康師傅的渠道變革

1、康師傅飲料在渠道變革中發(fā)展如果我們從 1988年到 2002年這 14 年間，細(xì)數(shù)大家所能熟知的品牌， 應(yīng)該是不計 其數(shù)，但直到今天還能夠影響老百姓生活的，恐怕已經(jīng)寥寥可數(shù)了，“康師傅 ”就是屬于后者， 1988年一個在臺灣從事煉油工業(yè)的作坊式小企業(yè)，在眾多外資從大陸撤資時 期，果斷的抓住祖國大陸改革開放的機遇大舉進入中國食品產(chǎn)業(yè)，十年間，建立了極 具傳奇色彩的食品王國，成長為大陸最大的食品企業(yè)之一，成為臺資企業(yè)在大陸最大 的投資企業(yè)，一躍成為中國的方便面之王， “康師傅”品牌更是紅遍大江南北。從 94 年 涉足飲料業(yè)到 2000 年康師傅茶飲料的異軍突起更是讓人暗生佩服， 再次用事實證明它

2、的成功決非偶然。十幾年間，內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，如同大浪淘沙，許多企業(yè)有過輝煌的開始， 卻若曇花一現(xiàn)，轉(zhuǎn)眼即逝，在痛心之余，我們也發(fā)現(xiàn)還有許多企業(yè)卻因此而壯大，本 文通過介紹頂新集團康師傅飲料發(fā)展的歷程， 重點分析在渠道變革中其成功的規(guī)律。初涉飲料業(yè)，出師不利 頂新集團下屬有五個事業(yè)群：方便食品事業(yè)群，飲品事業(yè)群，糕餅事業(yè)群，配套 事業(yè)群， 德克士。作為康師傅方便面一直是頂新集團當(dāng)家產(chǎn)品， 從上市起就一炮走紅， 發(fā)展之路十分順暢。與之相比飲料事業(yè)群的發(fā)展卻是一波三折。飲料事業(yè)群的前身是 1994 年在杭州下沙工業(yè)園區(qū)投資的康蓮國際食品有限公司， 為什么沒有直接使用“康師傅”的品牌，其中還有一段

3、有趣的插曲：當(dāng)時的康師傅方 便面已經(jīng)如日中天，前景一片光明，也激發(fā)了頂新集團的魏氏四兄弟的老四魏應(yīng)洲先 生另立門戶再創(chuàng)一片事業(yè)的決心康蓮國際食品有限公司（以下簡稱康蓮）。因為有了方便面的成功經(jīng)驗， 康蓮?fù)顿Y手筆非常大首期 3000 萬美金，目標(biāo)就 是要做中國的飲料老大，產(chǎn)品在當(dāng)時也是十分超前的“康蓮蜜豆奶及清涼茶系列”， 并且米用了先進的包裝設(shè)備及材料“ Tatre Pak”利樂無菌磚（以下簡稱TP裝）,無 論從工藝還是從品質(zhì)上講無可挑剔。 然而 95 年正式上市后在制作十分精良的廣告片密 集的轟炸下，銷售卻沒有得到預(yù)期的效果，業(yè)績平平，此時的高效率設(shè)備卻帶來了令 人尷尬的局面產(chǎn)品大量積壓，這

4、是決策層絕對始料不及的。當(dāng)時產(chǎn)品的設(shè)計思路是：隨著人們生活水平的提高，富含植物蛋白的豆奶一定會 被熱愛健康的人們所接受。然而這一思路絕對是超前了，幾年后的今天，牛奶產(chǎn)業(yè)才 剛剛開始拉開序幕。為了讓更多消費者認(rèn)識到這點，康蓮做出了讓業(yè)界（即使在今天 也）瞠目結(jié)舌的舉動“百萬大派送”，銷售重點城市居民每戶派送3 個口味的康蓮蜜豆奶，工程之巨大也是難以想象的，好在當(dāng)時康蓮聚集了一批非常優(yōu)秀的員工， 此次活動在物流，生產(chǎn)，銷售，財務(wù)等等部門緊密配合下執(zhí)行十分到位（活動最大的 收益應(yīng)該是鍛造了一支高效的隊伍），然而市場銷售依然沒有突破性的進展，這給躊 躇滿志的魏家老四當(dāng)頭一棒，原因何在？行銷部門也在緊鑼

