XX品牌銷售團(tuán)隊(duì)管理方案

1、XX品牌銷售團(tuán)隊(duì)管理方案序言不依規(guī)矩，不成方圓本方案旨在科學(xué)，規(guī)范地建立XX 品牌銷售部穩(wěn)定高效的操作系統(tǒng)，提高組織機(jī)構(gòu)整體動(dòng)作能力， SOS方案是 TSD方案的姐妹篇，兩個(gè)方案系統(tǒng)地闡述了M品牌銷售部組織建設(shè)和生意發(fā)展的整體構(gòu)想與具體動(dòng)作，猶如兩條堅(jiān)實(shí)的路基支撐著銷售部的發(fā)展。方案的適用對(duì)象為M品牌公司銷售部全體人員。方案的編寫嘗試達(dá)到以下目標(biāo)：既強(qiáng)調(diào)全局整體性，又兼顧局部具體性既具嚴(yán)肅性的權(quán)威性，又兼顧生動(dòng)性和易讀性既是銷售部的操作系統(tǒng)，又是銷售部的培訓(xùn)手冊(cè)本方案共分五章，為方便閱讀，每一章都有內(nèi)容的提要和結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖，建議讀者先瀏覽各章首頁(yè)，以迅速對(duì)本方案有一個(gè)整體了解：銷售部全體人員必須閱

2、讀此手冊(cè)，如有任何意見和建議可以向培訓(xùn)與發(fā)展部提供；所有人員必須按照相關(guān)條款遵照?qǐng)?zhí)行。本方案是第一期版本，隨著集團(tuán)及分公司的發(fā)展，內(nèi)容會(huì)不斷充實(shí)和完善，陸續(xù)推出新版本。M品牌銷售部CATALOG目錄第一章銷售部整體概述M品牌銷售部的使命和目標(biāo)，通過建立銷售渠道和建設(shè)銷售隊(duì)伍，達(dá)到公司營(yíng)銷目標(biāo)，并持續(xù)推動(dòng)生意發(fā)展。銷售部整體架構(gòu)為“ 3+3”模式：3 大硬件： SLT（銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐）+SSG（銷售部秘書組）+FSF（實(shí)地銷售隊(duì)伍）3 大軟件： TSD（品牌銷售模式）+SOS（銷售部操作系統(tǒng)）+PAE（計(jì)劃與評(píng)估體系）全國(guó)劃分 8 大市場(chǎng)，下轄若干區(qū)域。銷售人員的職業(yè)發(fā)展道路是：銷售代表客戶經(jīng)理市

3、場(chǎng)經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理銷售部員工共同的價(jià)值觀是：主人翁精神、團(tuán)隊(duì)精神、正直誠(chéng)實(shí)、專業(yè)水準(zhǔn)銷售部人員工作遵循6 大原則通過建立廣泛深入并高效運(yùn)轉(zhuǎn)的銷售渠道，和素質(zhì)精良且系統(tǒng)運(yùn)作的銷售隊(duì)伍，致力于達(dá)到公司營(yíng)銷目標(biāo)，并持續(xù)推動(dòng)公司生意發(fā)展?！?+3”架構(gòu)模式3 大硬件：SLT + SSG + FSF（銷售領(lǐng)導(dǎo)小組）（銷售部秘書組）（實(shí)地銷售隊(duì)伍）3 大軟件：TSD + SOS + PAE（品牌銷售模式）（銷售部操作系統(tǒng)）（計(jì)劃與評(píng)估體系）SLT銷售領(lǐng)導(dǎo)小組：由總經(jīng)理、銷售總監(jiān)和銷售副總監(jiān)組成，負(fù)責(zé)整個(gè)銷售生意發(fā)展的組織建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作。SSG銷售部秘書組：由三個(gè)秘書組成，負(fù)責(zé)銷售部OSB流程（訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算

4、）的運(yùn)作和協(xié)調(diào)，以及IES 體系（信息交流體系）的運(yùn)轉(zhuǎn)。FSF實(shí)地銷售隊(duì)伍：由市場(chǎng)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理、銷售代表組成，負(fù)責(zé)各個(gè)地區(qū)的具體生意運(yùn)作。TSD品牌銷售模式：銷售部建立并管理全國(guó)銷售渠道的動(dòng)作模式。SOS銷售部操作系統(tǒng)：銷售部組織結(jié)構(gòu)的管理系統(tǒng)，包括整體架構(gòu)，部門及人員的角色和職責(zé)， OSB系統(tǒng)， IES 體系，以及規(guī)章制度。PAE計(jì)劃分析評(píng)估體系：銷售部各個(gè)部門和層次的計(jì)劃制定和分析評(píng)估，包括年度、季度、月度三種類型。銷售部的“ 3+3”模式可以作以下形象的理解：3 大硬件好比一個(gè)人三個(gè)部分的有機(jī)組合，SLT代表頭部， SSG代表脖頸， FSF代表身軀；3 大軟件好比這個(gè)人前進(jìn)的

5、道路，TSD和 SOS如同支撐道路的兩側(cè)路基，分別規(guī)范了生意運(yùn)作和組織建設(shè)的發(fā)展模式，而 PAE如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現(xiàn)在的位置和前進(jìn)的目標(biāo)。銷售部奉行“以人為本”的宗旨。各級(jí)銷售經(jīng)理是銷售部最寶貴的資源，公司為各級(jí)銷售經(jīng)理設(shè)計(jì)了一條完美的職業(yè)生涯發(fā)展道路，不斷提供更具挑戰(zhàn)性的職位，更具吸引力的薪酬與福利待遇，以及更高層次的培訓(xùn)方案！1、 No data,notalk用數(shù)據(jù)事實(shí)講話2、 Resut-oriented一切從結(jié)果著想3、 ClearOGSM思維清晰和行動(dòng)果斷4、 ENS-easy neststep為對(duì)方考慮容易的下一步5、 Initiatveand Innovative積

