erp的核心理念(精髓、透徹)[2]

1、erp核心理念 作者:franktong 在討論這個問題之前，首先我想就一個普遍的誤解做一個解釋說明，那就是，現(xiàn)在在很多情況下，一提到erp這三個字母，大多數(shù)人想到的就是sap，就是oracle，就是peoplesoft，就是qad，jde，甚至用友，金蝶等，也就是說，大多數(shù)情況下，人們想到的就是一套軟件。是的，說到erp，人們第一時間想到的是erp軟件，這也沒有什么大驚小怪的，因為，現(xiàn)在幾乎每個公司都在實施所謂的erp軟件，幾乎每個應(yīng)用軟件公司都說自己的軟件是erp軟件，這難免使人們片面的認為，erp就是一套軟件而已。那erp到底是什么呢？首先它是一種企業(yè)管理的理念、原理和方法，這是我們首先

2、要認識到的。 erp的理念，原理和方法是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的基本或本質(zhì)的原理和方法，對這套基本的管理理念，原理和方法的認識深淺，也直接影響到管理人員企業(yè)管理實踐的效率和效果；其次，erp才是一套企業(yè)管理應(yīng)用軟件，而這種erp應(yīng)用軟件，是集成了erp的核心理念，原理和方法以及先進企業(yè)的管理實踐的一套應(yīng)用軟件。再次，我們也要看到，正是信息技術(shù)的發(fā)展和進步，推動了erp理念，原理和方法的發(fā)展，沒有信息技術(shù)的進步，erp理念，原理和方法，只可能停留在空想階段。 還要說明一點的就是，對erp軟件的摸索和學(xué)習(xí)，可以體會和學(xué)習(xí)到erp的一些管理方法，而這種通過摸索erp軟件來學(xué)習(xí)erp管理方法的學(xué)習(xí)方式，實踐

3、證明，雖然有一定做作用，比如，可以使一些業(yè)務(wù)知識結(jié)構(gòu)化和模塊化，但實際上并不一定是最有效率和效果的；真正學(xué)習(xí)erp管理的方法，應(yīng)該是先對企業(yè)管理及企業(yè)業(yè)務(wù)及財務(wù)有一定的了解，掌握erp的基本理念，原理和方法，然后再進行erp軟件的摸索和學(xué)習(xí)，這樣才可迅速掌握erp軟件的功能，同時，對erp的管理理念和方法有更深入的理解。要搞明白的是，erp理念，原理和方法是核心，而erp軟件從本質(zhì)上來說，只是工具，它可以幫助大家理解管理的方法，但工具畢竟只是工具，只是實現(xiàn)目標的手段，目標和實施目標的手段不要搞混，手段可以多樣化，但目標只有一個，就是掌握erp的理念，原理和方法。 好，讓我們回到主題上來，既然我

4、們已經(jīng)理解了，erp不光是一套軟件，而是企業(yè)管理的理念，原理和方法，那我們應(yīng)該如何理解erp的這套理念，原理和方法呢？方法體現(xiàn)原理，原理體現(xiàn)理念，也就是說，理念派生很多原理，同時，原理演伸的方法就更多了，對于原理和方法，我們可以在以后的時間里，和大家一起探討，我們今天要討論的是erp的核心理念是什么，在了解和掌握了核心理念的基礎(chǔ)上，再來學(xué)習(xí)原理和方法，就比較容易了。 那我們講了這么多，到底erp的核心理念是什么呢？是四個字：計劃！平衡！這里的計劃，包括戰(zhàn)略規(guī)劃，銷售與運營計劃，主生產(chǎn)計劃，物料需求計劃，能力計劃及采購計劃，同時，還包括公司的經(jīng)營預(yù)算，資本預(yù)算以及最后的現(xiàn)金預(yù)算等。這里的平衡，包

5、括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與企業(yè)外部環(huán)境的平衡，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的平衡，外部市場需求和企業(yè)能力的平衡，業(yè)務(wù)運行與資金供給的平衡等。 實際上，計劃和平衡，反映了一切事物的普遍規(guī)律，對于企業(yè)管理和個人成長也不例外。有變化才要計劃，有不均衡才要平衡，正是因為變化和不均衡是這個世界的本質(zhì)，那么，計劃和平衡才是應(yīng)付這個世界以求得生存和發(fā)展的本質(zhì)。讓我們先來看一看計劃。一提到計劃，必然有人會想到變化。我們這個世界到處都是變化，而且變化的速度越來越快。 那到底是因為有變化才要有計劃呢，還是因為有變化，才不需要計劃，這是個問題，這個問題常常困惑著大家，使大家對計劃愛恨交加，不知道應(yīng)該對計劃是愛，還應(yīng)該對計劃是恨，總之是想說愛你

6、不容易！在這里，我不想強迫大家對計劃是愛還是恨，只是想強調(diào)一個企業(yè)管理的事實，那就是企業(yè)是一個系統(tǒng)，各部分之間存在著密切的聯(lián)系，牽一發(fā)而動全身，是什么將各個部分聯(lián)系起來，也就是，什么是那個一“發(fā)”，那就是計劃。因此，無論你是對計劃是愛，還是恨，計劃對企業(yè)管理是必要的，是必不可少的。 既然計劃這么重要，應(yīng)該愛才是啊，為什么要恨它呢，恨在哪里呢？主要是由于計劃在實際企業(yè)管理過程中，沒有起到應(yīng)有的作用；主要是恨在兩方面，一方面是計劃出臺的速度慢，計劃沒有變化快，當計劃出臺時，情況早就不一樣了；另方面是計劃沒有彈性，計劃一出臺，長期不變，也就是計劃本身沒有變化。這真還有點對計劃的諷刺意味！計劃是用來應(yīng)

7、付變化的，可它本身還要有變化，有點意思！ 我們來看一看erp是如何詮釋計劃的。這個得從erp產(chǎn)生的歷史說起了，具體的erp發(fā)展歷，我們可以等到下次有機會再說，這里我們只是做一個簡單的回顧，以便從中找到erp中計劃管理的思想根源。話說在上個世紀三十年代以前，人們是很少去考慮計劃這個問題時，后來由于經(jīng)常出現(xiàn)一個矛盾現(xiàn)象，就是一方面為了確保生產(chǎn)不至于缺料斷貨，人們常常多備庫存，這樣會導(dǎo)致企業(yè)成本增加，而另一方面，人們又想提高資金的利用率，加快資金的周轉(zhuǎn)，這樣，客觀上就要求減少庫存的積壓。 如何解決這一對矛盾呢。于是人們開始想辦法了。在上個世紀三四十年代，人們普遍運用的一種方法就是再定貨點法，但這個方