5、密鼓的展開調(diào)查，答案很 快出來了：市場定位出了問題。 蜜豆奶的零售價是 1.80 元/ 盒，這個價位以及“豆奶” 的概念使得消費者習(xí)慣的將它歸為和牛奶一樣的營養(yǎng)類產(chǎn)品，而不會當(dāng)作一般的飲料 來飲用，并且高價的乳制品在當(dāng)時市場空間并不是很大，但是決策層卻希望它能夠賣 的和一般飲料一樣的量，兩者之間存在巨大的反差。面對窘境康蓮的反應(yīng)也很快，當(dāng)即做出了重大整改：一、回歸集團借助康師傅的品牌實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，（ 96 年康蓮改為頂育食品有限公 司，后又改為頂津食品有限公司）；當(dāng)時康蓮的品牌在華東一帶的知名度已經(jīng)是家喻戶曉，放棄意味著前期所有的投 入化為灰燼，然而同樣啟用一個新的品牌來實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)所冒

6、的風(fēng)險也是巨大 的?？瞪徳趯彆r度勢后果斷的選擇了前者，轉(zhuǎn)變需要壯士斷臂的氣魄，接下去的事實 證明這是正確的。二、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在短短的幾個月時間里，康蓮公司就完成所有的改造，年初康師傅系列飲品橫空 出世。康師傅系列飲品共有二大系列：1. 主打TP裝，分清涼系列：檸檬茶、酸梅湯、冬瓜露、大麥紅茶，大麥奶茶，果 汁系列：荔枝汁，蘋果汁，水蜜桃；2. CAN （易拉罐）裝（同上）。有過之前的教訓(xùn)，頂津（原康蓮公司）公司在產(chǎn)品上市前作了周密的部署：為了使得消費者喜歡并且長期飲用 TP裝飲料，公司將產(chǎn)品零售價定在1.2元。以 此零售價倒推分別制定了渠道的價格：以TP清諒系列潔例：單位：元箱產(chǎn)品疑銷而送價眥

7、發(fā)商謎價零售店進價TP系列21.522123針對經(jīng)銷商的政策：1、區(qū)域經(jīng)銷制，基本上一個城市一家經(jīng)銷商。2、經(jīng)銷商的條件必須有20萬的?？钸\作本品。3、款到發(fā)貨4、年終完成相應(yīng)的銷量得到相應(yīng)的返利：100萬返1% 200萬1.2%, 300萬1.5%, 500萬1.8%（上述指超出部分）5、階段性進貨激勵，隨季節(jié)不同臨時通知6、邀請各地經(jīng)銷商來杭參加上市定貨會，并且制定進貨獎勵。一次定貨1000箱獎勵價值100元左右的禮物一次定貨3000箱獎勵價值500元左右的禮物一次定貨5000箱獎勵價值1000元左右的禮物完善的價格體系，良好的利潤空間，并且加上非常有誘惑力的上市定貨會，使得康師傅飲品剛一

