【一級建造師】《建設(shè)工程項目管理》精講班培訓(xùn)講義+同步練習(xí)（吐血精心整理完整版）

1、 1.考試介紹：一級建造師考試分為四科：建設(shè)工程經(jīng)濟、建設(shè)工程項目管理、建設(shè)工程法規(guī)及相關(guān)知識和建造師專業(yè)知識與實務(wù)。一級建造師考試由國家統(tǒng)一命題，統(tǒng)一組織考試。考試實行滾動管理，二年內(nèi)通過。2考試題型：單項選擇題70道（70分）多項選擇題30道（60分）3.課程要求與安排：學(xué)員聽課請自備教材每章節(jié)配備歷年考試真題和相應(yīng)練習(xí)題，每節(jié)課后有課堂練習(xí)。4課程講解：1z201000 建設(shè)工程頊目的組織與管理 1z201010 建設(shè)工程項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段（或稱運營階段，或稱運行階段）。從項目建設(shè)意圖的醞釀開始，調(diào)查研究、編寫和報批項目建

2、議書、編制和報批項目的可行性研究等項目前期的組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)方面的論證都屬于項目決策階段的工作。項目立項（立項批準(zhǔn)）是項目決策的標(biāo)志。決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義，一般包括如下內(nèi)容： 確定項目實施的組織； 確定和落實建設(shè)地點； 確定建設(shè)任務(wù)和建設(shè)原則； 確定和落實項目建設(shè)的資金； 確定建設(shè)項目的投資目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)等。項目的實施階段包括設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期，招標(biāo)投標(biāo)工作分散在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段和施工階段中進行，因此一般不單獨列為招標(biāo)投標(biāo)階段。項目實施階段管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。 建設(shè)工程項目管理的

3、時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段。建設(shè)工程項目管理規(guī)范（gbt503282006）對建設(shè)工程項目管理作了如下的術(shù)語解釋：“運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設(shè)工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動，簡稱為項目管理”。 建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)（參考英國皇家特許建造師關(guān)于建設(shè)工程項目管理的定義，此定義也是大部分國家建造師學(xué)會或協(xié)會一致認(rèn)可的）。該定義的有關(guān)字段的含義如下： “自項目開始至項目完成”指的是項目的實施階段； “項目策劃”指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作； “費用目標(biāo)”對業(yè)主而言

4、是投資目標(biāo)，對施工方而言是成本目標(biāo)。項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制。一個建設(shè)工程項目往往由許多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)和管理任務(wù)（如勘察、土建設(shè)計、工藝設(shè)計、工程施工、設(shè)備安裝、工程監(jiān)理、建設(shè)物資供應(yīng)、業(yè)主方管理、政府主管部門的管理和監(jiān)督等），各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不盡相同，因此就形成了代表不同利益方的項目管理。由于業(yè)主方是建設(shè)工程項目實施過程（生產(chǎn)過程）的總集成者人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個建設(shè)工程項目而言，業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。 按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有

5、如下幾種類型： 業(yè)主方的項目管理（如投資方和開發(fā)方的項目管理，或由工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)）；我國的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。 設(shè)計方的項目管理； 施工方的項目管理； 建設(shè)物資供貨方的項目管理（材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理）； 建設(shè)項目總承包（建設(shè)項目工程總承包）方的項目管理如設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，或設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包（簡稱epc承包）的項目管理等。在建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范（gbt503582005）中對工程總承包（即建設(shè)項目總承包）作了如下的術(shù)語解釋：“工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行

6、等實行全過程或若干階段的承包”。 練習(xí):1、建設(shè)工程項目管理的核心任務(wù)是項目的( ) a、目標(biāo)規(guī)劃b、目標(biāo)比選c、目標(biāo)論證d、目標(biāo)控制答案：d2. 項目決策期管理的主要任務(wù)是( )。a 確定項目的范圍 b確定項目的定義c確定項目的初步設(shè)計 d確定項目的wbs答案：b3. 項目實施期管理的主要任務(wù)是( )。a 確定項目的范圍 b確定項目的定義c實現(xiàn)項目的目標(biāo) d溝通與協(xié)調(diào)答案：c4. 建設(shè)工程項目的實施階段包括（ ）a、設(shè)計階段b、設(shè)計前準(zhǔn)備階段c、可行性研究階段d、施工階段e、動用前準(zhǔn)備階段答案：abdelz201011 掌握施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 一、施工方項目管理的目標(biāo)由于施工方是受業(yè)

