美的集團各發(fā)展階段的戰(zhàn)略定位分析

1、美的集團戰(zhàn)略定位分析報告【摘要】每個企業(yè)在其發(fā)展過程中，必然會呈現(xiàn)出一定的階段性，在企業(yè)各個發(fā)展階段又有其獨特的戰(zhàn)略定位，對企業(yè)所處的外部環(huán)境、市場地位和資源運用能力作出正確判斷，明確企業(yè)的使命與愿景，制定戰(zhàn)略管理措施，進行資源的內(nèi)部系統(tǒng)整合。本文以美的為例，探析企業(yè)在不同發(fā)展階段戰(zhàn)略定位的異同及其成效，進而說明戰(zhàn)略定位對企業(yè)發(fā)展的重要性?！娟P(guān)鍵詞】美的集團 家電產(chǎn)業(yè) 戰(zhàn)略定位美的創(chuàng)業(yè)于1968年，是一家以家電業(yè)為主，涉足房產(chǎn)、物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團。美的致力于成為國內(nèi)家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，進入全球家電業(yè)的前三，使“美的”成為全球知名的品牌。在過去的四十多年間，美的由一個小小的塑料生

2、產(chǎn)廠，小步快跑發(fā)展成為如今舉世矚目的白色家電“巨星”，其不平凡的成長軌跡中的戰(zhàn)略定位必有其獨到之處是值得我們學(xué)習(xí)借鑒的。一、咬定家電不放松1968年，美的誕生之出，僅是一個以何享健為首的23個年輕人集資創(chuàng)辦的“北滘街辦塑料生產(chǎn)組”，生產(chǎn)藥用玻璃瓶和塑料蓋，后來又轉(zhuǎn)產(chǎn)五金配件、汽車閥、發(fā)電機等。這段艱難的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷培養(yǎng)了何享健異常靈敏的市場嗅覺，加上當(dāng)時順德、北滘的大環(huán)境，都為美的日后的崛起并成為世界的美的奠定了良好的基礎(chǔ)。美的真正發(fā)展起步于改革開放之后，1980年美的開始生產(chǎn)風(fēng)扇，正式步入家電行業(yè)，在此后的數(shù)十年里，美的的發(fā)展歷程豐富多彩，但從來沒有偏離家電這一主線，始終在家電領(lǐng)域搞投資研發(fā)、生

3、產(chǎn)和銷售。正是由于常年專注于一個領(lǐng)域，使得美的充分了解了家電市場的特性和消費者的需求心理及購買習(xí)慣。按照“咬定家電不放松”的思路，美的集團除了自建基地，還注重通過并購擴大產(chǎn)能，實行鎖定核心技術(shù)，最終走上了相關(guān)多元化的發(fā)展道路，即實行一縱一橫的發(fā)展模式。橫向發(fā)展即發(fā)展各類終端產(chǎn)品，形成自己門類齊全的白色家電產(chǎn)品群?？v向發(fā)展即將自己的產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸，進入家電產(chǎn)品的部件領(lǐng)域，生產(chǎn)核心配套產(chǎn)品。目前，美的集團旗下?lián)碛忻赖?、小天鵝、威靈、華凌等十余個品牌，主要產(chǎn)品有空調(diào)、冰箱、洗衣機、電磁爐、微波爐、風(fēng)扇等幾十種家電產(chǎn)品以及壓縮機、電機、磁控管、變壓器等家電配件產(chǎn)品，擁有中國大部分最大最完整的家電產(chǎn)業(yè)鏈

4、和小家電產(chǎn)品群、廚房家電產(chǎn)品群。 二、扎根本土，放眼世界在美的集團的創(chuàng)始人何享健看來，中國特別是珠三角是全球制造業(yè)特別是家電制造業(yè)最有優(yōu)勢的地方。在他走南闖北地奔波后，在接觸過很多廠商之后，他看到了中國在發(fā)展制造業(yè)上的潛力與優(yōu)勢。一方面，中國政府支持的力度大，中國勞動力的素質(zhì)、誠信和努力程度高，國內(nèi)家電專業(yè)化配套和產(chǎn)業(yè)鏈也比其他國家齊全。另一方面，家電始終是人們生活的必需品，家電制造業(yè)對中國企業(yè)來說發(fā)展空間還很大，早有歐美、日本家電制造業(yè)看中這片沃土，紛紛向中國轉(zhuǎn)移。就像何享健先生所認為的，世界家電制造中心向中國轉(zhuǎn)移是一種趨勢，在中國做制造業(yè)最有競爭力。三、制度創(chuàng)新，穩(wěn)健增長1992年，是中國

5、繼改革開放之后的又一個春天，鄧小平的“南巡”講話開啟了企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的浪潮。美的抓住機會，成了第一個敢吃螃蟹的人，順利爭取到當(dāng)時順德唯一的股份制試點名額，成為全國第一家完成股份制改革的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。事實證明，美的的確做了一次非常明智的決定，而這在何享健先生看來，雖然當(dāng)時大家都不太懂股票，對股份制改造也理解得不深，但他始終認為，一個企業(yè)的進步、規(guī)范需要股份制改造這種代表未來方向的手段。股改之后，美的并沒有一帆風(fēng)順，隨后出現(xiàn)的“高度集權(quán)”問題一度曾使美的陷入困境，再加上當(dāng)時家電產(chǎn)業(yè)競爭日益加劇這一非常不利的外部條件，美的卻能逆勢而上，只是因為在美的人看來，這其中比市場競爭方略、品牌意識更重要的是美的

6、倡導(dǎo)的“分權(quán)手冊”、集團內(nèi)部的事業(yè)部制改革。創(chuàng)業(yè)時的美的，需要的是雷厲風(fēng)行、當(dāng)機立斷的決策機制。直線式管理簡單直接，環(huán)節(jié)清晰，當(dāng)時的美的“船小好調(diào)頭”。隨著美的不斷發(fā)展壯大，直線式管理已弊端漸顯。經(jīng)過不斷的試點改革，1997年，美的開始全面推行事業(yè)部制及分權(quán)經(jīng)營，以產(chǎn)品為單位組建事業(yè)部，也借此形成了職業(yè)經(jīng)理人隊伍，逐步形成股東、董事會、經(jīng)營團隊“三權(quán)分立”的經(jīng)營模式和集權(quán)、分權(quán)體系。細致入微的分權(quán)體系是這艘巨艦里的每一個零件都靈活運轉(zhuǎn)起來的保障機制。四、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型近年來，在保持穩(wěn)健發(fā)展的同時，美的不斷創(chuàng)新求變。2011年美的提出戰(zhàn)略發(fā)展的三個轉(zhuǎn)變：實現(xiàn)從注重數(shù)量增長向追求質(zhì)量增長轉(zhuǎn)型；實現(xiàn)從產(chǎn)品低附加值向產(chǎn)品高附加值轉(zhuǎn)變；實現(xiàn)從粗放式管理向精益管理轉(zhuǎn)變。美的正從組織體制、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式、品牌建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新、員工管理等方面制定清晰的升級路徑，以科技創(chuàng)新引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)企業(yè)的均衡