8、法有很大的缺點，就是只考慮了單個物料，沒有考慮物料之間的相互聯(lián)系，其實，企業(yè)中各個物料之間是有一定的配比關(guān)系的，比如：一個汽車底盤，一定配四個輪子，如果庫存里只有三個輪子，或者有五個輪子而一個汽車底盤也沒有，這樣就是庫存結(jié)構(gòu)不合理，造成庫存的積壓。同時，這個方法還有幾個不切實際的假設(shè)，那就是假設(shè)物料的消耗率和采購提前期是不變的。 正是由于這個原因，再定貨點法沒有真正解決人們生產(chǎn)過程中遇到的矛盾。后來到了上個世紀六十年代左右，當時ibm公司有個工程博士，對產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，也就是生產(chǎn)上常提到的bom表，進行了深入的研究，提出了兩個概念，就是獨立需求物料和相關(guān)需求物料這兩個概念，以及一個設(shè)想，就是將產(chǎn)品

9、bom表放到時間軸上，通過考慮獨立需求物料和相關(guān)需求物料的加工提前期及采購提前期，計算出不同時間段上，各個物料的需求量和采購量，這樣，就可以合理的安排不同時間段內(nèi)各個物料的生產(chǎn)量和采購量，從而一方面確保了生產(chǎn)的穩(wěn)定性，減少了缺料斷貨現(xiàn)象，另一方面優(yōu)化了企業(yè)的庫存結(jié)構(gòu)，降低了庫存量，減少了資金的占用。 這樣，看似解決了我們剛才提出的一對矛盾問題，但人們在企業(yè)管理的過程中，又有一個新的問題出現(xiàn)了。那就是，經(jīng)常會出現(xiàn)當訂單很多時，產(chǎn)能安排不好，有些訂單要提前交貨的，卻被安排到較晚生產(chǎn)，造成客戶極大的不滿足和抱怨，有的訂單不那么急，但卻早早的被生產(chǎn)出來，放在倉庫里，造成庫存的積壓，為什么會產(chǎn)生這種問題

10、，如何來解決這個問題呢？人們又一次陷入思索中。 到了上個世紀七十年代，人們發(fā)現(xiàn)，之所以產(chǎn)生這個新的問題，是因為沒有考慮到企業(yè)自身的生產(chǎn)能力的問題，就是說，我們搞清楚了在每個時間段里要生產(chǎn)加工多少物料，但沒有搞清楚在這個時間段里，企業(yè)是不是有這么大的生產(chǎn)加工能力，將這些物料生產(chǎn)加工出來，也就是物料需求和加工能力之間沒有進行配比和平衡。 這種需求和能力之間的平衡，不僅要在較長的時間段內(nèi)（如一個月，一個季度）進行平衡和配比，而且要在較短的時間段內(nèi)（如半個月，一天）取得平衡和配比，這種可以對不同的訂單，區(qū)分出優(yōu)先級別，以方便合理的安排不同訂單的生產(chǎn)和能力的調(diào)整。通過需求和能力的平衡和配比，基本上解決了

11、生產(chǎn)訂單排產(chǎn)等問題。 由于這個時候，在生產(chǎn)過程中，綜合考慮了需求和能力因素，通過調(diào)節(jié)能力，最大限度的滿足生產(chǎn)訂單需求，同時，在生產(chǎn)能力無法繼續(xù)調(diào)節(jié)的情況下，通過調(diào)節(jié)生產(chǎn)訂單需求，使得需求和能力達到了平衡和協(xié)調(diào)，形成了一個管理和信息的閉環(huán)，因此，這個時期的管理方法，我們叫閉環(huán)的物料需求計劃，而將沒有考慮能力的需求計劃，我們叫開環(huán)的物料需求計劃。 二、在本文的第一部分中，我們在探討erp中計劃的思想根源時，談到了erp的發(fā)展，談到了再定貨點法，開環(huán)的物料需求計劃（mrp），閉環(huán)的物料需求計劃（mrp），下面，我們接著上文，繼續(xù)來談erp的發(fā)展，從中探求erp中計劃的思想軌跡。話說在上個世紀七十年代

12、，閉環(huán)的物料需求計劃（mrp）在考慮了需求和能力的基礎(chǔ)上，基本解決了生產(chǎn)排產(chǎn)混亂的問題，但是不幸的是，又有一個問題接踵而至，那就是，企業(yè)知道要生產(chǎn)什么東西，并知道了什么時候生產(chǎn)，同時，也知道了是否有能力去生產(chǎn)這些東西，那問題是，生產(chǎn)出來了這些東西后，是否會給企業(yè)帶來效益呢，是虧了還是盈了呢？盈了盈多少，虧了虧多少，如何知道這個呢？ 這可是個大問題，要不然，事情干得再好再快，不賺錢誰干？于是，人們又開始想這個問題了。為了解決這個問題，到了上個世紀八十年代，人們將視線范圍擴展到財務(wù)會計上，將財務(wù)會計同企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈結(jié)合起來考慮，看看內(nèi)部供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)運行之后，在財務(wù)上是如何表現(xiàn)的，對企業(yè)整體經(jīng)營狀況

13、有哪些影響。就這樣，將財務(wù)會計考慮進來，同時，通過對業(yè)務(wù)運行方案的模擬，得出不同方案的財務(wù)結(jié)果，從而進行有效的財務(wù)及業(yè)務(wù)的經(jīng)營決策，并在業(yè)務(wù)運行過程中，通過對業(yè)務(wù)運行的財務(wù)影響的掌控，進而控制和調(diào)整業(yè)務(wù)運行，實現(xiàn)整個企業(yè)內(nèi)部運營和管理的有序和協(xié)調(diào)。 這個階段在erp的發(fā)展歷史上，叫做制造資源計劃（mpr），大家可以看到，物料需求計劃也叫mpr，但此mpr不同與彼mrp，兩個mrp雖然在英文縮寫上是一樣的，但一個是物料需求計劃，一個是制造資源計劃，為了加以區(qū)別，人們在制造資源計劃mrp后加了一個“”，于是，制造資源計劃就叫mpr了。大家可以看到，制造資源計劃只解決了企業(yè)內(nèi)部的主要矛盾問題，沒有涉

14、及到企業(yè)內(nèi)部更深層次的一些問題. 如，質(zhì)量如何控制，人力資源如何管理等，更重要的是，沒有涉及到企業(yè)外部的問題，比如，如何加強與供應(yīng)商的聯(lián)系和協(xié)作，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，降低采購成本；如何加強與客戶的交流和溝通，更有效和快速的滿足客戶的需求，提高客戶的滿意度，如何加強與合作伙伴的聯(lián)系，共同進行業(yè)務(wù)的開拓并降低業(yè)務(wù)運行成本等等。這些也都是mrp之后，等待人們思考和解決的問題。那么，人們?nèi)绾蝸斫鉀Q這個問題呢？最后，在上個世紀九十年代，erp的概念被人們提出來了。 erp主要是在mrp的基礎(chǔ)上，將企業(yè)管理的其他諸多方面考慮進來，更重要的是，將管理視野從企業(yè)內(nèi)部，擴展到企業(yè)外部，通過加強企業(yè)同客戶，企業(yè)同供