6、極主動(dòng)并勇于創(chuàng)新6、 Reasonableespenses注重開源節(jié)流第二章銷售部組織與人員職責(zé)銷售部共劃分為SLT， SSG， FSF三個(gè)組織，本章明確規(guī)定了每個(gè)組織以及人員的角色與職責(zé)，以及各級(jí)銷售經(jīng)理的角色與職責(zé)。 SLT負(fù)責(zé)整個(gè)公司生意發(fā)展和組織建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，并負(fù)責(zé)銷售部同其他部門的協(xié)同工作。SSG是銷售部的神經(jīng)中樞，負(fù)責(zé)整個(gè)部門內(nèi)的溝通與協(xié)調(diào)，以及銷售部同其他部門的協(xié)調(diào)工作。具體負(fù)責(zé) OSB運(yùn)作協(xié)調(diào)和 IES 體系運(yùn)轉(zhuǎn)。FSF由市場(chǎng)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)公司在實(shí)地銷售工作。全力拓展當(dāng)?shù)氐姆咒N網(wǎng)絡(luò)和不斷充實(shí)與調(diào)整銷售隊(duì)伍，從而完成公司給定的銷售目標(biāo)，并持續(xù)推動(dòng)公司生意發(fā)展

7、。市場(chǎng)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理分別有明確的具體角色和職責(zé)其衡量標(biāo)準(zhǔn)是分銷與銷量水平和組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平。（一） SLT組織一 SLT角色SLT（ SalesLeadershipTeam）意為銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐，由總經(jīng)理，銷售總監(jiān)，銷售副總監(jiān)三人組成，全面領(lǐng)導(dǎo)公司生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，并負(fù)責(zé)銷售部同其他相關(guān)部門的協(xié)調(diào)與配合。二 SLT職責(zé)1、生意發(fā)展1）確立公司整體銷售發(fā)展模式（包括整體目標(biāo)，策略，以及運(yùn)作模式等）；2）制定公司整體銷售年度計(jì)劃，季度計(jì)劃，月度計(jì)劃；3）實(shí)地工作并培訓(xùn)市場(chǎng)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理。2、組織建設(shè)1）建立并完善銷售部的整體操作系統(tǒng)；2）建立數(shù)量合理，素質(zhì)優(yōu)良的銷售隊(duì)伍；3）建立并完善

8、銷售經(jīng)理的培訓(xùn)系統(tǒng)。3、多部門協(xié)同1）確保市場(chǎng)部同銷售部工作協(xié)同一致，新產(chǎn)品開發(fā)，廣告投放，銷售拓展三部分密切配合；2）確保銷售部，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部在OSB系統(tǒng)運(yùn)作中的緊密合作。三 SLT工作制度1、 SLT每月例會(huì)（每月5 日左右）1） SLT回顧上月生意，確立下月工作重點(diǎn)和目標(biāo)；如本月適逢季度首月，則制定季度計(jì)劃。1 月例全還需制定年度計(jì)劃；2） SLT同 SSG，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部舉行月度OSB例會(huì)；3） SLT同市場(chǎng)部，市場(chǎng)調(diào)研部舉行每月溝通例會(huì)。2、 SLT每月工作重點(diǎn)SLT在 6 日左右發(fā)布本月工作重點(diǎn)，抄送SSG， FSF。1）本月銷售工作重點(diǎn)（一主兩次）2）各市場(chǎng)目標(biāo)及工作重點(diǎn)。四

9、SLT人員分工及職責(zé)1 總經(jīng)理1）確立公司整體發(fā)展目標(biāo)及策略；2）制定公司新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和廣告投放計(jì)劃；3）負(fù)責(zé) SLT同其相關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作。2 銷售總監(jiān)1）全面領(lǐng)導(dǎo)銷售部的生意發(fā)展；2）全面負(fù)責(zé)銷售部的組織建設(shè)；3）在統(tǒng)管全國(guó)的同時(shí)，分管東北，華北，西北，華中四個(gè)市場(chǎng)。3 銷售副總監(jiān)1）全面協(xié)助銷售總監(jiān)在全國(guó)建立及健全銷售系統(tǒng)；2）在銷售總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，分管山東，華東，華南，西南四個(gè)市場(chǎng)；3）負(fù)責(zé)建立銷售部的培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)；4）實(shí)地工作，指導(dǎo)和培訓(xùn)各級(jí)銷售經(jīng)理；5）負(fù)責(zé) SLT同 SSG的溝通，并指導(dǎo)SSG的工作；6）拓展新市場(chǎng)，承擔(dān)SLT安排的其他相關(guān)工作。（二） SCG組織一、 SSG角

10、色SSG（ Sales Secretary Group）意為銷售部秘書組，由三個(gè)秘書組成。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整個(gè) OSB 系統(tǒng)的運(yùn)作，和 IES 體系的運(yùn)轉(zhuǎn)， SSG是 SLT， FSF，客戶，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部的溝通和協(xié)調(diào)中心。二、 SSG職責(zé)1 協(xié)調(diào) OSB系統(tǒng)運(yùn)作1）全面跟進(jìn)和協(xié)調(diào)所有客戶的訂貨- 發(fā)運(yùn) - 結(jié)算工作；2）負(fù)責(zé)記錄和統(tǒng)計(jì)OSB流程中的有關(guān)數(shù)據(jù)和檔案；2 負(fù)責(zé) IES 體系運(yùn)轉(zhuǎn)1）全面協(xié)調(diào)銷售部信息交流工作；2）按時(shí)提供各種報(bào)表和報(bào)告給SLT和 FSF；3）充當(dāng) SLT和 FSF之間的溝通橋梁。三、 SSG工作制度1 SSG每月例會(huì)（每月8 日左右）每月例會(huì)由SSG的組長(zhǎng)主持，回顧上月工

11、作，確立下月工作重點(diǎn)和目標(biāo)。2 OSB每月例會(huì)參加 SLT主持召開的 OSB每月例會(huì)，檢計(jì)上月 OSB運(yùn)作中本部門和其他部門所有出現(xiàn)的問題并予以改進(jìn)。四、 SSG人員分工及職責(zé)1、組長(zhǎng)1）負(fù)責(zé) SSG的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；2）領(lǐng)導(dǎo) SSG人員完成各項(xiàng)工作；3）負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)山東，華東，華南，西南，四個(gè)市場(chǎng)所有客戶的貨款結(jié)算和每周電話拜訪；4）負(fù)責(zé)制定IES 中的主要報(bào)表和報(bào)告，并督促其他人員完成IES 有關(guān)工作；5）主持召開SSG每月例會(huì)，評(píng)估上月工作，布置下月工作重點(diǎn)和目標(biāo)；6）記錄和統(tǒng)計(jì)每月OSB運(yùn)作中各部門出現(xiàn)的問題，在每月OSB例會(huì)上通報(bào)，并對(duì)例會(huì)上所提出的問題記錄和編號(hào)，跟進(jìn)到解決為止；7）每

