān)）和新的工作運(yùn) 轉(zhuǎn)流程，并把它們納入制度常軌 65 建設(shè)戰(zhàn)略核心組織我們要會(huì)什么建設(shè)戰(zhàn)略核心組織我們要會(huì)什么 n澄清公司的戰(zhàn)略目標(biāo) n

40、畫(huà)戰(zhàn)略地圖 n建立戰(zhàn)略地圖框架下的標(biāo)桿管理和平衡預(yù)算系統(tǒng) n把標(biāo)桿指標(biāo)分解到每個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，建立每個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的目 標(biāo)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的信息平臺(tái) n公司自上而下有關(guān)戰(zhàn)略的溝通教育 n培訓(xùn)執(zhí)行戰(zhàn)略的新專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能， n推動(dòng)跨部門(mén)的溝通協(xié)調(diào)，認(rèn)同共同目標(biāo)，發(fā)展全局觀(guān)念和相互 支持的文化，推進(jìn)流程改進(jìn)，并建立相應(yīng)的信息系統(tǒng) n層層組織發(fā)動(dòng)，自下而上開(kāi)展以平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵為核心的戰(zhàn) 略反饋、檢討和創(chuàng)造性的戰(zhàn)略改進(jìn) 66 五類(lèi)主要工作五類(lèi)主要工作 1)高、中層團(tuán)隊(duì)對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略地圖、標(biāo)桿指標(biāo)體系 和自身計(jì)分卡的研討及對(duì)全公司的領(lǐng)導(dǎo)組織發(fā)動(dòng) 2)平衡預(yù)算管理 3)自上而下的開(kāi)展戰(zhàn)略目標(biāo)的溝通、平衡計(jì)分

41、卡及相關(guān)新知 識(shí)技能的教育培訓(xùn),并建立相應(yīng)的信息系統(tǒng) 4)中層團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)基層團(tuán)隊(duì)研討找差距、建立計(jì)分卡和標(biāo)桿管 理體系 ，實(shí)施業(yè)績(jī)管理與業(yè)務(wù)流程改進(jìn) 5)自下而上跨級(jí)別跨部門(mén)的戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略檢討、創(chuàng)造性的 戰(zhàn)略改進(jìn) 67 4. 職能部門(mén)戰(zhàn)略地圖 68 戰(zhàn)略合作伙伴模式戰(zhàn)略合作伙伴模式(Strategic Partners) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元共用服務(wù)單位 3. 連接計(jì)分卡 定義共用服務(wù)單位應(yīng)該協(xié)助戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元以及總公司應(yīng)該達(dá)成的戰(zhàn)略 目標(biāo)及量度 2. 公用服務(wù)單位計(jì)分卡 財(cái)務(wù) 學(xué)習(xí)與 成長(zhǎng) 顧客內(nèi)部流程 任 務(wù) 1. 服務(wù)協(xié)約 4. 顧客回饋 69 事業(yè)中的事業(yè)模式事業(yè)中的事業(yè)模式(Business

42、in a business ) 外部廠(chǎng)商 安達(dá)信顧問(wèn)公司 EDS軟件公司 甲骨文系統(tǒng)公司 其他廠(chǎng)商 企業(yè)總部 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 SBU A SBU A SBU A SBU A 內(nèi)部服務(wù)部門(mén) IT部門(mén) 70 案例：案例：FINCO公司資訊技術(shù)部門(mén)公司資訊技術(shù)部門(mén) FINCO(Financial Service Company)是一家全球性且涵蓋多個(gè)事 業(yè)處的全球金融服務(wù)組織，其集中化的IT部門(mén)設(shè)立于1980年代， 目的在于利用硬件設(shè)施與人力資源上的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，發(fā)展共同的通 訊基礎(chǔ)設(shè)施，以及強(qiáng)化產(chǎn)品線(xiàn)對(duì)共同顧客的整合。 71 FINCO公司公司IT部門(mén)愿景及戰(zhàn)略主題部門(mén)愿景及戰(zhàn)略主題 愿景 我們的 愿景

43、是 成為最 佳的客 戶(hù)導(dǎo)向 團(tuán)隊(duì),在 全球提 供卓越 的品質(zhì)、 資訊服 務(wù)與創(chuàng) 新技術(shù)， 以增加 客戶(hù)與 股東的 財(cái)富。 戰(zhàn)略主題 財(cái)務(wù) 財(cái)會(huì)責(zé)任 我們確保如人員、設(shè)備、資金、科技等資源，都能有效地整合與投資，以達(dá)成 “增加客戶(hù)與股東財(cái)富”的企業(yè)愿景。 客戶(hù) 客戶(hù)焦點(diǎn)與品質(zhì) 我們將提供最卓越的產(chǎn)品與服務(wù)，以滿(mǎn)足并超越客戶(hù)當(dāng)前與未來(lái)的需求，服務(wù)標(biāo) 準(zhǔn)將以客戶(hù)的整體滿(mǎn)意度來(lái)衡量。同時(shí)，致力于持續(xù)性的品質(zhì)改善項(xiàng)目，以達(dá)成 世界水準(zhǔn)的顧客品質(zhì)。 內(nèi)部 流程 資訊基礎(chǔ)建設(shè) 我們將提供可靠的資訊與創(chuàng)新的科技解決方案，以支援重要的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)。著重于 系統(tǒng)的整合、互通性、可攜性、可擴(kuò)充性且具連接性，以創(chuàng)造一個(gè)整

