新形勢下煙草企業(yè)青年員工成長培養(yǎng)管理探析

1、紅塔集團：積極推進新員工培養(yǎng)工作創(chuàng)新朱學成 王成瑞 姚日來引言: 新員工是企業(yè)的生力軍,是新鮮血液,是企業(yè)的未來之棟梁。因此,當企業(yè)把新員工招聘到企業(yè)之后,并不意味著招聘工作到此結束。有效的人力資源管理，其實，新員工來到企業(yè)，才是一切工作的起點，需要對它們進行培養(yǎng)、指導,讓其發(fā)展,這才能達到招聘的目的。那么對新員工進行培養(yǎng)我們應該怎么做呢?為此，紅塔集團在新員工培養(yǎng)模式方面，做了積極探索，取得明顯成效。1 新形勢下的煙草企業(yè)青年員工成長培養(yǎng)管理工作在2011年全國煙草行業(yè)政治工作會議中，姜成康局長強調指出：“青年是行業(yè)發(fā)展未來，也是推進卷煙上水平的重要基礎力量。要采取及早選苗、重點扶持、跟蹤培

2、養(yǎng)等措施，使青年人才加快成長。要在實踐中發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才，把基層作為培養(yǎng)青年人才的重要陣地”。姜局長的講話總括了青年人才隊伍建設對行業(yè)發(fā)展的重要意義，為未來煙草企業(yè)培養(yǎng)青年人才指明了方向和道路。面對“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略機遇期，青年人才必將成為支撐行業(yè)發(fā)展、推動改革進步的重要力量。而要做好青年人才隊伍建設工作首先就應做好新進青年員工的開發(fā)培養(yǎng)管理工作。伴隨我國經濟和社會的發(fā)展，企業(yè)新進青年員工的心理訴求發(fā)生了很大變化?？傮w來說，一是新進青年員工的個人成長需求更為強烈，已由傳統(tǒng)的生存需求型員工向發(fā)展需求型員工轉變；二是伴隨新進青年員工文化背景和成長經歷的多元化，其個人成長需求和職業(yè)發(fā)展選擇也呈現(xiàn)多元化趨

3、勢?？梢哉f，如何有效應對新進員工結構和發(fā)展需求的多元化將成為企業(yè)未來人力資源管理面臨的重大課題。因此在新形勢下，加強青年人才隊伍建設的基礎就是要尊重青年人才的個人成長需求，而關鍵在于實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與青年個人成長的有機結合。2 當前新進青年員工成長培養(yǎng)管理工作中存在的不足2011年3月為完善企業(yè)新進青年員工成長培養(yǎng)管理模式，紅塔集團人力資源部和團委針對2008年至2010年進入集團工作的青年員工進行了成長問卷調查。在被調查的154名青年員工中，有86人表示無清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，占被調查人數(shù)的56%；有77人表示未與所在組織間建立常態(tài)化的溝通機制，缺乏組織關注和認同，占被調查人數(shù)的50%。針對問卷調

4、查所反映出的問題，人力資源部和團委又邀請了部分青年員工代表進行座談交流。綜合分析問卷調查和座談交流的情況，目前在新進青年員工培養(yǎng)管理上主要存在以下幾方面的問題：2.1 新進青年員工缺乏基層一線崗位培養(yǎng)鍛煉，職業(yè)心態(tài)不成熟且企業(yè)文化認同感較低目前新進青年員工經一個月崗前培訓和三個月生產車間輪崗實習后便分配到用人部門。新員工在輪崗實習中因缺乏明確的崗位職責，一方面存在走馬觀花的心態(tài)，起不到了解生產工藝和轉變職業(yè)心態(tài)的目的；另一方面實習車間的部門領導也認為新員工并不屬于自己的部門，客觀上不愿過多干涉，造成管理和考核主體缺位。尤其對于新招聘的市場營銷人員來說，在很短時間輪崗實習后就被外派到全國各銷區(qū)，

5、客觀上造成了企業(yè)文化認同感較低、職業(yè)心態(tài)不成熟等問題。2.2 新進青年員工缺乏有效的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和輔導且企業(yè)組織溝通機制尚不健全由于缺乏有效的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃輔導，目前新進青年員工普遍缺乏清晰的職業(yè)發(fā)展目標和規(guī)劃，個人成長主要靠天賦、靠機緣。同時因組織溝通機制尤其是“上對下”的常態(tài)化溝通機制尚不健全，青年員工也會感到不被組織關注，缺乏相應的成長成就感。2.3 人才內部流動機制尚不健全，員工缺乏合理的職業(yè)發(fā)展選擇機會，容易造成人崗不匹配新進青年員工在招聘時都是按所學專業(yè)進行招聘，崗前培訓和實習結束后也是按照應聘專業(yè)進行定向分配。由于青年員工在選擇就業(yè)時一般都是在選擇自己滿意的“企業(yè)”而非選擇適合自己