15、應(yīng)商，企業(yè)同各種合作伙伴的聯(lián)系和協(xié)作，使企業(yè)及企業(yè)所在的外部供應(yīng)鏈的運行效率提高，運行成本降低，使企業(yè)同其他利益相關(guān)者得到雙贏或多贏。以上就是我們對erp發(fā)展歷史的簡單回顧，通過這個簡單的回顧，我們可以認識到這么幾個事實，那就是，erp概念不是突然被提出來的，而是經(jīng)歷了一個歷史演變過程，在這個過程中，信息技術(shù)對整個過程的推動，起到了決定性的作用，如果沒有信息技術(shù)的進步以及與企業(yè)管理思想的結(jié)合，企業(yè)管理目前還可能處在空想的狀況，各種好的想法無法到得落實。 在認識了這個基本事實的基礎(chǔ)上，我們進一步的可以認識到，在erp經(jīng)歷的一系統(tǒng)演進和發(fā)展過程中，計劃是貫通于其中的，都是以計劃為軸線來發(fā)展和演進的

16、，只是在不同的發(fā)展階段，計劃的對象，計劃的范圍，計劃的內(nèi)容，計劃的層次在不斷擴大或擴展。好的，讓我們來簡單總結(jié)一下，計劃的對象，計劃的范圍，內(nèi)容和層次，是如何在這個過程中不段演進的。在再定貨點階段，只考慮單個物料，沒有考慮物料間的聯(lián)系，也即，沒有考慮庫存的結(jié)構(gòu)的合理性，與生產(chǎn)過程對物料的需求脫節(jié)。 這個階段從嚴格意義上來說，談不上有什么計劃的概念，或者說，計劃的對象只是單個物料，范圍僅限于庫存環(huán)節(jié)，談不上什么計劃的內(nèi)容和計劃的層次。到了開環(huán)的物料需求計劃階段，庫存物料管理考慮到生產(chǎn)過程對物料的需求，將物料分為獨立需求物料和相關(guān)需求物料，同時按時間段將這種需求細分，從而分清了需求的優(yōu)先級，使生產(chǎn)

17、的有序化及庫存結(jié)構(gòu)的優(yōu)化成為可能，這里，只是一種可能，而不是一定。為什么？ 因為，在這個時期，計劃的對象變成了相互聯(lián)系的獨立需求物料和相關(guān)需求物料，計劃的范圍從原來的只考慮庫存環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷齑婧蜕a(chǎn)結(jié)合起來考慮，雖然人們已經(jīng)認識到，庫存的目的是為了生產(chǎn)（或是銷售），如果不是為了這個目的，庫存是沒有任何意義的，物料庫存的多少及時間，要反映生產(chǎn)的對物料的需求多少和時間，庫存結(jié)構(gòu)的合理性，反映了生產(chǎn)管理的水平，但是，如果不考慮生產(chǎn)能力的狀況，生產(chǎn)不可能有序化，生產(chǎn)不可能有序化，庫存結(jié)構(gòu)的合理性也只是一種可能或巧合了。 這個時期的計劃，只有物料需求計劃，注意，是需求計劃，但計劃開始分出層次，主生產(chǎn)計

18、劃和物料需求計劃兩個層次，這兩個層次，計劃的對象是不一樣的，主生產(chǎn)計劃的計劃對象是獨立需求計劃，而物料需求計劃的對象是相關(guān)需求計劃。這里，我們可以發(fā)現(xiàn)，到開環(huán)的物料需求計劃階段，計劃的概念開始發(fā)芽，計劃也開始分出層次，同時，不同的層次，計劃的對象也開始分開。 三、在第二部分，我們談到了erp的概念不是管理人員的突發(fā)奇想，而是經(jīng)歷了漫長的管理實踐及管理理念的發(fā)展過程，其中，計劃的概念在這個過程中，始終貫穿其中，計劃的范圍，對象，內(nèi)容和層次也在這個發(fā)展過程中不斷的演進。我們總結(jié)了再定貨點法及開環(huán)物料需求計劃的一些計劃特點。 在這一部分，我們繼續(xù)總結(jié)這些計劃特點。在開環(huán)的物料需求計劃階段，計劃的概念

19、開始發(fā)芽，計劃也開始分出層次，同時，不同的層次，計劃的對象也開始分開。如果說，這一階段，在計劃的內(nèi)容上沒有什么大的突破的話，而到了閉環(huán)的物料需求計劃階段，計劃的內(nèi)容的增加，使得閉環(huán)的物料需求計劃從本質(zhì)上區(qū)別于開環(huán)的物料需求計劃。在閉環(huán)的物料需求計劃階段，計劃由原來的只有需求計劃，增加了能力計劃，而增加的這種能力計劃，具體體現(xiàn)在計劃的兩個層次上，一個是主生產(chǎn)計劃層次上，在這個層次上，能力計劃表現(xiàn)為粗能力計劃，就是只考慮關(guān)鍵的生產(chǎn)能力，看一看在關(guān)鍵的生產(chǎn)能力及較長的時間范圍內(nèi)，需求與能力是否平衡；另一個就是物料需求計劃層次上，在這個層次上，能力計劃表現(xiàn)為細能力計劃，就是在主生產(chǎn)計劃層次已經(jīng)考慮了關(guān)

20、鍵生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上，再進一步對全部的生產(chǎn)能力進行考查，看一看在全部的生產(chǎn)能力及較短的時間范圍內(nèi)，需求與能力是否平衡。（關(guān)于如果不平衡，如何進行調(diào)節(jié)，我們將在后面在談erp中的平衡的概念時，再和大家一起來探討。） 同時，在這里，我們還必須認識到，由于計劃的內(nèi)容增加了，因此，計劃的對象也相應(yīng)的增加了，需求計劃的計劃對象是物料，而能力計劃的計劃對象是能力，而在這個階段，計劃又是分兩個層次的，需求計劃和能力計劃在這兩個層次上，具體表現(xiàn)又是不一樣的，在主生產(chǎn)計劃層次，需求計劃對象表現(xiàn)為獨立需求物料，而能力計劃對象在這個層次具體表現(xiàn)為粗能力；而在物料需求計劃層次，需求計劃對象具體表現(xiàn)為非獨立需求物料，而能