7、主方的委托承擔(dān)工程建設(shè)任務(wù)，施工方必須樹立服務(wù)觀念，為項目建設(shè)服務(wù)，為業(yè)主提供建設(shè)服務(wù)；另外，合同也規(guī)定了施工方的任務(wù)和義務(wù)，因此施工方作為項目建設(shè)的一個重要參與方，其項目管理不僅應(yīng)服務(wù)于施工方本身的利益，也必須服務(wù)于項目的整體利益。項目的整體利益和施工方本身的利益是對立的統(tǒng)一關(guān)系，兩者有其統(tǒng)一的一面，也有其矛盾的一面。施工方項目管理的目標(biāo)應(yīng)符合合同的要求，它包括： 施工的安全管理目標(biāo)； 施工的成本目標(biāo)； 施工的進度目標(biāo)； 施工的質(zhì)量目標(biāo)。按國際工程的慣例，當(dāng)采用指定分包商時，不論指定分包商與施工總承包方，或與施工總承包管理方，或與業(yè)主方簽訂合同，由于指定分包商合同在簽約前必須得到施工總承包方

8、或施工總承包管理方的認(rèn)可，因此，施工總承包方或施工總承包管理方應(yīng)對合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)負(fù)責(zé)。二、施工方項目管理的任務(wù) 施工方項目管理的任務(wù)包括： 施工安全管理； 施工成本控制； 施工進度控制； 施工質(zhì)量控制； 施工合同管理； 施工信息管理； 與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但由于設(shè)計階段和施工階段在時間上往往是交叉的，因此，施工方的項目管理工作也會涉及設(shè)計階段。在動用前準(zhǔn)備階段和保修期施工合同尚未終止，在這期間，還有可能出現(xiàn)涉及工程安全、費用、質(zhì)量、合同和信息等方面的問題，因此，施工方的項目管理也涉及動用前準(zhǔn)備階段和保修期。 1z201012 掌握建設(shè)

9、項目工程總承包方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)一、建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標(biāo)由于建設(shè)工程項目總承包方是受業(yè)主方的委托而承擔(dān)工程建設(shè)任務(wù)，建設(shè)項目工程總承包方必須樹立服務(wù)觀念，為項目建設(shè)服務(wù)，為業(yè)主提供建設(shè)服務(wù)。另外，合同也規(guī)定了建設(shè)項目工程總承包方的任務(wù)和義務(wù)，因此，建設(shè)項目工程總承包方作為項目建設(shè)的一個重要參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和建設(shè)項目工程總承包方本身的利益，其項目管理的目標(biāo)應(yīng)符合合同的要求，包括： 工程建設(shè)的安全管理目標(biāo)； 項目的總投資目標(biāo)和建設(shè)項目工程總承包方的成本目標(biāo)； 建設(shè)項目工程總承包方的進度目標(biāo)； 建設(shè)項目工程總承包方的質(zhì)量目標(biāo)。建設(shè)項目工程總承包方項目管理工

10、作涉及項目實施階段的全過程，即設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。二、建設(shè)項目工程總承包方項目管理的任務(wù) 建設(shè)項目工程總承包方項目管理的主要任務(wù)包括： 安全管理； 項目的總投資控制和建設(shè)項目工程總承包方的成本控制； 進度控制； 質(zhì)量控制； 合同管理； 信息管理； 與建設(shè)項目工程總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)等。在建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范(gbt 503582005)中對工程總承包管理的內(nèi)容作了如下的規(guī)定：1“工程總承包管理應(yīng)包括項目部的項目管理活動和工程總承包企業(yè)職能部門參與的項目管理活動。”2“工程總承包項目管理的范圍應(yīng)由合同約定。根據(jù)合同變更程序提出并經(jīng)批準(zhǔn)的變更范圍

11、，也應(yīng)列入項目管理范圍?！?“工程總承包項目管理的主要內(nèi)容應(yīng)包括： 任命項目經(jīng)理，組建項目部，進行項目策劃并編制項目計劃； 實施設(shè)計管理，采購管理，施工管理，試運行管理； 進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設(shè)備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風(fēng)險管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等?！表椖糠秶芾碇傅氖恰氨ＷC項目包含且僅包含項目所需的全部工作的過程。它主要涉及范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制的管理”(引自建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范)。 1z201013 了解業(yè)主方和項目其他參與方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 一、業(yè)主方項目管理的目