8、面市，銷售即可用“瘋狂”二字來形容。當(dāng)年的銷售額即突破1億元（由于廠址原因，主要的銷售區(qū)域局限在華東）以現(xiàn)在的眼光看這個時期的頂津渠道管理還較為“原始”，主要有以下的特點:1、注重大區(qū)域制，鼓勵經(jīng)銷商做大。2、給予渠道充分的利潤，依賴渠道的分銷。3、業(yè)務(wù)人員通常以出差的形式拜訪幾個大經(jīng)銷商， 基本上還沒有管理的概念。4、管理粗放，由于定單固定，單數(shù)少，物流也較為簡單。5、市場空間大，基本上屬于“斷貨”銷售，區(qū)域之間的串貨更無從談起。當(dāng)時將 此銷售戲稱為“躺銷”。上述情況的出現(xiàn)，主要原因有：1、大的環(huán)境依然是需求旺盛，而可選擇的產(chǎn)品少，企業(yè)外部競爭不是很激烈。2、由于銷售體系并未建立，還只能依賴

9、經(jīng)銷商的渠道。3、企業(yè)資源有限，只能通過讓利，鼓勵社會資源的參與。雖然這個階段的頂津與其他的企業(yè)相比并沒有太多的過人之處，但是也不乏可圈 可點的地方：1、制定了完善的行銷方案，從消費者到整個渠道，無不考慮在列，這是同期其他 企業(yè)缺乏的。2、注重員工的培訓(xùn)，特別是銷售人員，如何管理經(jīng)銷商是當(dāng)時必備一課，這為未 來激烈的市場競爭打下了良好的人力資源基礎(chǔ)。3、制定嚴(yán)格的銷售制度，這點是難能可貴的，堅持制度銷售，頂津在這個時候已 經(jīng)超越許多同行。 一方面注重對人的專業(yè)培養(yǎng)， 另一方面依靠系統(tǒng)出效益， 直白的講， 即使業(yè)務(wù)人員離去也不會影響銷售工作的開展。4、實行產(chǎn)品經(jīng)理制度，每個產(chǎn)品的研發(fā)，面市，后期

10、的管理都有專人負(fù)責(zé)。趕在渠道的變革之前變化初露鋒芒1997 年是大陸飲料業(yè)興旺的一年，各路諸侯紛紛崛起，一夜之間各類飲料如雨后 春筍般出現(xiàn)在人們面前。即便如此，飲料需求還是遠遠大于供應(yīng)，按理這應(yīng)該是坐等 收獲的季節(jié)。但是繁華意味著競爭即將開始，頂津敏銳的察覺到了這點，如何在競爭 中取得優(yōu)勢？由于設(shè)備同出一廠，包裝，成本基本上沒有差異，于是它把目光盯在了 渠道，“由幾排破房子碼上一堆花花綠綠包裝食品飲料， 并且清一色的撐著積滿厚厚灰 塵的帆布遮陽棚 ”，這幾乎就是當(dāng)時就是所謂 “渠道”的經(jīng)典畫面，然而頂津從這里看到 了未來，提前搶占渠道，就是企業(yè)最大的優(yōu)勢。與往年一樣，經(jīng)銷商定貨會如期召開，不同

11、的是這次它把會議地址放在各城市， 并且邀請經(jīng)銷商下級客戶參加會議，此時的銷售政策除年終返利以外幾乎所有都是針 對分銷商的， 而與此同時各重點城市相繼成立了營業(yè)所， 每個營業(yè)所配備 34名員工， 主要是開發(fā)市內(nèi)二批與郊縣的分銷商客戶，能夠轉(zhuǎn)單的轉(zhuǎn)給經(jīng)銷商做，轉(zhuǎn)不了的就直 接開發(fā)為經(jīng)銷商。一時間經(jīng)銷商人心惶惶，然而卻又不得不配合公司的策略調(diào)整，因 為一方面外圍市場的確顧不過來，另一方面市內(nèi)由于有專業(yè)的業(yè)務(wù)人員開拓，銷量明 顯提升很多， 并且還帶動經(jīng)銷商其他產(chǎn)品的銷售， 因此第一戰(zhàn)役的轉(zhuǎn)變?nèi)〉昧穗p贏。就在大家還在喜悅的氣氛中迎接旺季的到來時，公司卻又開始新的一輪調(diào)整，所 有重點城市， 必須分產(chǎn)品或分

