計劃運營管理筆記.docx

1、.房地產(chǎn)高級管理 -計劃運營管理筆記：計劃運營管理主要圍繞二級計劃、三級計劃、專項計劃、施工總進度計劃展開，擬主要從以下五個面開展計劃運營管理工作：1、計劃編制；2、計劃管控；3、會議管理；4、成果管理；5、計劃運營管理體系建設(shè)。1、計劃編制；計劃編制是計劃運營管理工作的基礎(chǔ)，為此，工程管理部計劃組將在以后工作中牢牢掌握計劃編制組織工作的主動性，具體舉措如下：（ 1）在與區(qū)域計劃管控體系保持一致的情況下，根據(jù)公司項目實際運營情況提前組織各項目部、 各業(yè)務(wù)部門編制全景節(jié)點計劃、 三級計劃、專項計劃等；專業(yè)資料.（ 2）組織召開公司計劃評審會審核以上計劃，確保計劃編制科學(xué)、謹，并以公司領(lǐng)導(dǎo)簽字確認

2、版作為計劃考核依據(jù)；（ 3）審核總包上報的施工總進度計劃；（ 4）當(dāng)運營計劃因外部不可抗力或者公司運營需要進行調(diào)整時，及時組織各項目、各部門進行調(diào)整并重新上會評審。2、計劃管控；項目進度計劃管控作為計劃運營管理的常態(tài)重點工作，將主要采取如下措施確保管控工作全面、有力、有效：? 進度計劃監(jiān)控：（ 1）定期準(zhǔn)確發(fā)布各類報表：項目進度計劃報、督辦事項通報、施工總進度計劃報、專項計劃日報（雙日報 / 報/ 雙報等）；（ 2）各項目群在每計劃例會匯報各專業(yè)進度計劃進展，每月經(jīng)營會工程管理部計劃組做公司項目運營計劃執(zhí)行情況專題分析報告；（ 3）完善公司預(yù)警機制，明確預(yù)警責(zé)任人，預(yù)警時間點及各部門對于預(yù)警節(jié)

3、點的主要職責(zé)等；（ 4）發(fā)揮工程管理部計劃組的監(jiān)督職能，重點監(jiān)控各項目設(shè)計、招采、成本等職能計劃執(zhí)行情況；（ 5）以事實為依據(jù)，格把控節(jié)點完成質(zhì)量，擬由工程管理部作為節(jié)點完成與否的最終確認部門。? 運營問題協(xié)調(diào)解決：計劃運營管理不是僅僅反映節(jié)點完成情況， 還需要牽頭配合項目部找專業(yè)資料.出問題根源及其解決辦法，具體法如下：（ 1）對于計劃管控中發(fā)現(xiàn)的各類問題，及時通知相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或責(zé)任部門、責(zé)任人予以解決；（ 2）對于部分力所能及的問題，由計劃組牽頭協(xié)調(diào)公司各級領(lǐng)導(dǎo)、各部門共同解決；（ 3）對于制度、流程建設(shè)等面不完善的地由計劃組協(xié)調(diào)區(qū)域、城市公司相關(guān)部門予以解決。? 運營風(fēng)險管控：（ 1）及時梳

4、理和總結(jié)各項目重大運營風(fēng)險，督促責(zé)任部門制定專項計劃，工程管理部計劃組重點跟蹤、反饋和落實；（ 2）對于部分重大風(fēng)險項，督促責(zé)任部門及時向公司領(lǐng)導(dǎo)專項匯報解決思路；（ 3）及時預(yù)警，及時將問題暴露出來，避免小問題逐漸演變?yōu)榇笫鹿省?、會議管理；目前，計劃運營管理面的會議主要有如下兩大類，其中公司級運營會議還有待最終確認：（1 ）公司級：計劃例會：工程管理部計劃組召集，項目總主持，主要容為檢討本項目計劃執(zhí)行問題，布置下工作重點。月度經(jīng)營會： 工程管理部計劃組召集，總經(jīng)理主持，主要容為分析本專業(yè)資料.月項目計劃執(zhí)行情況，重難點問題推進情況；財務(wù)、質(zhì)量、安全等當(dāng)月工作專題匯報；布置下月工作重點等。成

5、本專題會： 合約管理部召集，每月底召開，總結(jié)回顧當(dāng)月成本執(zhí)行情況及存在的問題等。招商專題會： 招商部召集，視情況召開，協(xié)調(diào)解決招商過程中需要配合的各類事宜。決策會：工程管理部計劃組召集，擬每召開，對于城市公司層面需決策事宜進行快速決策。（后續(xù)擬出臺決策會議召開流程指引）（ 2 ）部門級：項目群（部門）例會、合約工作例會、設(shè)計工作例會（項目總召集） 、工程例會、各類專題會等。4、成果管理；目前由于上游部門工作成果不達標(biāo)對下游工作產(chǎn)生重大負面影響的例子已不在少數(shù)， 為保證節(jié)點計劃高效完成， 計劃運營管理工作必須狠抓成果管理 ，具體思路如下：（ 1）基于已確定的項目 一二級節(jié)點計劃模板 ，識別項目關(guān)