12、標(biāo)和任務(wù)業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標(biāo)包括項目的投資目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。其中投資目標(biāo)指的是項目的總投資目標(biāo)。進度目標(biāo)指的是項目動用的時間目標(biāo)，也即項目交付使用的時間目標(biāo)，如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目標(biāo)等。項目的質(zhì)量目標(biāo)不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標(biāo)包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期分別進行如下工作： 安全管理；

13、投資控制； 進度控制； 質(zhì)量控制； 合同管理； 信息管理； 組織和協(xié)調(diào)。其中安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)，因為安全管理關(guān)系到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益。二、設(shè)計方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。由于項目的投資目標(biāo)能否得以實現(xiàn)與設(shè)計工作密切相關(guān)，因此，設(shè)計方項目管理的目標(biāo)包括設(shè)計的成本目標(biāo)、設(shè)計的進度目標(biāo)和設(shè)計的質(zhì)量目標(biāo)，以及項目的投資目標(biāo)。設(shè)計方的項目管理工作主要在設(shè)計階段進行，但也涉及設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。設(shè)計方項目管理的任務(wù)包括

14、： 與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理； 設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制； 設(shè)計進度控制； 設(shè)計質(zhì)量控制； 設(shè)計合同管理； 設(shè)計信息管理； 與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。三、供貨方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)供貨方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益，其項目管理的目標(biāo)包括供貨方的成本目標(biāo)、供貨的進度目標(biāo)和供貨的質(zhì)量目標(biāo)。供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。供貨方項目管理的主要任務(wù)包括： 供貨的安全管理； 供貨方的成本控制； 供貨的進度控制； 供貨的質(zhì)量控制； 供貨合同管理； 供貨信息管理； 與供貨有

15、關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。四、建設(shè)工程項目管理的背景和發(fā)展趨勢 (一)建設(shè)工程項目管理的國內(nèi)外背景 1建設(shè)工程項目管理的國內(nèi)背景 2建設(shè)工程項目管理的國外背景(1) 在20世紀(jì)60年代末期和70年代初期，工業(yè)發(fā)達國家開始將項目管理的理論和方法應(yīng)用于建設(shè)工程領(lǐng)域，并于20世紀(jì)70年代中期前后在大學(xué)開設(shè)了與工程管理相關(guān)的專業(yè)。 (2) 項目管理的應(yīng)用首先在業(yè)主方的工程管理中，而后逐步在承包商、設(shè)計方和供貨方中得到推廣(3) 于20世紀(jì)70年代中期前后興起了項目管理咨詢服務(wù)，項目管理咨詢公司的主要服務(wù)對象是業(yè)主，但它也服務(wù)于承包商、設(shè)計方和供貨方。(4) 國際咨詢工程師協(xié)會(fidic)于1980年頒布了業(yè)主

16、方與項目管理咨詢公司的項目管理合同條件(fidic igra 80pm)。該文本明確了代表業(yè)主方利益的項目管理方的地位、作用、任務(wù)和責(zé)任。(5) 在許多國家項目管理由專業(yè)人士建造師擔(dān)任。建造師可以在業(yè)主方、承包商、設(shè)計方和供貨方從事項目管理工作，也可以在教育、科研和政府等部門從事與項目管理有關(guān)的工作。建造師的業(yè)務(wù)范圍并不限于在項目實施階段的工程項目管理工作，還包括項目決策的管理和項目使用階段的物業(yè)管理(設(shè)施管理)工作。練習(xí):1.按照建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分的項目管理類型，施工方的項目管理不包括( b )的項目管理。09a施工總承包方 b建設(shè)項目總承包方c施工總承包管理方

17、d施工分包方2某業(yè)主欲投資建造一座五星級賓館，業(yè)主方項目管理的進度目標(biāo)指的是( a )。09a賓館可以開業(yè) b項目竣工結(jié)算完成c賓館開始盈利 d項目通過竣工驗收3對于建設(shè)工程項目業(yè)主方而言，項目管理的進度目標(biāo)是指項目（c ）的時間目標(biāo)。a程完成 b竣工驗收 c動用 d保修期結(jié)束 1z201020 建設(shè)工程項目的組織 一、系統(tǒng)的概念二、系統(tǒng)的目標(biāo)和系統(tǒng)的組織的關(guān)系三、組織論和組織工具組織論是一門學(xué)科，它主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織。組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關(guān)系。指令關(guān)系指的是哪一個工作部門或哪一位管理人員可以對

