案例分析[行業(yè)內(nèi)容]

1、1. 勝利油田是國有企業(yè)，目前擁有900多人在物資供應(yīng)管理，龐大的體系采購管理造成許多困難，沒有專門的采購部門，由集團(tuán)進(jìn)行采購。勝利油田由于有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，只有幾家固定的供應(yīng)商，沒有進(jìn)行招標(biāo)采購，一般的采購的產(chǎn)品比市場價(jià)要高，而且很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場同類產(chǎn)品進(jìn)行比較，只接納了物流的形式，有大量的備用的庫存，造成企業(yè)庫存量大，占用了流動(dòng)的資金。海爾進(jìn)行SBD模式的采購,與供應(yīng)商建立了戰(zhàn)略合作伙伴，達(dá)到雙贏。另外海爾還利用全球化網(wǎng)絡(luò)（電子采購）進(jìn)行集中采購，它從供應(yīng)雙方簡單的買賣關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。通用企業(yè)提供了全球化采購的思想，并逐步將各分

2、部的采購權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理，即通用采用全球采購、集中采購、分散采購、電子采購相集合的采購模式，在采購行為上利用聯(lián)合采購組織優(yōu)勢，把采購信息放到全球化的平臺(tái)上來共享。運(yùn)輸環(huán)節(jié)上合并運(yùn)輸，更多的生產(chǎn)企業(yè)專注于自己的核心業(yè)務(wù)，把采購物流有業(yè)務(wù)外包，建立在合作基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈采購管理。不同的采購模式適用于不同的企業(yè)，每個(gè)企業(yè)要充分了解自身的戰(zhàn)略優(yōu)勢，建立適合自己企業(yè)的采購模式。而對(duì)于那些大型的企業(yè)來說，進(jìn)行全球化、電子、JIT采購采購已成為時(shí)代發(fā)展的趨勢，企業(yè)應(yīng)把握好著樣的機(jī)會(huì)，但要想成功的實(shí)施這一采購模式，對(duì)企業(yè)進(jìn)行改革是一件困難的事情，企業(yè)要逐步進(jìn)行改進(jìn)，跟上時(shí)代的步伐。2. 海爾找到了適合于自己

3、企業(yè)的采購模式，并成功的實(shí)施這種采購模式。海爾的采購之路是我國國有企業(yè)采購的典型企業(yè)，把傳統(tǒng)觀念的采購轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌牟少徖砟睿疫m用于我國的采購之路，代表我國采購的發(fā)展方向。利用海爾的采購模式，大大降低了運(yùn)輸成本、庫存成本。利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動(dòng)力，成本降低、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來經(jīng)濟(jì)效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購模式。3. 在全球化的競爭中，我國應(yīng)改變以前傳統(tǒng)的采購觀念，盡量適應(yīng)改進(jìn)采購模式，跟上全球采購的步伐。信息共享采購雙方建立穩(wěn)定的合作伙伴，如果以臨時(shí)的或短期的合作機(jī)制為主，造成了競爭多于合作，進(jìn)而導(dǎo)致采購過程的不確定性。與預(yù)測和物料需求計(jì)劃結(jié)合

4、緊密，能有效根據(jù)生產(chǎn)需要組織采購，實(shí)現(xiàn)物料供應(yīng)計(jì)劃于當(dāng)前需求平衡，并與企業(yè)的庫存策略相一致。協(xié)同采購采購集中化、專業(yè)化。關(guān)注全球環(huán)境、進(jìn)行電子采購、全球采購。圣安醫(yī)院1.在這些協(xié)議的規(guī)定條款下，在購買協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品時(shí)，供應(yīng)商將提供1.5%2%的數(shù)量折扣；而作為交換條件，供應(yīng)商享有這些產(chǎn)品的優(yōu)先供貨權(quán)或獨(dú)家供貨權(quán)。 由于訂貨是靠數(shù)量來獲取折扣的，所以采購部門不得不說服醫(yī)生們使用協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品，而不像以前那樣使用他們所選擇的產(chǎn)品。采購部門實(shí)現(xiàn)這一做法是將折扣的金額返還到醫(yī)生的手術(shù)預(yù)算中，這樣醫(yī)生可以把這些錢用在其他方面（人員工資除外）。哈爾接到了阿爾法公司新修改的主要供應(yīng)商協(xié)議的最后條款，阿爾