21、力計劃對象在這個層次具體表現(xiàn)為細能力。 為了更好的理解，我們可以畫一個矩陣，縱軸是計劃的層次，分成主生產(chǎn)計劃層次和物料需求計劃層次，橫軸是計劃的內(nèi)容，分為需求計劃和能力計劃，這樣，就可以分成四個部分，每個部分，計劃的具體對象是不同的。到了制造資源計劃階段，首先是計劃的范圍開始從企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，擴展到企業(yè)財務(wù)會計，計劃的內(nèi)容也從銷售，生產(chǎn)，庫存與采購計劃，擴展到財務(wù)預(yù)算，將業(yè)務(wù)的計劃轉(zhuǎn)變成財務(wù)的預(yù)算，將計劃數(shù)字化和顯性化，以便于企業(yè)管理人員對業(yè)務(wù)進行更好的控制與評價。在這個階段，計劃的對象也在原來只有物料和能力的基礎(chǔ)上，增加了資金及與企業(yè)制造相關(guān)的其他主要的資源。計劃的層次也從兩個層次，即主

22、生產(chǎn)計劃和物料需求計劃，擴展到三個層次，即銷售運營規(guī)劃，主生產(chǎn)計劃及物料需求計劃。 在企業(yè)資源計劃階段，即erp階段，計劃的范圍和內(nèi)容也從只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈及資金鏈，擴展到企業(yè)外部，將企業(yè)外部相關(guān)的資源全部考慮進來，同時，將企業(yè)的銷售運營規(guī)劃，主生產(chǎn)計劃及物料需求計劃同企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，用企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略來指導(dǎo)企業(yè)的銷售運營規(guī)劃、主生產(chǎn)計劃及物料需求計劃的制定，并在計劃的執(zhí)行過程中，以經(jīng)營預(yù)算，資本預(yù)算及財務(wù)現(xiàn)金預(yù)算組成的全面預(yù)算加以控制，協(xié)調(diào)和評價，以提高企業(yè)及企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈的運作效率和效果。在這個階段，之所以叫企業(yè)資源計劃，是將企業(yè)所控制的全部資源都納入計劃的范圍，無論是企業(yè)內(nèi)

23、部的，還是企業(yè)外部的。 在此，我想補充說明一下，就是現(xiàn)在很多人認為，如果一個所謂的erp軟件沒有mrp模塊，或沒有生產(chǎn)管理模塊，就不叫erp軟件，我個人認為，這是不對的， 因為從erp思想的本質(zhì)上來講，雖然erp的概念的發(fā)展是起源于對生產(chǎn)環(huán)節(jié)及生產(chǎn)管理問題的思考，但erp的理念和管理思想，已經(jīng)不只局限于提高生產(chǎn)企業(yè)的管理效率和效果，而是擴展到所有類型的企業(yè)，這是一個質(zhì)上的變化，是一個管理思想和理念在質(zhì)上的飛躍，每個企業(yè)，或各個類型的企業(yè)，由于其處的環(huán)境不同，其特點也是不同的，這些不同，具體的表現(xiàn)就是，這些企業(yè)在管理方法上的不同，但其管理理念和管理思想應(yīng)該是一樣的，就是計劃和平衡，只要是可以將企

24、業(yè)的資源綜合考慮并加以計劃，并可以靈活的調(diào)整這些計劃，以提高企業(yè)效率和效果的這樣的軟件，就是erp軟件，而不局限于是否有mrp模塊或生產(chǎn)管理模塊。 因為一個重要的標準就是，該軟件是否運用了erp的理念和思想，即，計劃和平衡的思想，erp軟件只是具體實現(xiàn)這一理念和思想的現(xiàn)實工具而已，也無論這些軟件應(yīng)用于哪一類行業(yè)或企業(yè)。好的，剛才扯遠了，現(xiàn)在讓我們拉回來，繼續(xù)剛才的計劃的話題聊。計劃的范圍，從庫存環(huán)節(jié)，擴展到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，再擴展到銷售與采購環(huán)節(jié)，再到將財務(wù)會計考慮進來，擴展到企業(yè)內(nèi)部全部運作環(huán)節(jié)，最后突破企業(yè)內(nèi)部的范圍，將計劃的范圍擴展到企業(yè)外部的供應(yīng)鏈及利益相關(guān)者組成的網(wǎng)絡(luò)，這是企業(yè)資源計劃在計劃

25、的范圍上的擴展和演變。 計劃的內(nèi)容，也從需求計劃，擴展到能力計劃，再擴展有財務(wù)計劃及全面預(yù)算。而計劃的對象也從單個的物料，擴展到相互聯(lián)系的全部物料，再擴展到企業(yè)生產(chǎn)能力及企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的主要資源，最后擴展到企業(yè)外部供應(yīng)鏈上資源、對這些資源的協(xié)調(diào)能力以及資金供應(yīng)能力。計劃的層次從由主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃組成的兩層計劃，擴展到由戰(zhàn)略規(guī)劃，銷售與運營規(guī)劃，主生產(chǎn)計劃及物料需求計劃組成的四層計劃。如果將車間控制計劃也考慮進來，就組成了企業(yè)計劃管理的五個層次。 以上就是我和大家聊的關(guān)于erp中計劃的演進過程，大家可以從這個過程中看到，無論計劃的范圍，內(nèi)容，對象和層次如何演變，erp所說的計劃，只是“一

26、個”計劃。所謂一個計劃，就是這個計劃是一個整體，只是在不同的層次上，考慮的時間長短不同，粗細程度不同，呈現(xiàn)出一個從宏觀到微觀，從長期到短期，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的一個漸進明細的，相互關(guān)聯(lián)和互動的計劃體系。關(guān)于erp中的計劃概念，我們就聊到這里。 我們可以看到，erp的核心是計劃，而計劃的核心，就是要平衡，也就是說，不同的計劃層次之間要有平衡，同一個層次中，計劃的內(nèi)容也要平衡，如，戰(zhàn)略和銷售運營規(guī)劃，銷售運營規(guī)劃與主生產(chǎn)計劃，主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃之間，要有平衡和協(xié)調(diào)，而在同一個層次上，需求計劃與能力計劃也要平衡和協(xié)調(diào)，這樣形成的計劃，才是可以執(zhí)行的，否則，計劃沒有任何意義。那么，我們?nèi)绾蝸碚J識erp