12、月更新“客戶信用等級(jí)一覽表”和“客戶儲(chǔ)運(yùn)信息維護(hù)表”；8）協(xié)助銷售副總監(jiān)工作。2、客戶服務(wù)代表1）負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)全國(guó)所有客戶的訂貨與發(fā)運(yùn)工作；2）記錄和統(tǒng)計(jì)全國(guó)每個(gè)客戶的“補(bǔ)貨記錄”與“應(yīng)收款記錄”；3）負(fù)責(zé)廣洲區(qū)域的報(bào)表統(tǒng)計(jì)工作。3、客戶服務(wù)代表1）負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)東北，華北，西北，華中四個(gè)市場(chǎng)所有客戶的貨款結(jié)算和每周電話拜訪；2）負(fù)責(zé)制定IES 中的部分報(bào)表和報(bào)告；3）協(xié)調(diào)銷售總監(jiān)工作。（三） FSF組織一、 FSF角色FSF（ FieldSalesForce ）意為實(shí)地銷售隊(duì)伍，由市場(chǎng)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理共同組成。 FSF在 SLT 的領(lǐng)導(dǎo)下，通過在全國(guó)各地建立穩(wěn)定高效的分銷系統(tǒng)，努力

13、達(dá)到的銷售目標(biāo)，并持續(xù)推動(dòng)生意發(fā)展。SLT 制定二、 FSF職責(zé)1 生意發(fā)展1）不折不扣地完成上級(jí)制定的銷售拓展計(jì)劃；2）不斷建立和完善各級(jí)的分銷網(wǎng)絡(luò)，以達(dá)到既定銷售目標(biāo)；3）幫助分銷商建立穩(wěn)定高效的運(yùn)作系統(tǒng)，持續(xù)推動(dòng)主地生意發(fā)展；4）勇于探索和創(chuàng)新，為培訓(xùn)和發(fā)展部提供有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。2 組織建設(shè)1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍；2）努力提高組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，不斷優(yōu)化當(dāng)?shù)毓ぷ髁鞒蹋?）制定公平合理的人員評(píng)估與激勵(lì)制度，不斷激勵(lì)下屬完成給定目標(biāo)，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級(jí)的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的

14、銷售技巧和工作能力。三、 FSF工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1 生意發(fā)展1）銷量目標(biāo)完成情況；2）分銷系統(tǒng)拓展情況。2 組織建設(shè)1）組織結(jié)構(gòu)動(dòng)作水平2）下屬及個(gè)人能力的提升情況。（ 1）市場(chǎng)經(jīng)理一 市場(chǎng)經(jīng)理角色市場(chǎng)經(jīng)理簡(jiǎn)稱 MM（Market Manager）, 負(fù)責(zé)公司在該市場(chǎng)（通常為幾個(gè)?。┑纳獍l(fā)展和組織建設(shè)工作，下轄若干區(qū)域經(jīng)理和客戶經(jīng)理，為目前公司在實(shí)地的最高級(jí)別銷售經(jīng)理，直接向 SLT分管經(jīng)理匯報(bào)。二 市場(chǎng)經(jīng)理職責(zé)1 生意發(fā)展1）不折不扣地完成SLT制定的銷售拓展目標(biāo)；2）制定本市場(chǎng)的季度計(jì)劃和月度計(jì)劃，將其分解部署給各區(qū)域，并定期跟進(jìn)指導(dǎo)和評(píng)估；3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡(luò)，并

15、達(dá)到既定銷售目標(biāo)；4）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動(dòng)作系統(tǒng)，并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場(chǎng)的主要客戶建立運(yùn)作系統(tǒng)，持續(xù)推動(dòng)所轄市場(chǎng)生意發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新，在實(shí)際工作中不斷總結(jié)和提高，善于將自己和下屬的寶貴經(jīng)驗(yàn)加以歸納和提升，為培訓(xùn)和發(fā)展部提供建議。2 組織建設(shè)1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整本市場(chǎng)銷售隊(duì)伍，并指導(dǎo)下屬建立當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍；2）努力提高本市場(chǎng)核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，并指導(dǎo)下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)動(dòng)作水平；3）在公司原則的基礎(chǔ)上，制定公平合理的人員評(píng)估與激勵(lì)制度，不斷激勵(lì)下屬完成給定的目標(biāo)，并努力提高本市場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其

16、銷售技巧；5）在上級(jí)的培訓(xùn)下指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三 市場(chǎng)經(jīng)理工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1）所轄市場(chǎng)銷量與分銷水平2）所轄市場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)動(dòng)作水平（ 2）區(qū)域經(jīng)理一 區(qū)域經(jīng)理角色區(qū)域經(jīng)理簡(jiǎn)稱 UM(Unit Manager) 負(fù)責(zé)公司在每一個(gè)區(qū)域的生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，下轄若干個(gè)客戶經(jīng)理和當(dāng)?shù)劁N售代表，向市場(chǎng)經(jīng)理匯報(bào)。二 區(qū)域經(jīng)理職責(zé)1 生意發(fā)展1）不折不扣地完成上級(jí)制定的銷售拓展目標(biāo)；2）在市場(chǎng)經(jīng)理的工作部署下，制定本區(qū)域的季度計(jì)劃和月度計(jì)劃，將其分解部署給各客戶經(jīng)理，并帶領(lǐng)下屬工作和定期評(píng)估；3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡(luò)，并達(dá)到既定銷售目標(biāo)；4）親自幫助核心分銷商建立

17、穩(wěn)定高效的動(dòng)作系統(tǒng)，并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場(chǎng)的主要客戶建立動(dòng)作系統(tǒng)，持續(xù)推動(dòng)所轄市場(chǎng)生意發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己和下屬的工作經(jīng)驗(yàn)加以歸納和提升，向上級(jí)提供寶貴建議。2 組織建設(shè)1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整本區(qū)域客戶經(jīng)理隊(duì)伍，并指導(dǎo)下屬建立當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍；2）努力提高本區(qū)域核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，并指導(dǎo)下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平；3）在公司原則的基礎(chǔ)上，制定公平合理的人員評(píng)估與激勵(lì)制度，不斷激勵(lì)下屬完成給定的目標(biāo)，并努力提高本區(qū)域組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級(jí)的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三