6、鍵成果；（ 2）工程管理部計劃組牽頭制定項目運營成果管理辦法，明確規(guī)成果文件標(biāo)準(zhǔn)與模板要求并監(jiān)督執(zhí)行；（ 3）結(jié)合會議管理體系，多種手段強化成果標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用管理；（ 4）注意成果的梳理和管理，做好知識積累與傳承工作。5、計劃運營管理體系建設(shè)。專業(yè)資料.根據(jù)區(qū)域現(xiàn)有計劃運營管理體系進一步細化和完善， 建立適合城市公司的計劃運營管理體系，具體舉措如下：（ 1）參照區(qū)域頒布實施的 XX 公司項目計劃管理辦法、項目計劃考核辦法、城市公司專業(yè)決策會議實施細則 等管理文件，建立適合本公司的計劃管理考核辦法、運營會議管理辦法、決策指引、預(yù)警制度、督辦制度等；（ 2）明確各項目部、 各業(yè)務(wù)部門、總包單位計劃管控

7、人員及其職責(zé)，通過集中學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、會議等式加強運營管理組織體系建設(shè)；（ 3）與人力資源部密切配合，加強新老員工計劃運營管理制度、流程相關(guān)知識的培訓(xùn)， 讓全員對計劃運營管理體系形成統(tǒng)一認識并掌握其管理思路和法；（ 4）尋求人力資源部的支持，將計劃完成率與部門、個人績效考核緊密掛鉤，提高全員重視程度，保證節(jié)點完成率。計劃的六要素：1. 各項任務(wù)的名稱2. 總時間3. 開始與完成時間4. 責(zé)任部門5. 關(guān)聯(lián)任務(wù)（前置任務(wù)）6. 成果標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)資料.二級節(jié)點圍繞開盤和入住兩個最重要的節(jié)點來推導(dǎo)各個節(jié)點時間.搭建運營體系該如起步？謀定而后動，只有了解企業(yè)現(xiàn)在在什么階段， 運營管理要達到什么目的想清楚了，真

8、正從公司戰(zhàn)略和發(fā)展需求出發(fā)，有的放矢，才能搭建起適合自己的運營體系，否則就可能水土不服，甚至造成拖累。本質(zhì)而言，運營體系的搭建是要解決企業(yè)部管理的不順暢， 提升分散資源的整合效率，保障經(jīng)營目標(biāo)的達成。企業(yè)管理體系的建立也要循序漸進。 管理者所要理解的是， 包括運營體系在的所有管理體系， 能夠滿足解決現(xiàn)有問題并且適度超前就可以了，畢竟企業(yè)的外環(huán)境在不停的變化，企業(yè)本身也在不停地變化，作為企業(yè)部管理保障的一系列規(guī)亦可能需要不停的變化調(diào)整。 如果本末倒置，一味追求長久、最大、最全，反而可能制約企業(yè)的發(fā)展。賽普每次幫助客戶搭建運營體系前，都要經(jīng)過診斷調(diào)研， 以發(fā)現(xiàn)客戶運營管理真正需求的原因。運營管理部

9、門組建的問題？（ 1） 運營部門應(yīng)是一個“強勢”的部門。這里的“強勢”不表示高人一等，而是要求運營部門有很強的推動力，而這種推動力應(yīng)該是公司管理層所明確賦予的。（ 2） 運營管理部門應(yīng)具備全程運營的意識。任活動都可以劃分為 PDCA 四個環(huán)節(jié)，運營管理也不例外。（計劃管理為例， 運營部專業(yè)資料.門應(yīng)該從計劃的編制就開始介入，例如提供統(tǒng)一的計劃模板、組織計劃編制研討、跟進編制進度、流轉(zhuǎn)審批等；在計劃的執(zhí)行監(jiān)控環(huán)節(jié)，運營部門要定期的檢查、組織協(xié)調(diào)、對重要節(jié)點及時預(yù)警等；在計劃的考核環(huán)節(jié)，運營部門要搜集計劃執(zhí)行數(shù)據(jù)，分析達成情況并傳遞給績效考核部門。 會議管理亦是如此，從會議體系和會議標(biāo)準(zhǔn)的制定，到

10、會議事前的申請批復(fù)，到重要會議的與會跟進，到會后決議的知情跟蹤等，運營部門要全程參與。只有全程參與了，才能真正對公司各面的運營情況心中有數(shù)，才能真正發(fā)揮運營體系的威力。 ）（ 3） 協(xié)同運作。運營體系的運轉(zhuǎn)，除了運營管理部門外，離不開其他部門、項目的參與。如讓其他部門接受運營的理念，并且主動參與進來呢？需要通過流程制度、 培訓(xùn)宣貫等形式讓其他部門明白， 運營體系的建立是對公司和他們都有利的。 舉個例子，在沒有運營體系和運營部門之前，各部門如果計劃沒有達成一般要被考核扣分； 現(xiàn)在有了運營體系和運營部門， 各部門或者項目一旦發(fā)現(xiàn)計劃可能不能達成， 可以轉(zhuǎn)向運營管理部門進行協(xié)調(diào)， 如果這個節(jié)點確實很