27、中關(guān)于平衡這個概念呢？ 四、在本文的前三部分，我們談了erp的計劃概念，對erp以計劃為發(fā)展軸心的歷史，作了一個簡要的回顧，并在這個過程中，對erp中的計劃作了簡單的詮釋。 我們在本文的前幾部分中曾提到，在erp中，有五個層次的計劃，分別是，戰(zhàn)略，銷售與運營規(guī)劃，主生產(chǎn)計劃，物料需求計劃及車間控制計劃，其中車間控制計劃實際上是前四個層次計劃的執(zhí)行反饋部分，從嚴格的意義上來說，應(yīng)該執(zhí)行層面，因此，我們將重點放在前四個層次的計劃上，即，戰(zhàn)略，銷售與運營規(guī)劃，主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃。 首先我想再次強調(diào)的是，這些計劃實際上是一個計劃在不同層次上的表現(xiàn)，相互之間有著不可分割的聯(lián)系，都是源于戰(zhàn)略，即，銷

28、售與運營規(guī)劃是戰(zhàn)略的細化，而主生產(chǎn)計劃是銷售與運營規(guī)劃的細化，物料需求計劃則是主生產(chǎn)計劃的細化，這樣就形成了一個從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，從粗到細，從宏觀到微觀的一個計劃體系；而戰(zhàn)略是源于哪里？源于對外部市場與內(nèi)部環(huán)境的分析。我們都明白，計劃是為了執(zhí)行、控制及評價的，首先要可行，即可執(zhí)行，那么，如何來確保這個源于戰(zhàn)略的計劃體系是可以執(zhí)行的呢？ 這就是我們在本文接下來要繼續(xù)和大家一起來探討的“平衡”的概念。 平衡這個詞，大家應(yīng)該非常熟悉。但至少我聽到這個詞時，是非常激動和感動的。因為，我們在前面也提到了，這個世界的兩大屬性就是變化和不均衡，正是由于變化，才要進行計劃，而正是由于不均衡，才要進行平衡。平衡的處

29、事原則，應(yīng)該說是我們老祖宗留給我們的一個非常寶貴財富和智慧結(jié)晶，中庸代表著中華文化之最高境界，也代表著中華民族對這個世界認識的最高智慧，“不偏之謂中；不易之謂庸。”中者，天下之正道。 庸者，天下之定理。而以中庸為代表的中國古代智慧，卻越來越被很多的人誤解和漠視，真是讓人難免有些痛心和傷感。而正是這些樸實的智慧，代表著管理這個世界的最高智慧和生存法則，在這個智慧之下，企業(yè)管理顯得如此的渺小。其實，中庸的一個核心概念，可以簡單的理解為平衡。平衡的原則是解決一切事務(wù)的關(guān)鍵. 因為，不均衡是產(chǎn)生一切沖突的根源。而要正確的理解平衡，就要認識到，平衡是個動態(tài)的概念，從平衡的標準來講，沒有一個絕對的標準，會

30、因地，因時而變化，也即，時空變化，平衡的標準也變化；從平衡的狀態(tài)來看，平衡是動平衡，而不是靜平衡。從總體上來說，平衡是我們每天要面對的工作或問題。工作和生活要平衡；事業(yè)和家庭要平衡；處于亂世中，心態(tài)要平衡；做項目，各個項目干系人的利益要平衡 凡此種種，無不讓我們對老祖宗的智慧而折服。 那么，平衡又是如何表現(xiàn)在企業(yè)管理中的呢，讓我們回到前段講到的四個主要的計劃層次，戰(zhàn)略，銷售與運營規(guī)劃，主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃，我們也提到，這些計劃是在不同層次從粗到細的分解過程，在這個過程中，如何來確保計劃分解之后是可行的？ 這是個問題，要解決這個問題，我們就要在計劃的各個層次上進行平衡，先對戰(zhàn)略層次的計劃進行

31、平衡，然后對銷售與運營規(guī)劃層次進行平衡，接著是主生產(chǎn)計劃層次，最后是物料需求計劃層次，上一層次沒有平衡，不應(yīng)該也不可能對下一層次的計劃進行平衡，企圖這樣去做，只可能增加計劃在執(zhí)行過程中的混亂，使計劃變得不可執(zhí)行，使計劃變得不可信，不要小看這一點，人們在計劃的執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，大多源于此，即，上層計劃還沒有平衡，就去進行下一個層次的計劃。 說了這么多平衡，那么，對什么東西進行平衡呢？ 對計劃啊，呵呵，是的，是對計劃，但是一個計劃如何實現(xiàn)平衡，當然不行，至少要兩個。在erp中，或者說，在企業(yè)管理中，表現(xiàn)為需求計劃與能力計劃的平衡，也即，每一個層次，都要進行需求計劃和能力計劃的平衡，當上一層次的

32、需求計劃和能力計劃平衡后，再進行下一層次的需求計劃和能力計劃的平衡。因此，我們會發(fā)現(xiàn)，各個層次都會有需求計劃和能力計劃，只是在各個層次上，需求計劃和能力計劃的表現(xiàn)形式是不一樣的。 那么，到底表現(xiàn)得如何不一樣呢？ 五、關(guān)于這個主題，已經(jīng)很久沒有寫下去了，本來還想過一段時間再繼續(xù)下去，但總感覺有些事情沒有完成，心里總是不太舒服，今天有一些時間，那就把它完成了吧，一方面可以就這個主題，給自己和大家一個交待，另一方面可以方便開始另外的一些主題。在前面的部分中，我們談到企業(yè)管理中計劃的四個層次，分別是戰(zhàn)略層，銷售與運營層，主生產(chǎn)計劃層及物料需求計劃層，在企業(yè)管理中，這四個層次只是同一個計劃在不同層次上由

33、粗到細的分解形式。要再次強調(diào)一點的就是，在企業(yè)里，只有一個計劃，也只應(yīng)該有一個計劃，只是這個計劃，在不同的層次，表現(xiàn)方式不一樣而已，形成一個從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，從長期到短期，從粗到細，從遠及近的一個計劃。在前面的部分中，我們也談到了關(guān)于需求和能力在這個計劃的不同層次上都有相應(yīng)的平衡，只有上個層次的計劃平衡后，再進行下一個層次的平衡，這樣，整個計劃才有協(xié)調(diào)性和可執(zhí)行性，否則，將引起計劃執(zhí)行過程中的沖突和混亂。 這一部分，也是我們這個主題的最后一部分，我想將這部分的重點，放在如何進行需求和能力之間的平衡上來，看看計劃在不同的層面上是如何達到統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的。談到平衡，讓我們來看一看，什么是平衡，所謂進行平衡