18、哪一個工作部門或哪一位管理人員下達工作指令。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。組織工具是組織論的應(yīng)用手段，用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系，它包括： 項目結(jié)構(gòu)圖； 組織結(jié)構(gòu)圖(管理組織結(jié)構(gòu)圖)； 工作任務(wù)分工表； 管理職能分工表； 工作流程圖等。1、工作流程組織反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的( b )關(guān)系a、靜態(tài)組織b、動態(tài)組織c、工藝d、從屬2、組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的( b、c、d )。a、指令關(guān)系 b、工

19、作任務(wù)c、管理職能分工d、靜態(tài)組織關(guān)系e、動態(tài)組織關(guān)系1z201021 掌握項目結(jié)構(gòu)分析 一、 項目結(jié)構(gòu)圖 項目結(jié)構(gòu)圖是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。項目結(jié)構(gòu)圖中，矩形表示工作任務(wù)（或第一層、第二層子項目等），矩形框之間的連接用連線表示。 二、項目結(jié)構(gòu)的編碼編碼由一系列符號（如文字）和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項重要的基礎(chǔ)工作。 一個建設(shè)工程項目有不同類型和不同用途的信息，為了有組織地存儲信息、方便信息的檢索和信息的加工整理，必須對項目的信息進行編碼，如： 項目的結(jié)構(gòu)編碼； 項目管理組織結(jié)構(gòu)編碼； 項目的政府主管部門和各參與

20、單位編碼（組織編碼）； 項目實施的工作項編碼（項目實施的工作過程的編碼）； 項目的投資項編碼（業(yè)主方）成本項編碼（施工方）； 項目的進度項（進度計劃的工作項）編碼； 項目進展報告和各類報表編碼； 合同編碼； 函件編碼； 工程檔案編碼等。 以上這些編碼是因不同的用途而編制的。1z201022 掌握項目管理的組織結(jié)構(gòu)一、基本的組織結(jié)構(gòu)模式常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)等。組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門）之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組

21、織關(guān)系。而工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。在一個建設(shè)工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。（一）職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用在人類歷史發(fā)展過程中，當(dāng)手工業(yè)作坊發(fā)展到一定的規(guī)模時，一個企業(yè)內(nèi)需要設(shè)置對人、財、物和產(chǎn)、供、銷管理的職能部門，這樣就產(chǎn)生了初級的職能組織結(jié)構(gòu)。因此，職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令，因此，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令，它

22、就會有多個矛盾的指令源。一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行。在一般的工業(yè)企業(yè)中，設(shè)有人、財、物和產(chǎn)、供、銷管理的職能部門，另有生產(chǎn)車間和后勤保障機構(gòu)等。雖然生產(chǎn)車間和后勤保障機構(gòu)并不一定是職能部門的直接下屬部門，但是，職能管理部門可以在其管理的職能范圍內(nèi)對生產(chǎn)車間和后勤保障機構(gòu)下達工作指令，這是典型的職能組織結(jié)構(gòu)。在高等院校中，設(shè)有人事、財務(wù)、教學(xué)、科研和基本建設(shè)等管理的職能部門(處室)，另有學(xué)院、系和研究中心等教學(xué)和科研的機構(gòu)，其組織結(jié)構(gòu)模式也是職能組織結(jié)構(gòu)，人事處和教務(wù)處等都可對學(xué)院和系下達其分管范圍內(nèi)的工作指令。在圖1z201022-3所示的職能組織結(jié)構(gòu)中，a、b1、

23、b2、b3、c5和c6都是工作部門，a可以對b1、b2、b3下達指令；b1、b2、b3都可以在其管理的職能范圍內(nèi)對c5和c6下達指令；因此c5和c6有多個指令源，其中有些指令可能是矛盾的。圖1z201022-3職能組織結(jié)構(gòu)（二）線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用在軍事組織系統(tǒng)中，組織紀(jì)律非常嚴(yán)謹(jǐn)，軍、師、旅、團、營、連、排和班的組織關(guān)系是指令按逐級下達，一級指揮一級和一級對一級負(fù)責(zé)。線性組織結(jié)構(gòu)就是來自于這種十分嚴(yán)謹(jǐn)?shù)能娛陆M織系統(tǒng)。在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有惟一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響