18、 區(qū)域經(jīng)理工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1 所轄區(qū)域銷量與分銷水平2 所轄區(qū)域組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平（三）客戶經(jīng)理一 客戶經(jīng)理角色區(qū)域經(jīng)理簡(jiǎn)稱 KAM(Key Account Manager) ，負(fù)責(zé)管理公司的重要分銷商，并幫助客戶建立和完善分銷商運(yùn)作系統(tǒng)，以及加強(qiáng)當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍建設(shè)，下轄若干當(dāng)?shù)劁N售代表，向區(qū)域經(jīng)理匯報(bào)。二 客戶經(jīng)理職責(zé)1 生意發(fā)展1）不折不扣地完成上級(jí)制定的銷售拓展目標(biāo)；2）在區(qū)域經(jīng)理的工作部署下，同分銷商共同制定其季度計(jì)劃和月度計(jì)劃，將其分解部署給各銷售代表，并帶領(lǐng)和督促下屬工作和定期評(píng)估；3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善所轄城市的分銷網(wǎng)絡(luò)，以達(dá)到既定銷售目標(biāo)；4）幫助所轄分銷商建立高效的運(yùn)作系統(tǒng)

19、，持續(xù)推動(dòng)其生意發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己的工作經(jīng)驗(yàn)加以歸納的提升，向上級(jí)提供寶貴建議。2 組織建設(shè)1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整分銷商銷售隊(duì)伍；2）努力提高所轄分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率；3）在公司原則的基礎(chǔ)上，制定公平合理的人員評(píng)估與激勵(lì)制度，不斷激勵(lì)下屬完成給定的目標(biāo)，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)銷售人員以提高其銷售技巧；5）在上級(jí)的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三 客戶經(jīng)理工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1 所轄城市銷量與分銷水平2 所轄客戶組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平第三章銷售部 OSB運(yùn)作系統(tǒng)銷售部 OSB運(yùn)作系統(tǒng)規(guī)范整個(gè)公司的訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算

20、運(yùn)作流程，最大限度提高效率，從而為生意發(fā)展提供高效的后勤保障。OSB運(yùn)作系統(tǒng)涉及到銷售部，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部三個(gè)部門，以銷售部秘書組為協(xié)調(diào)中心，系OSB運(yùn)作統(tǒng)規(guī)定每個(gè)部門職責(zé)及其運(yùn)作流程。OSB操作流程分為“ OP訂貨處理”、“ SP貨物發(fā)運(yùn)”、“ BC貨款結(jié)算”三大部分，每個(gè)部分又包括 7 個(gè)標(biāo)準(zhǔn)操作步驟。OSB系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)需要客戶信用管理制度的支持?？蛻粜庞妙~計(jì)算根據(jù)其歷史銷量，資信狀況，增長(zhǎng)潛力決定，由公式計(jì)算加上人工調(diào)整而得。信用額是公司防范客戶信用風(fēng)險(xiǎn)的有力手段。OSB系統(tǒng)還需要配額管理手段，POP管理制度，退貨管理制度每月協(xié)調(diào)制度的配合和支持。1、 OSB系統(tǒng)概述2、 OSB系統(tǒng)設(shè)計(jì)1、

21、 OSB流程簡(jiǎn)介2、 OP流程（訂單處理）3、 SP流程（貨物發(fā)運(yùn)）4、 BC流程（貨款結(jié)算）1、信用額管理制度CMR概述2、信用額季度更新機(jī)制1、配額管理制度概述2、配額管理制度運(yùn)作細(xì)則1、 POP管理制度概述2、 POP管理制度運(yùn)作細(xì)則一 OSB系統(tǒng)概述OSB系統(tǒng)是指整個(gè)訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算流程的操作系統(tǒng)，規(guī)范運(yùn)作OTR循環(huán)中的各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，全面提高從客戶下訂單到貨款回籠全過程的運(yùn)作效率和嚴(yán)密性。整個(gè) OSB流程實(shí)質(zhì)上就是公司同客戶之間，實(shí)物流和資金流的雙向流動(dòng)過程。OSB系統(tǒng)是以 SLT為領(lǐng)導(dǎo)核心， SSG為運(yùn)作中樞，銷售部財(cái)務(wù)部?jī)?chǔ)運(yùn)部三個(gè)部門密切協(xié)作的有機(jī)系統(tǒng)。概念解釋：OSB:Orde

22、r-Shipment-Billing(訂貨運(yùn)發(fā)結(jié)算)OTR：Order-To-Remittance(訂貨回款)SLT： SalesLeadershipTeam(銷售領(lǐng)導(dǎo)小組 )SSG： SalesSecrtaryGroup( 銷售部秘書組 )二 OSB系統(tǒng)設(shè)計(jì)目標(biāo)OSB系統(tǒng)的設(shè)計(jì)目標(biāo)分為兩大類，一類是系統(tǒng)目標(biāo)，另一類是生意目標(biāo)；系統(tǒng)目標(biāo)是生意目標(biāo)的基礎(chǔ)，生意目標(biāo)是系統(tǒng)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。（一） OSB系統(tǒng)目標(biāo)整個(gè) OSB系統(tǒng)設(shè)計(jì)的原則是規(guī)范性的嚴(yán)密性，其著眼點(diǎn)在于三類客體； Customer（客戶）： M品牌公司直接供貨的分銷商，批發(fā)商等； Ouder( 訂單 ) ：指每個(gè)客戶向 M品牌公司所下的

23、每張訂貨清單； Event( 事件 ) ：指 OSB流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)和可能出現(xiàn)的情況。系統(tǒng)目標(biāo)1 每個(gè)客戶 ) 確定信用額 ) 確定回款期 ) 確定銷售經(jīng)理) 確定分管 SLT成員每一個(gè) Customer( 客戶 ) 必須有一個(gè)確定的信用額，一個(gè)確定的回款期，一個(gè)確定的主管實(shí)施銷售經(jīng)理，和一個(gè)分管的 SLT成員。2 每張訂單 ) 唯一確定 CSR) 唯一確定SCR ) 唯一確定BCR每一張訂單都有唯一確定的CSR（客戶服務(wù)代表）進(jìn)行訂單處理和發(fā)運(yùn)跟進(jìn)，唯一確定的SCR（發(fā)運(yùn)協(xié)調(diào)員）負(fù)責(zé)按單，按指定托運(yùn)站發(fā)運(yùn)并反饋至CSR，并唯一確定的BCR（結(jié)算與協(xié)調(diào)代表）負(fù)責(zé)跟進(jìn)貨款回籠和客戶協(xié)調(diào)工作。3