34、，就是調(diào)整幾個不相匹配的部分，將它們匹配起來，使得整個事情可以和諧和平穩(wěn)的運行。在企業(yè)計劃的不同層次中，我們談到的平衡，主要是需求和能力之間的平衡，在進一步談下去之前，讓我來再次解釋一下，什么是需求，什么是能力，需求說簡單一點，就是“我想或我應(yīng)該做什么”，而能力呢，說簡單一點，就是“我能做什么”，我想或應(yīng)該做的事情，我并不一定有能力去做，而我有能力去做的事情，并不一定就是我想或者應(yīng)該去做的事情，這就是矛盾，實際上這個矛盾是我們生活中的基本矛盾，你覺得你想干這個事情，但暫時不懂如何去做，那你就去培訓(xùn)和學(xué)習(xí)；你覺得雖然可以搞定這些工作，但不是你想或應(yīng)該干的，那你就去跳槽，你想要奔馳和寶馬，但暫時沒

35、有錢，那你就想辦法去搞錢，搶銀行也是辦法之一； 但如果你有錢，有奔馳和寶馬，但感情生活一團糟，那你就去尋覓真正的愛情?？傊羁偸遣蝗缫?，你想要如意，就要讓我想或者應(yīng)該做的事情，與我能做的事情相互匹配，相互匹配了，你就如意了，你就幸福了，我們一輩子追求的幸福就是一個匹配。 企業(yè)管理與我們的生活有什么不同呢，沒有，一樣的，不如意的地方太多了，企業(yè)要生存，要發(fā)展，要活得更好，但總有幾個競爭對手給你搗亂，不讓你好過，于是，你得做一個叫戰(zhàn)略的東西去應(yīng)對，從長遠想一想，我應(yīng)該如何定位，我應(yīng)該干什么不干什么，才可能生存下去，才可能活得更好。 然后接下來要想的就是如何來實現(xiàn)這個戰(zhàn)略，卻發(fā)現(xiàn)有更多的不如意，

36、要不就是好不容易搞出來的產(chǎn)品，客戶覺得不滿意，要不就是生意火得不得了，機器轉(zhuǎn)得發(fā)燙，工人忙得團團轉(zhuǎn)，訂單還是源源不斷，要不就是生意慘淡，門可羅雀?？傊泻芏嗟牟蝗缫?，應(yīng)該干的和能夠干的總是對不上，在企業(yè)里，除了最底層的操作人員在實實在在的干些事以外，其他層次的人沒干別的，成天就是在做一種事情，就是將這個層次應(yīng)該干的和能夠干的匹配上，這就是管理，這就是做資源的協(xié)調(diào)和調(diào)配，管理層做的就是一個計劃的事情，做的是一個抬頭看路的事情，路都沒看清楚，操作層只有把車往陰溝里拉了。 因此，企業(yè)管理的過程，也就是管理人員在追求企業(yè)幸福的過程，上一層次不匹配，下一層次就很亂，上面不幸福，下面就很痛苦。好了，我們了

37、解了企業(yè)管理的事情，就是不同層次進行需求和能力進行匹配的事情，那如何匹配呢？到底是改變需求，去匹配我現(xiàn)有的能力呢，還是改變我的能力，去匹配現(xiàn)有的需求呢？ 這是個問題。你可以改變你的能力，最大限度和范圍的去完成你想要或應(yīng)該干的事情，比如說，你想要移民美國，于是發(fā)了瘋的補英語，到處求爹爹，告婆婆，找在美國的親戚朋友，跑到美領(lǐng)館向移民官哭訴，如果他們吃這一套的話，于是你如愿以償，終于通過多方努力，利用多方資源，終于成了美國公民。同樣，你也可以改變你的想法或認為應(yīng)該干的事情，去匹配和適應(yīng)你目前的能力和資源。比如說，同樣是你想移民美國，但看看自己的英語水平，只是yes和no兩個單詞聽說都很流利，其他都不

38、會，同時在美國也舉目無親，于是你改變想法，放下包袱，老老實實在中國混，老老實實做個幸福的中國人。 前面一種匹配方式，當有需求時，先假設(shè)能力是可以很容易改變的，然后對能力進行調(diào)整，以最大限度的去滿足需求的實現(xiàn)，只到能力無法改變時，才去對需求進行必要的調(diào)整，這種匹配方式，在erp中，叫無限能力排產(chǎn)。而后一種匹配方式，當有需求時，先假設(shè)能力是很難改變的，先看看能力是否可以滿足這些需求，如果無法滿足，則改變需求，以匹配目前的能力，這種匹配方式，在erp中，叫有限能力排產(chǎn)。這兩種排產(chǎn)思想，對于個人來說，實際上是做事情的兩種不同的態(tài)度。一種是，當你的老板給你一個任務(wù)時，問你有沒有信心完成，你立馬立正敬禮，

39、高呼有信心，雖然心里沒有底，但是下來后，挖空心思，想辦法，組織不同的資源，將老板的任務(wù)完成； 另一種是，當老板問你有沒有信心完成，你遲遲不做答，先想想自己有沒有能力去做這件事情，然后顫顫驚驚跟老板說，我可以試一試，于是老板說，你可以滾了。一種是以一個積極的心態(tài)去面對任務(wù)，一種則消極一點，或者說老實一點，但是，時代變了，這年頭，老實的人是吃不開了，老實可不是一個優(yōu)點了，至少在給你介紹對象的時候，聽說你是個老實人，對方大概就覺得沒戲了。所以，有些事情是要做了再說，做了才知道你是否有能力去做，不要低估自己的潛能。 那對于企業(yè)來說，為什么會有這兩種不同的排產(chǎn)方式呢？實際上，這兩種排產(chǎn)方式針對兩種不同的

40、生產(chǎn)方式，一種是非流程型的生產(chǎn)方式，一種是流程型的生產(chǎn)方式，由于流程型行業(yè)，如，石油化工行業(yè)，生產(chǎn)能力主要取決于當初的設(shè)計生產(chǎn)能力，當生產(chǎn)開始后，人工很難參與到這個生產(chǎn)過程中去，同時，也很難通過擴大生產(chǎn)規(guī)模來滿足需求，也即，生產(chǎn)能力和資源很難改變，因此，在這種行業(yè)里，當有需求時，先要看一看目前的生產(chǎn)能力，然后再確定是否可能滿足這些需求，在這種行業(yè)里，主要的排產(chǎn)方式是有限能力排產(chǎn)，而在其他行業(yè)，由于生產(chǎn)能力改變要相對容易一些，因此，主要的排產(chǎn)方式是無限能力排產(chǎn)，有關(guān)生產(chǎn)的排產(chǎn)，我們再開主題進行具體討論。好了，講了這么多，好象還是沒有講到，在企業(yè)里，到底計劃的每個層次的需求和能力是如何平衡的。 好