5、法公司的折扣已經(jīng)做了很大的讓步。在新的條款下，阿爾法公司對(duì)一次性手術(shù)巾合同的投標(biāo)價(jià)格盡管仍然比泰勒公司高出5%，臨床醫(yī)護(hù)人員對(duì)但阿爾法的手術(shù)巾滿意，阿爾法公司也知道了實(shí)驗(yàn)的結(jié)果，它看起來卻更有競爭力。在原來投標(biāo)的基礎(chǔ)上，盡管醫(yī)護(hù)人員偏愛阿爾法公司的產(chǎn)品，但泰勒公司顯然會(huì)獲勝，因?yàn)閮r(jià)格的差別實(shí)在太大。而且，泰勒公司已經(jīng)知道試用的結(jié)果，由于其產(chǎn)品能以低得多的價(jià)格滿足要求的規(guī)格，所以他們期望得到這份合同。企業(yè)采購管理的目的就是要選擇合適的供應(yīng)商(Right Supplier)，在確保合適的品質(zhì)下(Right Qual)，與合適的時(shí)間(Right Time)，以合適的價(jià)格(Right Price)，購

6、入合適數(shù)量的商品(Right Quant)，使得企業(yè)能夠以相對(duì)較低的成本生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品來滿足市場需求。走出傳統(tǒng)采購管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，完善企業(yè)的采購管理體制、優(yōu)化采購模式，提高采購質(zhì)量，降低采購成。阿爾法公司的確也考慮到了這些問題，沒有建立一個(gè)完整的采購管理體系，僅從財(cái)務(wù)成本、臨床評(píng)價(jià)在采購中起作用。缺乏對(duì)供應(yīng)商的采購評(píng)估 沒有建立對(duì)供應(yīng)商的采購評(píng)估體系，不能對(duì)供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)。成立一個(gè)專業(yè)綜合素質(zhì)高采購人員組，而不是有采購經(jīng)理一人做出采購決策。供應(yīng)商選擇少，應(yīng)該進(jìn)行招標(biāo)采購，有更多的選擇機(jī)會(huì)，考慮問題就比較全面，而不是對(duì)兩家供應(yīng)商選擇模棱兩可，俗話說貨比三家。2.盡快建立一個(gè)采購質(zhì)量管理的評(píng)估體系和評(píng)估指標(biāo)，選擇一個(gè)供應(yīng)商，如果不這樣，選擇供應(yīng)商的方案會(huì)一直延遲下去，耽誤醫(yī)院正常的醫(yī)療，也許選擇了也不會(huì)得到大家的滿意，后面會(huì)出現(xiàn)更多要處理的難題。建立一個(gè)完整的采購管理體系，建立對(duì)供應(yīng)商的采購評(píng)估體系對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行全面具體的評(píng)價(jià)，在供應(yīng)商協(xié)議中明確條款，而不是多次更改條款，進(jìn)行招標(biāo)采購。3.首先要考慮到資金問題，然后進(jìn)行招標(biāo)采購，與供應(yīng)商建立穩(wěn)定戰(zhàn)略合作伙伴，選擇質(zhì)量好，價(jià)格合理的產(chǎn)品，選擇合適的供應(yīng)商。4.雖然兩家供應(yīng)商對(duì)圣安醫(yī)院提供了很好的選擇和優(yōu)惠，數(shù)量獲取折扣，較低的價(jià)格獲得競爭優(yōu)勢，看起來圣安醫(yī)院獲得了好處，但是由于醫(yī)院沒有完整的采購質(zhì)量評(píng)估體