24、組織系統(tǒng)的運行。在國際上，線性組織結(jié)構(gòu)模式是建設(shè)項目管理組織系統(tǒng)的一種常用模式，因為一個建設(shè)項目的參與單位很多，少則數(shù)十，多則數(shù)百，大型項目的參與單位將數(shù)以千計，在項目實施過程中矛盾的指令會給工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)造成很大的影響，而線性組織結(jié)構(gòu)模式可確保工作指令的惟一性。但在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。圖12201022-4所示的線性組織結(jié)構(gòu)中： a可以對其直接的下屬部門bl、b2、b3下達指令； b2可以對其直接的下屬部門c21、c22、c23下達指令； 雖然b1和b3比c21、c22、c23高一個組織層次，但是，b1和b

25、3并不是c21、c22、c23的直接上級部門，它們不允許對c21、c22、c23下達指令。在該組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門的指令源是惟一的。圖12201022-4線性組織結(jié)構(gòu)（三）矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。在矩陣組織結(jié)構(gòu)最高指揮者(部門)下設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部門?？v向工作部門如人、財、物、產(chǎn)、供、銷的職能管理部門，橫向工作部門如生產(chǎn)車間等。一個施工企業(yè)，如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，則縱向工作部門可以是計劃管理、技術(shù)管理、合同管理、財務(wù)管理和人事管理部門等，而橫向工作部門可以是項目部(圖12201022-5)。圖12201022-5施工企業(yè)矩陣組織結(jié)

26、構(gòu)模式的示例一個大型建設(shè)項目如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，則縱向工作部門可以是投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、人事管理、財務(wù)管理和物資管理等部門，而橫向工作部門可以是各子項目的項目管理部(圖12201022-6)。矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于大的組織系統(tǒng)，在上海地鐵和廣州地鐵一號線建設(shè)時都采用了矩陣組織結(jié)構(gòu)模式。在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，每一項縱向和橫向交匯的工作指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。當(dāng)縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者(部門)進行協(xié)調(diào)或決策。二、項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結(jié)構(gòu)圖(ob

27、s圖一diagram of 0rganizational breakdown structure)，或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)(如項目管理班子)中各子系統(tǒng)之間和各元素(如各工作部門)之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。而項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系。對一個稍大一些的項目的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該進行編碼，它不同于項目結(jié)構(gòu)編碼，但兩者之間也會有一定的聯(lián)系。圖1z201022-8是項目組織結(jié)構(gòu)圖的示例，它屬于職能組織結(jié)構(gòu)。一個建設(shè)工程項目的實施除了業(yè)主方外，還有許多單位參加，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位以及有關(guān)的政府

28、行政管理部門等，項目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)注意表達業(yè)主方以及項目的參與單位有關(guān)的各工作部門之間的組織關(guān)系。練習(xí):1某建設(shè)工程項目的規(guī)模不大，參與單位不多，為提高管理效率，避免出現(xiàn)矛盾指令，宜采用( )模式。09a線性組織結(jié)構(gòu) b混合組織結(jié)構(gòu)c矩陣組織結(jié)構(gòu) d職能組織結(jié)構(gòu)答案：a2建設(shè)工程項目的組織結(jié)構(gòu)如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，則每一個工作部門的指令源有（ ）個。 a1 b2 c3 d4答案：b3下列關(guān)于項目管理組織結(jié)構(gòu)模式的說法中，正確的有（bce ）。a職能組織結(jié)構(gòu)中每一個工作部門只有一個指令源 b矩陣組織結(jié)構(gòu)中有兩個指令源c大型線性組織系統(tǒng)中的指令路徑太長 d線性組織結(jié)構(gòu)中可以跨越管理層級下達指令e。

29、矩陣組織結(jié)構(gòu)適用于大型組織系統(tǒng) 1z201023掌握項目管理的工作任務(wù)分工1z201024掌握項目管理的管理職能分工1z201025掌握項目管理的工作流程組織1z201026掌握合同結(jié)構(gòu)合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。通過合同結(jié)構(gòu)圖可以非常清晰地了解一個項目有哪些，或?qū)⒂心男┖贤约傲私忭椖扛鲄⑴c方的合同組織關(guān)系。如果兩個單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿聯(lián)系。練習(xí):1. 編制項目管理工作任務(wù)分工表的目的是為了明確( c )。a項目的構(gòu)成及項目之間的關(guān)系b各項工作任務(wù)的重要程度c各項任務(wù)的負(fù)責(zé)部門及配合或參與部門（或個人）d各項工作之間的先后