41、的，那我們這就切入正題，來看一看企業(yè)中各層次應(yīng)該如何進行平衡。計劃總是從長期到近期，從粗到細，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的這么一個過程，那么，計劃的平衡，也是先在一個大的計劃時間段內(nèi)，如三年到五年，將需求和能力進行平衡，然后將計劃時間段逐步變小，如一年，再在這個小一點的計劃時間段內(nèi)，將需求和能力進行平衡，然后再將計劃時間段變小，如一個季度或一個月，再在這個更小一點的計劃時間段內(nèi)，將需求和能力進行平衡，以此向下，逐步細化。在這個過程中，計劃時間段是逐步變小的過程，關(guān)注的需求和能力的信息也是逐步明細，需求和能力之間的相互吻合度也是逐步提高，在這個過程中，需求計劃的對象是不同的，能力的表現(xiàn)形式也是不同，為了使需求

42、和能力進行平衡，我們調(diào)整或改變能力的方式也不相同。 在戰(zhàn)略層面，關(guān)注的是三年到五年，或更長一段時間的問題，如果要在這個計劃時間段內(nèi)談所謂的需求的話，這個需求就是生存的需求，發(fā)展的需求，戰(zhàn)勝對手的需求，在這個層面上制定出來的所謂需求計劃，就是戰(zhàn)略計劃，而什么是這個層次的能力表現(xiàn)呢？那就是資產(chǎn)，這個資產(chǎn)是一個廣義上的概念，是不同形式的資源，如何來進行這個層次的平衡呢，那就是我們經(jīng)常談到的，企業(yè)間的兼并、展海什鬧刈橛脛沒?/u等，這些事情是戰(zhàn)略層面的人要去關(guān)心的事情，他們做這些事情，也就是在做這個層次上的需求與能力的平衡。 我們再來看一看銷售與運營層面，這個層面關(guān)注的基本上是在未來一到二年左右，如何

43、來具體安排戰(zhàn)略實施的問題，關(guān)注的是產(chǎn)品系列的客戶需求，產(chǎn)品系列的開發(fā)與組合，市場運維等，這個時段計劃的對象是產(chǎn)品大的系列，對產(chǎn)品大的系列為基本單位進行需求的計劃安排，在這個層面上，能力的概念就稍微清楚一點，比如，要考慮什么樣的人力資源可以滿足這個銷售與運營計劃，做好人力資源的規(guī)劃；什么樣的生產(chǎn)研究設(shè)備及技術(shù)可以滿足這個銷售與運營需求計劃，做好產(chǎn)品的研發(fā)和資產(chǎn)投資規(guī)劃；多大的資金需求量，可以滿足這些需求計劃，做好資金的規(guī)劃等等，這些事情是高層管理人員要考慮的事情，這些就是在這個層面上的需求與能力的平衡。我們將目光集中到再短一些的時間段，將時間段縮短到一年左右，在這個一年左右的時間內(nèi)，對計劃進行安

44、排。 在這個層面上，我們基本上關(guān)注的是某一個具體的產(chǎn)品，在來年如何來滿足客戶的需求，如何進行需求的詳細預(yù)測和訂單的管理，對不同的季度和月份，需求量、庫存量及生產(chǎn)量的變化情況進行安排和管理等等，計劃的對象是具體的最終產(chǎn)品，在erp中，一般叫做獨立需求物料，這個計劃我們叫主生產(chǎn)計劃。 而在主生產(chǎn)計劃層面，我們的能力又表現(xiàn)為什么呢，是針對這個產(chǎn)品的關(guān)鍵生產(chǎn)線，可能會引起產(chǎn)品銷售，生產(chǎn)、采購及庫存無法滿足需求的關(guān)鍵資源，先對這些能力進行需求的總體平衡和調(diào)整，在erp中，這個過程叫粗能力平衡。當需求與能力不匹配時，你可以采購生產(chǎn)線，招聘一定數(shù)量的生產(chǎn)及管理人員，可以投資進行廠房的建設(shè)等等，如果這些關(guān)鍵的

45、資源都無法滿足需求，具體的生產(chǎn)又怎么可能不出問題呢。 這些都是企業(yè)中層管理者應(yīng)該重點關(guān)注的事情，他們應(yīng)該在這個層面上進行需求和能力的平衡。最后，我們將目光集中到更短的時間段，看一看，一個季度或半年，我們應(yīng)該如何來安排單個具體的物料，以便生產(chǎn)出我們的產(chǎn)品，以滿足不同時間內(nèi)，不同客戶的需求，同時，我們要采購多少物料，以順利和平穩(wěn)的進行生產(chǎn)，這就是物料需求計劃層次，在這個計劃層面，計劃的對象是單獨的，相互有著一定比例關(guān)系的半成品及采購品，在erp中，一般叫做非獨立需求物料，或叫相關(guān)需求物料。 那么，在這個層面上，為了順利進行生產(chǎn)，能力表現(xiàn)為什么呢？表現(xiàn)為每一個具體的生產(chǎn)工序，能力計劃就是看一看，每個

46、工序是否可以生產(chǎn)這么多產(chǎn)品，哪些工序在哪些時候負擔過重，哪些工序在哪些時間內(nèi)閑置，你可以進行生產(chǎn)訂單的生產(chǎn)時間和生產(chǎn)量的調(diào)整，你可以讓工人加班加點，你可以對工藝流程或路線進行調(diào)整，你也可以外包其他的工廠來滿足這些需求等等，總之，在這個層面的能力計劃，比較明細，在erp中，叫細能力計劃。這些事情，應(yīng)該是企業(yè)低層管理人員應(yīng)該重點關(guān)注的問題，他們應(yīng)該在這個層面上進行需求和能力的平衡。 以上簡單談了一下在企業(yè)計劃管理過程中，需求和能力是如何在計劃的不同層次進行平衡和調(diào)整的，我們可以看到，所謂不同的計劃層次的平衡，也就是先在大的時間段，將大體的需求和大的概念上的能力進行平衡和調(diào)整，之后，將時間段逐步縮小

47、，在較小的時間段內(nèi)，對更具體一點的需求及能力進行平衡和調(diào)整，最后直到最小的時間段，將最明細的需求和明細的能力進行平衡。不同層面的人，關(guān)注不同層面的事，進行不同層面的平衡和調(diào)整，這樣，計劃才有意義，計劃才可執(zhí)行。戰(zhàn)略和執(zhí)行哪個更重要呢，其實都不重要，重要的是計劃要協(xié)調(diào)，計劃要平衡，企業(yè)里的問題，要不就是沒計劃好，要不就是計劃了，但計劃不協(xié)調(diào)，不平衡，企業(yè)里的問題，大多源于此。 企業(yè)的計劃，從上到下，從戰(zhàn)略到執(zhí)行，無非是對計劃逐步細化和逐步實現(xiàn)的過程，為什么要有戰(zhàn)略呢，因為我們要生存，要發(fā)展，要戰(zhàn)勝競爭對手；戰(zhàn)略如何實現(xiàn)呢，要進行銷售與運營的計劃與平衡，那銷售與運營計劃如何實現(xiàn)呢，要進行主生產(chǎn)計劃