11、重要， 運營管理部門可以向管理層建議調(diào)配資源并推動配合， 哪怕最后確實沒達成， 至少公司層面可以最大限度的預(yù)知和采取補救措施； 甚至，如果一個節(jié)點的不能達成是源于外界不可抗的因素， 相關(guān)主責(zé)部門事前向運營部門報知經(jīng)審核屬實后，可以免于因最終不能達成而可能導(dǎo)致的考核扣專業(yè)資料.分。（ 4） 運營體系各項職能的發(fā)揮，可以根據(jù)需要分散于幾個主導(dǎo)部門，但應(yīng)注意合理有效。設(shè)置單一的運營管理部門還是將運營管理的不同職能分散在不同部門，取決于公司實際需要及與管理習(xí)慣、企業(yè)文化等的匹配，說到底還是要看怎樣才能發(fā)揮最大價值。4. 客觀看待標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)在搭建運營管理體系時要參考標(biāo)桿， 但又要客觀而不盲從，應(yīng)該正

12、確理解標(biāo)桿企業(yè)運營體系是“這樣”或者“那樣”的原因，并且審視自己企業(yè)是否有同樣的土壤， 只有這樣的參考才是有價值的參考。跳出運營管理體系，聚焦到房地產(chǎn)企業(yè)一個項目的成功及成功的程度，我們會發(fā)現(xiàn)，影響因素有很多，歸納起來有下面幾點：（ 1） 項目運作策略：比如，是進度優(yōu)先還是質(zhì)量優(yōu)先？（ 2） 標(biāo)準(zhǔn)化程度：（ 3） 團隊人員能力：顯而易見地，一個配合默契，整體能力與素質(zhì)較高的開發(fā)團隊能夠更快、更好的完成項目運作。（ 4） 外部供水平：（ 5） 部協(xié)同意識：專業(yè)資料.計劃預(yù)警頻頻亮紅燈的原因可能是對標(biāo)準(zhǔn)工期研究不夠，導(dǎo)致計劃編制時雖然也討論了， 但時間根本不合理； 或者是因為公司為了節(jié)省成本選了一

13、家水平比較低的施工單位，導(dǎo)致出現(xiàn)了很多乙引起的計劃延誤；又或者是因為部沒有形成及時溝通反饋的文化，導(dǎo)致某個部門調(diào)整計劃了沒及時傳遞給關(guān)聯(lián)部門 6. 時間與效果運營管理體系從搭建到真正發(fā)揮作用， 需要經(jīng)過運作一段時間后才能體會到。房地產(chǎn)企業(yè)的管理者們應(yīng)該給運營體系，給運營管理部門，給全體員工一些時間， 讓大家通過持續(xù)的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)接受運營管理的理念，熟悉運營管理的流程，并最終融入運營體系之中。，公司的結(jié)構(gòu)不再是直線式的，而是成為一種矩陣式的組織結(jié)構(gòu)；公司的組織設(shè)定不再以權(quán)力和專業(yè)劃分， 而是以做好每件事來設(shè)定。 權(quán)力關(guān)系上，也實現(xiàn)了“三權(quán)分立” ，避免了權(quán)力的過分集中而產(chǎn)生腐敗，也能確保不出現(xiàn)互不

14、合作、互相推諉的情況。在房地產(chǎn)企業(yè)部也或多或少出現(xiàn)了運營管理上的不足， 如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰、各類資源配置不合理、管理制度不健全、各項制度落實不足，執(zhí)行力不足、 考核缺失等問題，面對跨區(qū)域多項目管控的發(fā)展要求，日益規(guī)的市場現(xiàn)狀，企業(yè)要實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，必須要通過高效的運營管理，最大限度的整合資源，提高項目附加值和利潤率，實現(xiàn)企業(yè)專業(yè)資料.有質(zhì)量的持續(xù)增長。每個房地產(chǎn)企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展和實際能力水平選擇相匹配的運營管理模式。在運營管理的過程中， 需要以運營計劃為綱， 確定運營管理過程中的時間節(jié)點（項目進度）和關(guān)鍵成果（各個節(jié)點完成的結(jié)果） ，通過年度會議、季度會議、月度會議、例會、專題會等各種會議決策形式，跟蹤、檢查、協(xié)調(diào)公司各部門的工作，以提高組織工作效率，實現(xiàn)公司利益最大化。通過以下幾面提高企業(yè)的運營管理能力：1、做好組織上保證2、公司各項管理制度、流程要逐步建立和完善3、明確工作關(guān)鍵節(jié)點4、建立良好的會議決策系統(tǒng)5、建立業(yè)績評估與反饋系統(tǒng)6、建立信息管理系統(tǒng)工作職責(zé)：1) 組織公司年度綜合計劃的分解落實和執(zhí)行監(jiān)控， 督促各部門編制部門年度工作計劃，并進行匯總平衡協(xié)調(diào)；2) 組織指導(dǎo)督促各部門編制部門季度、 月度工作計劃， 并進行匯專業(yè)資料.總平衡協(xié)調(diào)；3) 負責(zé)跟蹤監(jiān)控公司各部門年度工作計劃、