12、渠道由至少兩家經(jīng)銷商來經(jīng)營， 這一下如同炸了馬蜂窩， 不僅是經(jīng)銷商不能理解，就連許多業(yè)務(wù)主管都很納悶，但是軍令如山倒，必須強制執(zhí) 行，好在旺季已經(jīng)來臨，已顧不得吵架。這一時期頂津渠道管理的特點主要有：1、不再依靠經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)，而是將分銷渠道逐步掌握在自己手里。2、由于有了競爭，經(jīng)銷商互相開始有了比較，開始重視自身的業(yè)績發(fā)展。3、積極的開拓空白市場，取得更大的市場份額。4、由于分產(chǎn)品經(jīng)營后原本不好賣的品項，因為有人重視，竟然有新的突破，如 TP果汁系列，某些地區(qū)甚至超過TP裝清涼飲料。5、開始對經(jīng)銷商進行篩選，淘汰，制定經(jīng)銷管理的報表，建立和完善了客戶檔案， 如記錄經(jīng)銷商的交易的客戶帳卡，經(jīng)銷商

13、渠道管理卡，進銷存管理等等。6、銷售管理部門脫穎而出，這是一個介于儲運和財務(wù)之間的特殊部門， 主要負(fù)責(zé) 每個經(jīng)銷商定單、配送、帳期、促銷資源等等的管理，它的出現(xiàn)使得對經(jīng)銷商的服務(wù) 變的有序而又專業(yè)。7、業(yè)務(wù)部門開始實行路線管理，使渠道管理變的更加有效。&增加新品，康師傅純凈水，八寶粥等。拓寬了渠道的幅面。頂津的這場變革事先完全沒有預(yù)兆，業(yè)務(wù)人員幾乎每天都在經(jīng)銷商的牢騷中度過， 但是變革的思路是非常清晰的：掌控渠道，開始真正意義上的渠道管理，使公司銷售的觸角扎實的滲入到渠道的核心中去。 有資料表明 97 年的浙江區(qū)經(jīng)銷商遞增了 5倍之 多，而直接掌控的分銷商更是遞增了 10 倍！從東海的舟山群島

14、到浙西山區(qū)都有康師傅 飲品的蹤影。這次的變革影響是巨大的，第一次讓銷售人員從“躺”到“站”，第一次品嘗了 做市場的艱辛，第一次體會了團隊作戰(zhàn)的魅力。這也是一次思想的變革，使原來認(rèn)為 有一個好的經(jīng)銷商就可以萬事大吉的思想徹底被粉碎，原來夾個包到經(jīng)銷商帶張匯票 回來就可以完成任務(wù)時代，在頂津劃上了句號。一個以分銷，提升鋪貨率為目的時代 開始了。也許這場變革來得過于快了些，很多人還不能適應(yīng)，就在TP產(chǎn)品銷售高潮時 離開了公司， 若干年以后再回頭看看， 不得不由衷的佩服頂津的高瞻遠矚。97 年頂津在飲料業(yè)初露鋒芒， 那一年業(yè)績提升近 300%。頂津公司第一次甩開了對 手。而此時的其他飲料公司似乎還沉浸

15、在與經(jīng)銷商談完一筆生意后舉杯歡慶的“幸福 時光”中，殊不料一場危機悄悄的迅速襲來！“危機”與通路精耕時代的到來98 年是 TP 飲料的災(zāi)年，由于 TP 包材供應(yīng)商過度的開發(fā)新的客戶使得這一領(lǐng)域的 競爭變的異常激烈，弱勢品牌為了爭奪市場份額，不惜降低飲料品質(zhì)來獲取較低的成 本，這無疑是殺雞取卵，也引發(fā)行業(yè)動蕩，形勢十分嚴(yán)峻。這時頂津也面臨著兩個急待解決的問題：一、為了完成全國品牌戰(zhàn)略的需要，除杭州外已經(jīng)在東北，天津，武漢等地開設(shè) 了新廠，如何順利的開拓新的區(qū)域業(yè)務(wù)？二、如何在這惡劣的環(huán)境中保證市場的遞增？頂津需要一套更有力量的市場作業(yè)思路。之前的渠道中，產(chǎn)品從經(jīng)銷商到消費者手中至少需要三個環(huán)節(jié)，