48、與平衡，那主生產(chǎn)計劃如何實現(xiàn)呢，要進行物料需求計劃與平衡，而物料需求計劃如何實現(xiàn)呢，就要進行生產(chǎn)，采購等等活動，這是一個逐步細化和逐步實現(xiàn)的過程，是一個向下找方法的過程；而從下到上，從執(zhí)行到戰(zhàn)略，無非是一個找理由和找原因的過程，為什么要進行這樣的生產(chǎn)和采購，因為這是物料需求計劃的要求，而為什么會有物料需求計劃，是因為有主生產(chǎn)計劃，那為什么要有主生產(chǎn)計劃，是因為要實現(xiàn)銷售與運營計劃，而為什么要進行銷售與運營計劃呢，是因為有戰(zhàn)略上的要求，而最后，我們?yōu)槭裁匆獞?zhàn)略這個東西？很簡單，是因為，我們要生存，要戰(zhàn)勝競爭對手，要有發(fā)展，要過好的生活。這下，我們終于找到了我們在企業(yè)里干活是為什么了，就是要讓自己

49、活下去，同時也要讓企業(yè)活下去?，F(xiàn)在我們再想一想，為什么生產(chǎn)和采購會出問題呢，我們向上找原因，可能是物料需求計劃與平衡出了什么問題，如果不是，一定是主生產(chǎn)計劃與平衡有問題，要不，一定是銷售與運營計劃與平衡出了什么差錯，再不，那一定是戰(zhàn)略計劃的問題了，一定是我們沒找對方向，沒定位清楚，沒干對行業(yè)，總之，大的方向都錯了，后面的事情都在意料之中。這就是企業(yè)計劃過程中，向下找方法，向上找原因的過程，成功總是有方法的，失敗總是有原因的。 好了，關(guān)于erp的核心理念這個主題，我最后就談到這里，今天啰啰嗦嗦談了這么多，真是有些云里霧里，自己也不知所云，主要是想盡快結(jié)束這個主題，免得好象總是有些什么欠著似的，心

50、里很難受，同時，也可以和大家討論一些新的主題。關(guān)于erp核心理念，我就談這么多了，水平有限，一家之言，敬請拍磚！下面是贈送的企業(yè)管理名句100，歡迎欣賞!關(guān)于企業(yè)管理的名言名句5、對產(chǎn)品質(zhì)量來說，不是100分就是0分。日本經(jīng)營之神松下幸之助6、全世界沒一個質(zhì)量差、光靠價格便宜的產(chǎn)品能夠長久地存活下來。華碩總經(jīng)理徐世明7、把我們頂尖的20個人才挖走，那么我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司。世界首富比爾蓋茨8、將合適的人請上車，不合適的人請下車。管理學(xué)者詹姆斯柯林斯9、人才是利潤最高的商品，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的大贏家。聯(lián)想集團總裁柳傳志10、20世紀是生產(chǎn)率的世紀，21世紀是質(zhì)量的世

51、紀，質(zhì)量是和平占領(lǐng)市場最有效的武器。美國著名質(zhì)量管理學(xué)家約瑟夫朱蘭博士11、質(zhì)量是維護顧客忠誠的最好保證。通用電氣公司總裁杰克韋爾奇12、多想一下競爭對手。世界首富比爾蓋茨13、一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如覆薄冰。海爾集團總裁張瑞敏14、企業(yè)即人。日本經(jīng)營之神松下幸之助15、企業(yè)最大的資產(chǎn)是人。 日本經(jīng)營之神松下幸之助16、用人不在于如何減少人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。著名管理學(xué)家彼得杜拉克17、卓有成效的管理者善于用人之長。著名管理學(xué)家彼得杜拉克18、造人先于造物。 日本經(jīng)營之神松下幸之助19、員工培訓(xùn)是企業(yè)風(fēng)險最小，收益最大的戰(zhàn)略性投資。著名的企業(yè)管理學(xué)教授沃倫貝尼斯

52、20、合作是一切團隊繁榮的根本。美國自由黨領(lǐng)袖大衛(wèi)史提爾21、最好的ceo是構(gòu)建他們的團隊來達成夢想，即便是邁克爾喬丹也需要隊友來一起打比賽。通用電話電子公司董事長查爾斯李22、大成功靠團隊，小成功靠個人。世界首富比爾蓋茨23、不創(chuàng)新，就滅亡。福特公司創(chuàng)始人亨利福特24、可持續(xù)競爭的惟一優(yōu)勢來自于超過競爭對手的創(chuàng)新能力。著名管理顧問詹姆斯莫爾斯25、企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。松下幸之助26、管理就是溝通、溝通再溝通。通用電氣公司總裁杰克韋爾奇27、溝通是管理的濃縮。沃爾瑪公司總裁山姆沃爾頓28、質(zhì)量等于利潤。管理思想家湯姆彼得斯29、將良品率預(yù)定為85%，那么便表示容許15

53、%的錯誤存在。質(zhì)量管理大師菲利普克勞斯比30、產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的。美國質(zhì)量管理大師威廉戴明博士31、企業(yè)的成功靠團隊，而不是靠個人。管理大師羅伯特凱利32、千方百計請一個高招的專家醫(yī)生，還不如請一個隨叫隨到且價格便宜的江湖郎中。管理學(xué)者詹姆斯柯林斯33、一個公司要發(fā)展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聰明的人才。世界首富比爾蓋茨34、管理者的最基本能力：有效溝通。英國管理學(xué)家l威爾德35、不善于傾聽不同的聲音，是管理者最大的疏忽。美國女企業(yè)家瑪麗凱36、企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。日本經(jīng)營之神松下幸之助37、管理就是決策。美國著名管理學(xué)家赫伯特西蒙38、世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，85%是因為企業(yè)管理者的決策不慎造成的。世界著名的咨詢公司美國蘭德公司39、正確的決策來自眾人的智慧。美國社會學(xué)家t戴伊40、一個成功的決策，等于90%的信息加上10%的直覺。美國企業(yè)家sm沃爾森41、猶豫不決固然可以免去一些做錯事的可能，但也失去了成功的機會。美籍華裔企業(yè)家王安博士42、在沒出現(xiàn)不同意見之前，不做出任何決策。美國通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯隆43、不要把所有的雞蛋放在同一個籃子里。美國經(jīng)濟學(xué)家托賓44、一次良好的撤退，應(yīng)和一次偉大的勝利一樣受到獎賞。瑞士