30、關(guān)系2工作流程圖是以圖示形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的（c ）聯(lián)系。a合同b經(jīng)濟c邏輯d指令1z201030 建設(shè)工程項目策劃建設(shè)工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。其增值主要反映在以下幾個方面，如： 有利于人類生活和工作的環(huán)境保護； 有利于建筑環(huán)境的改善； 有利于項目的使用功能和建設(shè)質(zhì)量的提高； 有利于合理地平衡建設(shè)工程項目建設(shè)成本和運營成本的關(guān)系； 有利于提高社會效益和經(jīng)濟效益； 有利于實現(xiàn)合理的建設(shè)周期； 有利于建設(shè)

31、過程的組織和協(xié)調(diào)等。工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質(zhì)是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫、組合和整理，而形成新的知識。工程項目策劃是一個開放性的工作過程，它需整合多方面專家的知識，如： 組織知識； 管理知識； 經(jīng)濟知識； 技術(shù)知識； 設(shè)計經(jīng)驗； 施工經(jīng)驗； 項目管理經(jīng)驗； 項目策劃經(jīng)驗等。1z201031 熟悉建設(shè)工程項目實施階段策劃的工作內(nèi)容建設(shè)工程項目實施階段策劃是在建設(shè)項目立項之后，為了把項目決策付諸實施而形成的指導(dǎo)性的項目實施方案。建設(shè)工程項目實施階段策劃的內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項目的特

32、點而定。建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。建設(shè)工程項目實施階段策劃的基本內(nèi)容如下。1項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析 2項目目標(biāo)的分析和再論證3項目實施的組織策劃4項目實施的管理策劃5項目實施的合同策劃6項目實施的經(jīng)濟策劃7項目實施的技術(shù)策劃8項目實施的風(fēng)險策劃等1z201032 了解建設(shè)工程項目決策階段策劃的工作內(nèi)容（略）練習(xí)：1 建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是( b )。09a.定義如何組織項目建設(shè) b定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義c定義如何組織項目開發(fā) d定義項目開發(fā)的程序和內(nèi)容p362. 建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是（ a ）。a確定如何

33、組織該項目的開發(fā)或建設(shè)b定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義c定義如何組織項目 d定義項目開發(fā)的程序和內(nèi)容1z201040 建設(shè)工程項目采購的模式1z201041 掌握施工任務(wù)委托的模式施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式： 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位施工，總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工； 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工； 業(yè)主方不委托施工總包單位，也不委托施工總包管理單位，而平行委托多個施工單位進行施工。一、施工總承包業(yè)主方

34、委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)的分包人。施工總承包模式有如下特點： 1投資控制方面 一般以施工圖設(shè)計為投標(biāo)報價的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報價較有依據(jù)； 在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制； 若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能會引發(fā)索賠。2進度控制方面由于一般要等施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，業(yè)主才進行施工總承包的招標(biāo)，因此，開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長。這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項目上的應(yīng)用。3質(zhì)量控制方面 建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在

35、很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。 4合同管理方面 業(yè)主只需要進行一次招標(biāo)，與施工總承包商簽約，因此招標(biāo)及合同管理工作量將會減小； 在很多工程實踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的“費率招標(biāo)”?！百M率招標(biāo)”實質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。5組織與協(xié)調(diào)方面二、施工總承包管理施工總承包管理模式的內(nèi)涵是：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工，它也可以

36、參加該部分工程的投標(biāo)，通過競爭取得施工任務(wù)。（一）施工總承包管理模式的特點1投資控制方面 一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報價和合同價以施工圖為依據(jù)； 在進行對施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險； 多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風(fēng)險。2進度控制方面不需要等待于施工圖設(shè)計完成后再進行施工總承包管理的招標(biāo)，分包合同的招標(biāo)也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。 3質(zhì)量控制方面 對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行； 分包

37、工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利； 各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。4合同管理方面 一般情況下，所有分包含同的招投標(biāo)、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量較大； 對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工總包管理單位對分包人的管理。5組織與協(xié)調(diào)方面由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。（二）施工總承包管理與施工總承包模式的比較1工作開展程序不同施工總承包模式的工作程序是：先進行建設(shè)項目的

38、設(shè)計，待施工圖設(shè)計結(jié)束后再進行施工總承包招投標(biāo)，然后再進行施工。而如果采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標(biāo)可以不依賴完整的施工圖，當(dāng)完成一部分施工圖就可對其進行招標(biāo)。2合同關(guān)系正如前述，施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包簽訂合同。3分包單位的選擇和認(rèn)可一般情況下，當(dāng)采用施工總承包管理模式時，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包含同的簽訂都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認(rèn)可，因為施工總承包管理單位要承擔(dān)施工總體管理和目標(biāo)控制的任務(wù)和責(zé)任。如果施工總承包管理單位認(rèn)為業(yè)主選定的某個分包人確實沒有能力