16、而由于歷史原因 大部分的經(jīng)銷商和批發(fā)商都還是落后的“坐商”經(jīng)營方式，直接導(dǎo)致了銷售渠道效率 較低，流通費用加大，同時也對廠家掌握貨流增加難度，串貨，亂價，渠道間的惡性競爭也不可避免的發(fā)生。解決這些問題，就必須要求企業(yè)直接滲透到渠道中間去，減 少渠道的銷售環(huán)節(jié) 合理的布局經(jīng)銷商的區(qū)域 形成合理的價差。頂津把它稱 之為“通路精耕”?！巴肪敝饕齻€方面入手：一、降低渠道的層次，對于重要城市，尋找能夠直接為零售點服務(wù)的批發(fā)商作為 經(jīng)銷商，在頂津把他們形象的稱為“郵差”，意喻能夠主動配送的人。少了一道中間 環(huán)節(jié)，減少了渠道“盤剝”，貨物能夠以合理的價格更加順暢的到達消費者的手中。二、合理劃分區(qū)域，

17、保證每個“郵差”都有合適的銷售區(qū)域，這是市場價格穩(wěn)定 的前提。三、提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，有專門的推廣業(yè)代協(xié)助“郵差”拜訪零售點，幫助其拓展市場。（至 99年頂津公司掌控的零售點數(shù)量已達到了 27 萬家）“通路精耕”使頂津公司更加貼近市場，與客戶之間的關(guān)系更加緊密，對于新產(chǎn) 品的上市可以保證在最短的時間內(nèi)十分順暢達到區(qū)域內(nèi)各個零售點。而經(jīng)銷商在穩(wěn)定 的區(qū)域內(nèi)獲得了豐厚的利潤同時也提升自身的“商譽”。典型的“雙贏”模式?！巴肪钡膶嵤┍仨氂邢鄳?yīng)的配套措施：1、嚴(yán)格的路線拜訪，建立區(qū)域內(nèi)零售點的客戶訪銷卡。制定合理的拜訪頻率，提 升業(yè)代銷售效率。2、嚴(yán)格的區(qū)域劃分，區(qū)域內(nèi)的商圈界定，客戶數(shù)，相互之間的

18、距離，經(jīng)銷商的配 送能力。3、良好的物流支持， “通路精耕”需要服務(wù)的經(jīng)銷商數(shù)量劇增， 良好的物流是實 施“通路精耕”有力的保障。4、專業(yè)的銷售團隊是“通路精耕”實施的中堅力量“通路精耕”不能簡單看成 97年變革的延續(xù)， 而是通過對渠道發(fā)展作了認(rèn)真細(xì)致 的分析后，并結(jié)合企業(yè)自身的特點做出的判斷。“通路精耕”需要一支龐大的分銷隊伍，這對于企業(yè)的成本與管理都是一個巨大 的考驗。頂津公司的做法是：一、透過強大的研發(fā)能力不斷的推出新品，以滿足銷售系統(tǒng)的需求。由于“通路 精耕”本身就是幫助渠道進行增值服務(wù)，即可有效的避免惡性的價格競爭，又保證了 產(chǎn)品合理的利潤。二、注重對員工的培訓(xùn)也一直是頂津的強項。在提高員工的專業(yè)技能的同時也讓 公司的企業(yè)文化根植在員工的心中。這是一項長期系統(tǒng)的工作，非一朝一夕所能做 到。三、中層以上的干部選用臺籍人員