44、合的、以客 戶(hù)為主的、連續(xù)的、全球化規(guī)模的流程環(huán)境。 風(fēng)險(xiǎn)管理 我們將確保有完備的意外事故的應(yīng)變措施與恢復(fù)計(jì)劃隨時(shí)就緒。我們將持續(xù)評(píng)估 這些計(jì)劃，以確保服務(wù)中斷事故發(fā)生后，不會(huì)有后遺癥影響到公司的重要功能。 學(xué)習(xí) 與 成長(zhǎng) 最佳雇主 我們要吸引并留住最佳人才，并創(chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)專(zhuān)業(yè)成長(zhǎng)、價(jià)值多元、提升才能、 肯定并獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員貢獻(xiàn)的環(huán)境。 72 案例：案例：FINCO公司公司IT部門(mén)戰(zhàn)略地圖部門(mén)戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略地圖 財(cái)務(wù) 支出報(bào)酬率 戰(zhàn)略性支出/投資 成本生產(chǎn)力 客戶(hù) 差異化項(xiàng)目 -創(chuàng)新的解決方案 -專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún) -伙伴/信任的關(guān)系 基本要求 -成本價(jià) -高品質(zhì)的服務(wù) -穩(wěn)定的作業(yè) 內(nèi)部流程

45、 對(duì)客戶(hù)需求能了解、預(yù)測(cè)并 排定優(yōu)先順序 創(chuàng)造并發(fā)展解決方案 提供具彈性的全球資訊基礎(chǔ) 建設(shè) 管理技術(shù)面與作業(yè)面的風(fēng)險(xiǎn) 服務(wù)客戶(hù) 學(xué)習(xí)成長(zhǎng) 吸引并留住人才 員工的授權(quán)（創(chuàng)造力與創(chuàng)新） 整合并聯(lián)結(jié)目標(biāo)與報(bào)酬 支出報(bào)酬率 戰(zhàn)略性的支出、 投資 成本生產(chǎn)力 創(chuàng)新的解決方 案 發(fā)展可信任的 伙伴關(guān)系 專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)成本價(jià) 高質(zhì)量的服務(wù) 穩(wěn)定的作業(yè) 差異化的競(jìng)爭(zhēng)力基本要求 對(duì)客戶(hù)要求 能了解、預(yù) 期并排定優(yōu) 先順序 創(chuàng)造并發(fā)展 解決方案 提供具彈性 的全球資訊 基礎(chǔ)建設(shè) 管理技術(shù) 面與作業(yè) 面的風(fēng)險(xiǎn) 服務(wù)客戶(hù) 吸引并留住有 技術(shù)的員工 整合并連接目 標(biāo)與報(bào)酬 員工的授權(quán) 73 案例：人力資源平衡計(jì)分卡案例：

46、人力資源平衡計(jì)分卡 客客 戶(hù)戶(hù) 運(yùn)運(yùn) 作作 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 人才能力 （建立戰(zhàn)略 性素質(zhì)模型 人力資源計(jì)劃和 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一致 人力資本 最大化 對(duì)公司股東 價(jià)值的貢獻(xiàn) 人力資源成 本最小化 商業(yè)伙伴 ( 戰(zhàn)略性支持) 提供預(yù)防性的員 工問(wèn)題解決方案 健全的組織 和競(jìng)爭(zhēng)能力 確保員工關(guān)注戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)與完善世界 級(jí)水準(zhǔn)的項(xiàng)目 技能、素質(zhì) 和領(lǐng)導(dǎo)力 低成本 供應(yīng)商 公司/ 業(yè)務(wù)單位員工 通過(guò)流程化使用 服務(wù)輸送最優(yōu)化 把文化/ 氛圍建立 在績(jī)效的基礎(chǔ)之上 組織的整合領(lǐng)導(dǎo) 建立人才庫(kù) 選拔、吸引留 住杰出人才 組織的更新 高成長(zhǎng)潛力 降低流失率 服務(wù)輸送設(shè)計(jì) 組織變革技能 員工期望 設(shè)計(jì)方案 提供鞏固 建立關(guān)系 人力資源規(guī)劃 績(jī)效管理 員工總數(shù)計(jì)劃 該文化重視 結(jié)果 客戶(hù) 開(kāi)放式溝通 該氛圍體現(xiàn) 柔性 透明度 高標(biāo)準(zhǔn) 外部趨勢(shì)數(shù)據(jù)分 析人力資源最好 的實(shí)踐/突破 內(nèi)部員工數(shù)據(jù) 人口統(tǒng)計(jì)學(xué)研究 組織戰(zhàn)略 行業(yè)趨勢(shì) 基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的整合 技術(shù) 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng) 的投資 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì) 培育優(yōu)良領(lǐng)導(dǎo) 行為的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié) 構(gòu) 74 6. 附錄 75 附錄一：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)