24、 每個(gè)事件 ) 確定的 SOP（標(biāo)準(zhǔn)操作流程）對(duì)應(yīng)處理整個(gè) OSB流程中的美意個(gè)事件都必須有相應(yīng)的操作標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行處理（二） OSB生意目標(biāo)：達(dá)到 OSB系統(tǒng)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)OSB生意目標(biāo)的基礎(chǔ)。M品牌的 OSB生意目標(biāo)為：1 訂單處理 OP(Order Processing)：當(dāng)天接收的合格訂單必須在當(dāng)天打印出貨單，并交付儲(chǔ)運(yùn)部；需要 ST（特別處理）的訂單SLT必須在第二日前作出通過與否的決定；如未在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，有關(guān)部門必須及時(shí)填寫“ OSB 問題記錄表”，向 SLT作出書面解釋。2貨物發(fā)運(yùn)SP(Shipment)：儲(chǔ)運(yùn)部必須在接受到貨單24 小時(shí)內(nèi)發(fā)出貨物，且確率達(dá)到98%；如果有任何貨

25、物在48 小時(shí)內(nèi)未發(fā)出，儲(chǔ)運(yùn)部應(yīng)向SLT作出書面解釋。3 貨款結(jié)算 BC(Billing&Collection)：銷售部應(yīng)確保90%的貨款在到期日5 天內(nèi)回籠。二 OSB流程一 OSB流程簡(jiǎn)介（圖略）二 P（訂單處理）訂單處理 P（ Order Oprocossing ）是掛名訂單生成到訂單打印的全過程操作規(guī)范，由個(gè)環(huán)組成： （ ordergowta ）訂單生成）客戶根據(jù)市場(chǎng)銷售狀況，制定訂貨計(jì)劃）訂貨計(jì)劃由客戶經(jīng)理核實(shí)、校對(duì)）市場(chǎng)部經(jīng)理審批后傳真至SSG，并作好訂單記錄 OA(order accepttancce) 訂單接收） SSG在收到訂單后，半小時(shí)通知市場(chǎng)部和客戶2） SSG必須建好訂

26、單務(wù)忘錄 QC(qualificationcheck) 合格性檢查1） SG必須進(jìn)行產(chǎn)品合格性檢查） SSG必須進(jìn)行訂單金額核算） SSG必須進(jìn)行訂單生成檢測(cè)4 （ assignmentcheck ）配額檢查） SSG在處理訂單時(shí)，必須進(jìn)行配額檢查，削減超出客戶或地區(qū)配額的訂單） SSG在處理訂單時(shí)，某區(qū)域配額未用完，經(jīng)區(qū)域經(jīng)理同意后可轉(zhuǎn)給其他區(qū)域） SSG若特殊情況需超配額訂單，須由SLT 審批 CC(CreditCheck)-信用檢查5-1SSG必須對(duì)客戶進(jìn)行信用檢查：）確?？蛻羰亲銐蛴行庞妙~；）確?？蛻魺o限超期應(yīng)收款。5-2 如果客戶滿足以上兩項(xiàng)條件，則在當(dāng)日內(nèi)交SLT分管經(jīng)理簽名通過

27、；5-3 如果客戶無超期應(yīng)收款，但信用額超過20%以內(nèi)，則交SLT分管經(jīng)理審批，如通過則交財(cái)務(wù)打單，否則通知區(qū)域經(jīng)理修正；5-4 如果客戶有超期應(yīng)收款，或信用額度超過 20%，則通知區(qū)域經(jīng)理必須先款后貨，除非需要申請(qǐng) ST：5-5 以下情況可以申請(qǐng)ST(SpecialTreztment)特別處理：）因?yàn)榕e行訂貨會(huì)需要超出信用額度；）其他生意發(fā)展持續(xù)超過預(yù)期水平等特殊情況。5-6 當(dāng) SSG申請(qǐng) ST 時(shí)，應(yīng)通知SLT三位成員討論，并附上有關(guān)生意記錄；三位成員都在訂單上簽名視為 SLT通過，如果有 SLT成員出差， SSG可通過電話進(jìn)行確認(rèn)由其秘書代簽；申請(qǐng) ST的訂單必須在第二日內(nèi)決定，及時(shí)將

28、處理結(jié)果通知銷售經(jīng)理和客戶。5-7先款后貨的客戶自動(dòng)通過信用檢查，SLT分管經(jīng)理有權(quán)在萬(wàn)元差額范圍內(nèi)批準(zhǔn)訂單。 (Manager Approval)- 經(jīng)理批準(zhǔn)6-1SSG在對(duì)訂單進(jìn)行 QC AC CC三個(gè)步驟后，交 SLT 分管經(jīng)理批準(zhǔn)：）銷售總監(jiān)在主管全國(guó)的同時(shí)，具體負(fù)責(zé)東北、華北、華中、西北等市場(chǎng)；）銷售副總監(jiān)具體負(fù)責(zé)華南、華東、山東、西南市場(chǎng)。）如果分管經(jīng)理出差，由其秘書經(jīng)其同意后代簽，視為同等效力。 BC(Billgeneration)-找印送貨單7-1SSG經(jīng)過 MA的訂單交財(cái)務(wù)部打印送貨單；7-2財(cái)務(wù)部必須在收到訂單當(dāng)天打印送貨單；7-3SSG必須在打印出訂貨單當(dāng)天交至儲(chǔ)運(yùn)部。三

29、 SP流程（貨物發(fā)運(yùn)）SP（ shipment ）流程是從打印出送貨單到客戶實(shí)際簽收貨物全過程的操作規(guī)范，由個(gè)環(huán)節(jié)組成。 BT（Bill ransmission ） - 送貨單傳送1-1BT環(huán)節(jié)指 SSG將送貨單傳送至儲(chǔ)運(yùn)部的操作；2-2SSG務(wù)必在送貨單打印當(dāng)天傳送至儲(chǔ)運(yùn)部；3-3SSG在傳送送貨單時(shí)，務(wù)必將當(dāng)天所有的送貨單記錄于“訂貨跟蹤表（OSB-001）”，并讓儲(chǔ)運(yùn)部接收人員簽收。 BP(BillProcessing)-送貨單處理2-1 儲(chǔ)運(yùn)部在接收到送貨單后，由文員將送貨資料錄入電腦備案；2-2 文員在將送貨單錄入電腦后，務(wù)必在小時(shí)之內(nèi)將送貨單交于倉(cāng)管員。 FD(FreinhtPre