6、的“職業(yè)”，因此在經過一段時間的崗位磨合后，部分新進青年員工感覺不適應現(xiàn)崗位，希望流動到能發(fā)揮自己特長的崗位。根據(jù)紅塔集團青年員工成長問卷調查的結果顯示，在被調查者中約有20%的青年員工希望變換崗位，其中又以外派市場營銷人員和一線生產操作人員居多，約占到希望變換崗位人數(shù)的一半以上。但就目前的情況來看，企業(yè)人才內部流動機制尚不健全，員工缺乏合理的職業(yè)發(fā)展選擇機會，容易造成人崗不匹配的情況。2.4 用人部門未能有效參與新進青年員工的培養(yǎng)和選拔在現(xiàn)行招聘和培訓模式下，用人部門未能充分發(fā)揮人力資源管理“第一責任人”的主體意識，沒有主動有效介入新員工的招聘選拔和培養(yǎng)使用，而是被動接受新員工分配到部門，客

7、觀上影響了新員工招聘和使用效度。3 未來新進青年員工成長培養(yǎng)管理探析新進青年員工的成長培養(yǎng)管理應按照“人才來源于基層，人才培養(yǎng)依靠基層”的人力資源管理理念，充分發(fā)揮卷煙工廠人才培養(yǎng)基地和儲備中心的作用，完善組織溝通和人才開發(fā)機制，促進人才內部流動，發(fā)揮內部人才市場在企業(yè)人力資源配置中的基礎性作用。3.1 新進青年員工成長培養(yǎng)管理原則 一是要堅持以用為本，應加強對新進青年員工的基層培養(yǎng)和實踐鍛煉，進一步提升其職業(yè)素養(yǎng)和企業(yè)認同。二是要堅持共同發(fā)展，應在企業(yè)發(fā)展人才需求的前提下，尊重個人成長需求，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。三是要堅持共同培養(yǎng)，構建由人力資源管理部門搭平臺、用人部門專業(yè)輔導、青年員工主

8、動參與、團組織思想引導的青年員工培養(yǎng)管理體系。3.2 新進青年員工成長培養(yǎng)管理總體思路每年新進青年員工，除博士研究生和特殊急需專業(yè)人才外，統(tǒng)一分配到生產一線崗位，加強基層培養(yǎng)和實踐鍛煉，經過兩年左右的成長培養(yǎng)期后，人力資源管理部門根據(jù)組織發(fā)展需要并結合新進青年員工在成長培養(yǎng)期內的考核評價及個人職業(yè)發(fā)展意愿組織人才內部流動補充到相關用人部門。同時在成長培養(yǎng)期內針對新進青年員工引入由用人部門組織的職業(yè)發(fā)展輔導機制，促進用人部門參與育人和選人工作，發(fā)掘具有職業(yè)潛能、適宜從事本部門工作的青年員工。3.3 成長培養(yǎng)期階段劃分圖1 培養(yǎng)期階段劃分圖新進青年員工成長培養(yǎng)期的總時長為12個月。之所以將成長培養(yǎng)

9、期時長確定為1年，一方面是根據(jù)職業(yè)成長曲線，新員工對某一崗位組織環(huán)境和職業(yè)技能有較全面的了解通常需要兩年左右時間；另一方面是通過對青年員工成長問卷調查和座談交流情況綜合分析，其職業(yè)心態(tài)轉變較平穩(wěn)成熟大致也需要1-3年時間。成長培養(yǎng)期劃分為企業(yè)認知期、角色轉換期和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃期共三個階段?？傮w目標是使新進青年員工能較快地融入組織文化，擁有較清晰的職業(yè)發(fā)展目標和規(guī)劃并為未來職業(yè)發(fā)展奠定基礎。企業(yè)認知期即崗前培訓階段，主要是對企業(yè)基本情況和規(guī)章制度的學習認知；角色轉換期為進入企業(yè)的第二個月，通過生產部門的輪崗實習，使新進青年員工進一步調整職業(yè)心態(tài)，盡快實現(xiàn)從學生到企業(yè)人的社會角色轉變；職業(yè)發(fā)展規(guī)劃期

10、大致為十個月，新進青年員工須定崗到生產一線進行培養(yǎng)鍛煉，同時將引入職業(yè)發(fā)展輔導機制，幫助新進員工進行個人成長規(guī)劃并提供相應的輔導，有效挖掘個人的職業(yè)發(fā)展?jié)撡|。3.4 成長培養(yǎng)期內的職業(yè)成長路徑設計依據(jù)企業(yè)生產經營管理實際，按業(yè)務模塊構建品牌管理及營銷、國際業(yè)務、生產及維修、技術工藝、物流管理、原料保障、財務及審計、綜合管理（包括行政綜合管理及黨務綜合管理）、企業(yè)運營管理（包括人力資源管理和經濟運行管理等）九大職業(yè)成長路徑。新進青年員工可在職業(yè)發(fā)展規(guī)劃期內選擇職業(yè)成長路徑，原應聘崗位所屬職業(yè)成長路徑為必選方向，同時可結合自身意愿另選1個職業(yè)成長路徑參與相應培訓和職業(yè)能力拓展。3.5 成長培養(yǎng)期內