39、完成分包任務(wù)，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認(rèn)可該分包合同，并且不承擔(dān)該分包人所負(fù)責(zé)工程的管理責(zé)任。而當(dāng)采用施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認(rèn)可。4對分包單位的付款5對分包單位的管理和服務(wù)施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負(fù)責(zé)對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。對于施工總承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設(shè)施和條件，如搭設(shè)的腳手架、臨時用房等，如果分包人需要使用，則應(yīng)由雙方協(xié)商所支付的費用。6施工總承包管理的合同價格施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費（通常是按工程建筑安裝工程造價的一定百

40、分比計?。?，而不需要確定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標(biāo)可以不依賴于施工圖紙出齊的原因之一。分包合同一般采用單價合同或總價合同。施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優(yōu)點： 合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完成以后，再進行該部分施工招標(biāo)，確定該部分合同價，因此整個建設(shè)項目的合同總額的確定較有依據(jù)； 所有分包都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利； 在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。1z201042 掌握建設(shè)項目工程總承包的模一、建設(shè)項目工程總承包的內(nèi)涵“建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包

41、給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位”(引自中華人民共和國建筑法第24條)?！肮こ炭偝邪髽I(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包”(引自建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范(gbt503582005)。 “工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)”(引自建設(shè)部

42、關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，建市200330號)。建設(shè)項目工程總承包主要有以下兩種方式。1設(shè)計施工總承包，“設(shè)計施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)，”(引自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，建市200330號)。2設(shè)計采購施工總承包，“設(shè)計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)”(引自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，建市200330號)。設(shè)計采購

43、施工總承包已在我國石油和石化等工業(yè)建設(shè)項目中得到成功的應(yīng)用?！肮こ炭偝邪凸こ添椖抗芾硎菄H通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施；是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求；是貫徹黨的十六大關(guān)于“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術(shù)、機電設(shè)備及工程材料的出口，促進勞務(wù)輸出，提高我國企業(yè)國際競爭力的有效途徑”(引自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展

44、工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，建市200330號)。建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊病。建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。應(yīng)該指出，即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。二、國際建設(shè)項目工程總承包的組織國際建設(shè)項目工程總承包的組織有如下幾種可能的模式： 一個組織(企業(yè))既具有設(shè)計力量，

45、又具有施工力量，由它獨立地承擔(dān)建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)(在美國這種模式較為常用)； 由設(shè)計單位和施工單位為一個特定的項目組成聯(lián)合體或合作體，以承擔(dān)建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)(在德國和一些其他歐洲國家這種模式較為常用，特別是民用建筑項目的工程總承包往往由設(shè)計單位和施工單位組成的項目聯(lián)合體或合作體承擔(dān)。待項目結(jié)束后項目聯(lián)合體或合作體就解散)； 由施工單位承接建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)，而設(shè)計單位受施工單位的委托承擔(dān)其中的設(shè)計任務(wù)； 由設(shè)計單位承接建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)，而施工單位作為其分包承擔(dān)其中的施工任務(wù)。三、建設(shè)項目工程總承包從招標(biāo)開始至確定合同價的基本工作程序工業(yè)建設(shè)項目、民用建筑項目和基礎(chǔ)設(shè)

46、施項目的工程總承包各有其特點，但其從招標(biāo)開始至確定合同價的基本工作程序是類似的，以下工作步驟僅供參考。1業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要可包括如下內(nèi)容： 項目定義； 設(shè)計原則和設(shè)計要求； 項目實施的技術(shù)大綱和技術(shù)要求； 材料和設(shè)施的技術(shù)要求等。 2建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書和報價文件。 3設(shè)計評審。4合同洽談，包括確定合同價。在國際上，民用建筑項目工程總承包的招標(biāo)多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構(gòu)造描述的方式，因為項目構(gòu)造描述的招標(biāo)依據(jù)是設(shè)計文件，而工程總承包招標(biāo)時業(yè)主方還不