30、paration)-貨物分揀3-1倉(cāng)管員在受到出倉(cāng)單小時(shí)內(nèi)，將每個(gè)客戶的貨物按單分揀完畢；3-2倉(cāng)管員應(yīng)妥善保存送貨單（共四聯(lián)）和出倉(cāng)單據(jù)。4 TTF(Tredary To Freighter)-運(yùn)輸商4-1儲(chǔ)運(yùn)部務(wù)必在收到送貨單 24小時(shí)內(nèi)將貨物運(yùn)至指定運(yùn)輸商；4-2司機(jī)從倉(cāng)管員處簽收提取貨物，送至指定運(yùn)輸商處；4-3如有任何原因不能由指定運(yùn)輸商發(fā)運(yùn)，儲(chǔ)運(yùn)部必須及時(shí)同銷售部取得聯(lián)系；4-4司機(jī)讓運(yùn)輸商簽收完畢，將有關(guān)運(yùn)輸單返回至倉(cāng)管員處。5 SV（ ShipmentVerfication） - 發(fā)運(yùn)確認(rèn)5-1司機(jī)將有關(guān)運(yùn)輸單據(jù)返回至倉(cāng)管員后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認(rèn)；5-2 倉(cāng)管員在處長(zhǎng)復(fù)核無

31、誤后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認(rèn)并留下黃聯(lián)備查；倉(cāng)管員每天早晨將前一天的發(fā)運(yùn)情況填寫成“每日發(fā)運(yùn)反饋（ OSB-002）”，傳真至 SSG，以使 SSG方便客戶查詢；5-3文員在復(fù)核無誤后，與送貨單簽名后確認(rèn)將剩余三聯(lián)二日內(nèi)送交“送貨單返回記錄(OSB-003) 上簽收。四 BC流程 ( 貨款結(jié)算 )SSG，并讓SSG在BC(Billing&Collection)流程是從客戶簽收貨物到貨款實(shí)際回籠全過程的操作規(guī)范，由個(gè)環(huán)節(jié)共同組成。 Wp(Weekly Plan)- 每周收款計(jì)劃1-1SSG的 BCR（結(jié)算與協(xié)調(diào)節(jié)代表）每周一上午從發(fā)CSR處查詢應(yīng)收款檔案；1-2BCR根據(jù)客戶的訂貨日期和回款期，

32、將本周到期需要支付貨款的客戶及其金額等記錄于“每周收款計(jì)劃（ OSB-006）。” IA(Inform Account)- 通知客戶2-1 BCR根據(jù)“每周收款計(jì)劃（ OSB-006）”打印“貨款結(jié)算通知（ OSB-007）”； 2-2 BCR將貨款結(jié)算通知（ OSB-007）傳真至相應(yīng)客戶，通知客戶對(duì)賬并付款，通常在貨款到期日天前傳真至客戶。 AC(Account Chedk)- 客戶對(duì)賬3-1客戶在收到貨款結(jié)算通知（OSB-007）后，進(jìn)行對(duì)賬；3-2 BCR在傳真后應(yīng)跟進(jìn)客戶對(duì)賬和付款情況，即使發(fā)現(xiàn)和解決有關(guān)問題，如有任何疑難，立即同 SLT分管經(jīng)理聯(lián)系。 AR(Account Remi

33、ttance)- 客戶匯款4-1 客戶對(duì)賬完畢，應(yīng)于到期日支付貨款；4-2客戶匯款后，應(yīng)把匯款單傳真至SSG。5 RT(RemittanceTrasmission)-匯款單傳送5-1BCR在收到客戶匯款單傳真后，應(yīng)核對(duì)其金額是否正確，賬戶是否準(zhǔn)確，銀行印章是否清楚無誤，如有任何疑問應(yīng)立即同客戶聯(lián)系；5-2BCR在對(duì)匯款單傳真件復(fù)核無誤后，將其復(fù)印送交CSR和財(cái)務(wù)部。6 UAR-1(UpdateAccount/Receivable)-沖減應(yīng)收款記錄-1SSG的 CSR在收到 BCR送來的匯款單傳真件后，應(yīng)及沖減客戶的應(yīng)收款余額，更新“客戶應(yīng)收款記錄（ OSB-005）”;7 UAR-2(Upda

34、te Account/Receivable)-沖減應(yīng)收款記錄 -27-1財(cái)務(wù)部在收到 SSG送交的匯款單復(fù)印件后，應(yīng)立即沖減客戶應(yīng)收款并轉(zhuǎn)入在途科目；7-2財(cái)務(wù)部應(yīng)將匯款單復(fù)印件交于會(huì)計(jì)保存，以便核對(duì)到賬款。8 RR（ Renittance Received ）- 匯款實(shí)際回籠8-1財(cái)務(wù)部應(yīng)跟進(jìn)匯款單的到賬情況，如超出合理期限仍未到賬，立即同SLT聯(lián)系；8-2貨款到賬后，財(cái)務(wù)部沖減在途科目并轉(zhuǎn)入銀行存款。信用額管理一 信用額管理制度CMR概述信用額管理制度，以下簡(jiǎn)稱用風(fēng)險(xiǎn)，確保生意健康動(dòng)作；CMR(CreditManagementRegulations),旨在有效防范客戶信CMR以數(shù)據(jù)作為主要

35、分析依據(jù)，具有定期自動(dòng)更新的運(yùn)作機(jī)制。信用額定義：每個(gè)客戶在一段時(shí)期的最大欠款額度。信用額確立原則：以客戶歷史銷量為基礎(chǔ)，堅(jiān)固客戶信譽(yù)和增長(zhǎng)潛力。1 客戶歷史銷量：一般以客戶過往三個(gè)月的平均銷量作計(jì)算依據(jù)。當(dāng)客戶過往三個(gè)月生意波動(dòng)很大時(shí)，也可能采取兩個(gè)月的平均銷量甚至一個(gè)月的銷量作為基準(zhǔn)數(shù)據(jù)2 客戶信譽(yù)：主要考慮客戶的資金實(shí)力和過往付賬記錄。3 增長(zhǎng)潛力：主要是對(duì)未來三個(gè)月客戶的生意增長(zhǎng)預(yù)測(cè)，考慮其銷售投入策略調(diào)整，及公司新產(chǎn)品推出和廣告促銷計(jì)劃的影響等。信用額確立三原則二 信用額季度更新機(jī)制客戶的生意在不斷的發(fā)展之中，所以有必要建立信用額季度更新機(jī)制，以使信用額的調(diào)整跟上生意發(fā)展的步伐。信用