11、的職業(yè)成長路徑管理新進青年員工在成長培養(yǎng)期內職業(yè)成長路徑管理的責任主體是未來的用人部門。每一職業(yè)成長路徑由相關業(yè)務部門選派1至2名職業(yè)發(fā)展輔導員，幫助新進青年員工進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和輔導。其主要職責包括：（1）結合集團發(fā)展需要和個人意愿，指導新進青年員工進行職業(yè)路徑選擇和制訂個人成長計劃；（2）結合部門用人需求，制訂新進青年員工的職業(yè)輔導計劃，提供相關專業(yè)知識支持和技能輔導；（3）對新進青年員工的成長培訓和職業(yè)能力拓展情況進行考核評價，及時與用人部門主管及新員工本人溝通，協(xié)助用人部門育才和選才。人力資源管理部門應針對每名新進青年員工建立個人成長培訓檔案，記錄青年員工的職業(yè)成長和培訓情況。同時應積

12、極搭建用人部門與新進員工的交流平臺，有針對性地邀請相關用人部門負責人參與青年員工培訓和成長活動，在培訓中發(fā)掘具有職業(yè)潛能、適宜從事本部門工作的青年員工。3.6 成長培養(yǎng)期內的崗位考核管理新進青年員工在成長培養(yǎng)期內須定崗到生產一線崗位培養(yǎng)鍛煉，其考核評價的責任主體是所在車間（科室）?？己嗽u價的結果將作為崗位流動及人才推薦的重要依據(jù)。成長培養(yǎng)期內的薪酬水平應低于企業(yè)平均薪酬水平，同時完善薪酬成長機制，引導激勵青年員工提升職業(yè)技能。3.7 人才內部流動經成長培養(yǎng)期后，人力資源管理部門根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要組織人才內部流動。人才內部流動的方式包括公開競聘和組織調配，用人部門可根據(jù)需要選擇流動方式及招聘范圍。

13、同時青年員工也可根據(jù)自身意愿選擇職業(yè)發(fā)展方向，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與個人成長“雙向選擇”的結合。人才內部流動流程圖5 培養(yǎng)創(chuàng)新工作成效明顯紅塔集團2011年新進青年員工培養(yǎng)工作歷時一年，經過前期調研、培養(yǎng)方案研討與制定、職業(yè)成長路徑設計、入職培訓、職業(yè)成長輔導員和青年員工成長引導員的職業(yè)輔導、基層鍛煉與培養(yǎng)、主修和輔修職業(yè)成長學習、用人部門與新員工互動、成長記錄、職業(yè)發(fā)展輔導半年交流會、新員工培育期成果匯報會、培養(yǎng)期考核、崗位定編評審、流動方案制定、流動志愿填報、公開競聘、組織調配等一系列創(chuàng)新舉措后，企業(yè)內部人才市場配置作用初步顯現(xiàn)。此次人才配置主要基于兩個方面，一是企業(yè)發(fā)展需要，二是定崗定編，有效改

14、變了傳統(tǒng)人力資源管理認識，提高了人力資源配置。4.1在培養(yǎng)中發(fā)現(xiàn)人才國際事業(yè)部通過一年培養(yǎng)，發(fā)現(xiàn)具有從事國際業(yè)務潛質、更能夠勝任的人才，起到人才優(yōu)化配置作用。42用人部門選人意識提升對于從事部門工作意愿不強、專業(yè)不太穩(wěn)合的新進青年員工，用人部門堅持寧缺勿濫，有效提升了人才配置。以營銷中心為例，雖然崗位編制有10人，但最終通過職業(yè)發(fā)展輔導員建議、個人意愿調查和專業(yè)是否符合等要素綜合后，只選定了6人補充市場營銷一線。4.3有效支撐原料保障工作 隨著煙葉原料工作和煙草莊園基地建設不斷深入推進，經與物資采購中心和技術中心協(xié)調，原在基地建設培養(yǎng)的10個新進青年員工繼續(xù)在物資采購中心。4.4綜合性崗位繼續(xù)培養(yǎng)總部職能部門只有國際事業(yè)部和財務部錄用人員，其他部門雖然有的有定崗定編，但考慮崗位綜合性較強，需要進一步培養(yǎng)鍛煉，分別是集團辦公室、黨委工作部和經濟運行部，各專業(yè)共計5人。4.5.有效充實生產操作一線崗位此次參