47、可能提供具體的設(shè)計文件。2-2四、建設(shè)項目工程總承包方的工作程序建設(shè)項目工程總承包方的工作程序如下（參考建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范gbt503582005） 。1項目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。2項目初始階段：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；編制計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、財務(wù)計劃和安全管理計劃，確定項目控制基準(zhǔn)等。3設(shè)計階段：編制初步設(shè)計或基礎(chǔ)工程設(shè)計文件，進行設(shè)計審查，編制施工圖設(shè)計或詳細(xì)工程設(shè)計文件。4采購階段：采買、催交、檢驗、運輸、與施工辦理交接手續(xù)。5施工階段：施工開工前的準(zhǔn)備工作，現(xiàn)場施工，竣工試

48、驗，移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進行竣工決算。 6試運行階段：對試運行進行指導(dǎo)和服務(wù)。 7合同收尾：取得合同目標(biāo)考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期限滿后取得履約證書。8項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目終結(jié)，對項目部人員進行考核評價，解散項目部。1z20l043 掌握物資采購的模式工程建設(shè)物資指的是建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。在國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購有多種模式，如： 業(yè)主方自行采購； 與承包商約定某些物資為指定供貨商； 承包商采購等。1z201044 了解設(shè)計任務(wù)委托的模式設(shè)計任務(wù)的委托主要有兩種模式，即： 業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體

49、或設(shè)計合作體作為設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，設(shè)計總負(fù)責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計。 業(yè)主方不委托設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位進行設(shè)計。1z201045 了解項目管理委托的模式在國際上項目管理咨詢公司(咨詢事務(wù)所，或稱顧問公司)可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目工程總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)。項目管理咨詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程咨詢(工程顧問)服務(wù)。在國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種可能： 業(yè)主方自行項目管理； 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)； 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項

50、目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。練習(xí)：1.某建設(shè)工程項目采用施工總承包管理模式，若施工總承包管理單位想承擔(dān)部分工程的施工任務(wù)，則應(yīng)( )。09a通過投標(biāo)競爭取得施工任務(wù)b通過項目業(yè)主委托取得施工任務(wù)c自行決定便可取得施工任務(wù)d通過施工總承包單位委托取得施工任務(wù)答案：ap392. 建設(shè)項目工程總承包方的工作程序先后關(guān)系正確的是（ ）1.項目啟動 2.設(shè)計階段 3.采購階段 4.施工階段 a .1-2-3-4b.2-1-3-4c.1-3-2-4d.1-2-4-3答案：a3. 建設(shè)工程項目策劃旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。其增值主要包括以下（ ）方面：a 有利于人類生活和

51、工作的環(huán)境保護b有利于建筑環(huán)境的改善c有利于項目的使用功能和建設(shè)質(zhì)量的提高d有利于合理地平衡建設(shè)工程項目建設(shè)成本和運營成本的關(guān)系 e有利于工作效率的改善答案：abcd4. 在國際上，業(yè)主方項目管理的方式有多種可能，在以下描述中，正確的是（ ）。a、業(yè)主方自行完成其項目管理任務(wù)b、業(yè)主方委托項目管理者咨詢公司進行項目管理c、業(yè)主方與項目管理咨詢公司共同進行項目管理任務(wù)d、業(yè)主方委托本工程的總承包管理公司完成其項目管理任務(wù)e、業(yè)主方委托本工程的項目總承包公司完成其項目管理任務(wù)答案：abc5.如果兩個單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用( )聯(lián)系。a.雙向箭桿b單向箭桿c雙向括號d單向括號答案：a1

52、zz01050 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件，它從總體上和宏觀上對如下幾個方面進行分析和描述：為什么要進行項目管理；項目管理需要做什么工作；怎樣進行項目管理；誰做項目管理的哪方面的工作；什么時候做哪些項目管理工作；項目的總投資；項目的總進度。建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用建設(shè)項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目工程總承包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃，因為建設(shè)項目工程總承包的工作涉及項目整個實施階段。建設(shè)項目的其他參與單位，如設(shè)計單位、施工單位和供貨單位等，為進行其項目管理也需要編制項目管理規(guī)劃，但它只涉及項目實施的一個方面，并體現(xiàn)一個方面的利益，可稱為設(shè)計方項目管理規(guī)劃、施工方項目管理規(guī)劃和供貨方項目管理規(guī)劃。建設(shè)工程項目管理規(guī)范(gbt 503262006)對項目管理規(guī)劃作了如下的術(shù)語解釋：“項目管理規(guī)劃作為指導(dǎo)項目管理的綱領(lǐng)性文件，應(yīng)對項目管理的目標(biāo)、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進行確定”。在該規(guī)范中，把項目管理規(guī)范分成兩個類型：“項目管理規(guī)范應(yīng)包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類文件”。1zz0105