36、額季度更新一般在每季度首月10 日前完成，即時(shí)一效。計(jì)算公式如下：客戶信用額 =（上季度發(fā)運(yùn)量 /90 ） * （協(xié)議回款期 +送貨時(shí)間） * 下季度增長(zhǎng)系數(shù)一 額管理制度概述配額管理制度是指，當(dāng)某些產(chǎn)品規(guī)格供給量不能充分滿足需求時(shí)，對(duì)這些產(chǎn)品規(guī)格實(shí)施定量分配制度。生意的發(fā)展不可能是一條平滑的曲線，有時(shí)需求會(huì)大超過預(yù)期水平，致使供給量相應(yīng)不足；或者有時(shí)會(huì)由于供給出現(xiàn)暫時(shí)問題，無法滿足正常需求。如果在上述現(xiàn)象出現(xiàn)時(shí)不進(jìn)行有效管理，則會(huì)引發(fā)市場(chǎng)混亂并打擊客戶積極性，使公司生意遭受嚴(yán)重?fù)p失。因此實(shí)施額管理制度具有重要的實(shí)現(xiàn)意義。配額管理制度一 配額管理制度運(yùn)作細(xì)則1需要實(shí)施配額管理的產(chǎn)品規(guī)格由SLT

37、確定，一供應(yīng)量只能滿足需求的80%以下時(shí)就要實(shí)施配額管理；2 配額管理以周為單位，每個(gè)星期公布一次；3配額可以分配至大區(qū)，區(qū)域，甚至客戶，由SLT根據(jù)情況而定；4每個(gè)星期五下 4:00 ，倉(cāng)管員將實(shí)施配額管理產(chǎn)品的庫(kù)存報(bào)給SSG，然后 SSG扣減掉當(dāng)日訂單量，得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量；5 SSG將實(shí)際庫(kù)存加上下周生產(chǎn)量得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量；6 SSG根據(jù) SLT安排分配比例，制定配額表；7 SSG將配額在下班前通知有關(guān) FSF經(jīng)理；8 SSG在處理訂單時(shí)，需要對(duì)各區(qū)域的訂單進(jìn)行配額檢查，削減掉超額所下的訂單；9 SSG在每周四以后檢查各區(qū)域配額產(chǎn)品下單情況，如有區(qū)域配額未完成，在同其確認(rèn)后

38、，可以將配額轉(zhuǎn)給其他區(qū)域；POP管理制度一 POP管理制度概述POP是指所有的助用品，包括海報(bào)、掛旗、貼紙、燈箱、宣傳手冊(cè)等輔助銷售的物品。POP是銷售部的重要資源，如果不能有效管理將造成巨大浪費(fèi)。POP管理制度即是將POP實(shí)施定點(diǎn)，定量管理，并在配額管理的基礎(chǔ)上適當(dāng)靈活處理。所謂定點(diǎn)、定量管理，即是將各種 POP按照每一個(gè)客戶的銷售情況，分配至每個(gè)客戶確定數(shù)量的配額。二 POP管理制度運(yùn)作細(xì)則1 SLT 講座確定 POP制作的種類和總數(shù)量，并交付市場(chǎng)部具體設(shè)計(jì)和制作；2 市場(chǎng)部在POP制作完成并交付儲(chǔ)運(yùn)部后，及時(shí)通知SLT；3 SLT 根據(jù)客戶銷量和區(qū)域重要程度，將POP的數(shù)量分配方案提供給

39、SSG；4 SSG根據(jù) SST提供的分配方案，制作POP分配表（ OSB-010） , 并通知 CSR和 FSF經(jīng)理；5 CSR在每個(gè)客戶最近一次定貨時(shí)，將 POP發(fā)運(yùn)單聯(lián)同送貨單一起交付儲(chǔ)運(yùn)部，并在“ POP 分配表（ OSB-010）上做好發(fā)運(yùn)記錄”；6 儲(chǔ)運(yùn)部在收到銷售部POP發(fā)運(yùn)單后，隨同訂貨一起發(fā)運(yùn)；7 如銷售部認(rèn)為有必要，可要求儲(chǔ)運(yùn)部每周提供POP庫(kù)存記錄。OSB。系統(tǒng)涉及到銷售部，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部三具部門的緊密合作，因此有關(guān)的客戶信息必須完備而且及時(shí)更新，并且為三個(gè)部門所共享。整個(gè)客戶信息的維護(hù)工作由 SSG每月定期更新，在一個(gè)月之內(nèi)如有信息變化，必須及時(shí)通知財(cái)務(wù)部和儲(chǔ)運(yùn)部?？蛻粜?/p>

40、用等級(jí)一覽表客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表1 客戶信用等級(jí)一覽表：包括原有客戶和新增客戶最新的信用額和回款期2 客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表：包括原有客戶和新增客戶最新的倉(cāng)庫(kù)地址，聯(lián)系電話，指定托運(yùn)站等。所有客戶的退貨遵循以下四個(gè)原則：1區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理先申請(qǐng)，SLT分管經(jīng)理批準(zhǔn)后方可退貨；2退貨的總金額不得超過該客戶年匯款額的5%；3 退貨的運(yùn)費(fèi)由客戶支付；4 每個(gè)客戶一年最多只能有兩次退貨，一次是春季，一次是秋季。所有客戶的退貨遵循以下程序：1 區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理填寫退貨申請(qǐng)，注明退貨原因和退貨數(shù)量及金額；2 CSR核對(duì)單價(jià)，數(shù)量及金額，然后交SLT分管經(jīng)理簽名；3 CSR通知客戶退貨；4 倉(cāng)管員收到實(shí)際

41、退貨后，填寫沖減紅單，并交給CSR；5 CSR核對(duì)沖減紅單之單價(jià)，數(shù)量和金額是否準(zhǔn)確無誤；6 CSR將紅單傳真至客戶，以明確實(shí)收退貨數(shù)量和金額；7 CSR留下沖減紅單的一聯(lián)備案，親交一聯(lián)至財(cái)務(wù)部；8 CSR和財(cái)務(wù)部同時(shí)沖減客戶應(yīng)收款。OSB系統(tǒng)是公司生意賴以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，涉及多個(gè)部門協(xié)同運(yùn)作。SLT、 SSG、財(cái)務(wù)部、儲(chǔ)運(yùn)部每月一次例會(huì)，檢計(jì)本月 OSB運(yùn)作中的問題，以加強(qiáng)部門間溝通，提高 OSB整體運(yùn)作效率。會(huì)議時(shí)間：每月5 日左右（由SSG通知）會(huì)議地點(diǎn)：公司28 樓會(huì)議室會(huì)議內(nèi)容：1 SSG回顧本月 OSB運(yùn)作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作；2 財(cái)務(wù)部回顧本月OSB運(yùn)作情況，提出問題

42、及所需其他部門協(xié)作；3 儲(chǔ)運(yùn)部回顧本月OSB運(yùn)作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作；4 自由討論；5 SLT 總結(jié)，并落實(shí)每個(gè)問題解決方案和期限。在 OSB例會(huì)中，一切的討論和檢討務(wù)必以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不允許信口開河或夸張甚至歪曲事實(shí)。第四章銷售部IES 體系銷售部 IES 體系就是銷售部的信息交流體系，包括 SLT、 SSG、 FSF之間的信息交流和銷售部同其他部門的信息溝通。整個(gè) IES 體系以 SSG作為運(yùn)轉(zhuǎn)中樞。銷售部 IES 體系分為周報(bào)，月報(bào)，季度報(bào)告。年度報(bào)告四種類型，涵蓋了主要銷售數(shù)據(jù)和信息。IES 體系以月報(bào)為主，包括六種報(bào)表和報(bào)告。FSF每月向 SSG提供“銷售經(jīng)理月度報(bào)告

43、”；SLT每月發(fā)出“全國(guó)銷售每月工作重點(diǎn)”；SSG在此基礎(chǔ)上編定“全國(guó)銷售月度報(bào)告”和“主要市場(chǎng)月度報(bào)告”，并向財(cái)務(wù)部提供最新的“全國(guó)客戶信息等級(jí)一覽表”，同時(shí)向儲(chǔ)運(yùn)部提供最新的“全國(guó)客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表”。1、 IES 簡(jiǎn)介2、 IES 主要內(nèi)容1、銷售經(jīng)理月度報(bào)告（IES-M01）2、全國(guó)銷售月度報(bào)告（IES-M02）3、主要市場(chǎng)月度報(bào)告（IES-M03）4、全國(guó)客戶信用等級(jí)一覽表（IES-M04）5、全國(guó)客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表（IES-M05）6、全國(guó)銷售每月重點(diǎn)（IES-M06）7、 IES 月報(bào)流程圖（圖略）IES一 IES 簡(jiǎn)介IES（ InformationExchangeSystem

44、）意為銷售信息流通體系，是FSF、 SSG、 SLT三個(gè)組織之間信息交流，以及銷售部同相關(guān)部門信息溝通的規(guī)范體系。SSG在IES 體系中居中樞地位，負(fù)責(zé)信息的收集加工和傳遞等一系列工作。IES 在時(shí)間長(zhǎng)度上按每周/ 每月 / 每季度 / 每年度劃分，以每月為主；IES 在內(nèi)容廣度上涵蓋銷售部所有的信息交流工作，包括分地域和品類的銷量報(bào)告，應(yīng)收款報(bào)告，專欄報(bào)告，投入產(chǎn)出分析，銷售趨勢(shì)；IES 在內(nèi)容深度上從全國(guó)一直跟進(jìn)到市場(chǎng)，直至重點(diǎn)客戶，從總量一直西粉到品類直至單個(gè)規(guī)格。二 IES 主要內(nèi)容1 銷售部周報(bào)銷售部周報(bào)由 SSG每周編定，呈報(bào) SLT，并備各級(jí)銷售經(jīng)理查詢；“銷售部每周簡(jiǎn)報(bào)”編號(hào)為

45、 IES-W01，包括上周及本月至今的銷售數(shù)據(jù)；整體一覽、品類發(fā)運(yùn)、市場(chǎng)特寫、專柜報(bào)告四個(gè)部分。2 銷售部月報(bào)銷售部月報(bào)包括三個(gè)部分：1） FSF各級(jí)銷售經(jīng)理月度報(bào)告，編號(hào)為IES-M01 送至 SSG；2） SSG編定的月報(bào)，包括：A “全國(guó)銷售月度報(bào)告”IES-M02 送至 SLT；B “主要市場(chǎng)月度報(bào)告”-IES-M03 ，分送各市場(chǎng)經(jīng)理；C “全國(guó)客戶信息等級(jí)一覽表” IES-M04，送交財(cái)務(wù)部；D “全國(guó)客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表”IES-M05，送交儲(chǔ)運(yùn)部。3） SLT發(fā)出的“全國(guó)銷售每月工作重點(diǎn)”，編號(hào)為IES-M06，分送 SSG和各市場(chǎng)經(jīng)理。3 銷售部季度報(bào)告銷售部季度報(bào)告包括四個(gè)部

46、分1） FSF各級(jí)銷售經(jīng)理季度報(bào)告，編號(hào)為IES-Q01，交至 SSG；2） SSG編定的季度報(bào)告，包括：A “全國(guó)銷售季度分析報(bào)告”IES-Q02，送至 SLT；B “主要市場(chǎng)季度分析報(bào)告”IES-Q03，分送 SSG和各市場(chǎng)經(jīng)理；3） SLT發(fā)出的“全國(guó)銷售季度計(jì)劃”，編號(hào)為IES-Q04，分送 SSG和各市場(chǎng)經(jīng)理；4）財(cái)務(wù)部發(fā)出的“全國(guó)銷售季度信用額更新表”，編號(hào)為IES-Q05，分送 SLT、 SSG和各市場(chǎng)經(jīng)理。4 銷售部年度報(bào)告銷售部年度報(bào)告包括三個(gè)部分：1） FSF各級(jí)銷售經(jīng)理年度總結(jié)報(bào)告，編號(hào)為IES-Y01 ，交至 SSG；2） SSG編定的年度報(bào)告，包括：A “全國(guó)銷售年度

47、分析報(bào)告”IES-Y02 ，送至 SLT；B “主要市場(chǎng)年度分析報(bào)告”IES-Y03 ，分送各市場(chǎng)經(jīng)理；C “全國(guó)客戶年度返利計(jì)算表”IES-Y04 ，分送各市場(chǎng)經(jīng)理。3） SLT發(fā)出的“全國(guó)銷售年度回顧與計(jì)劃”，編號(hào)為IES-Y05 ，分送 SSG和各市場(chǎng)經(jīng)理。銷售部周報(bào)由 SSG負(fù)責(zé)編定，全稱為“銷售部每周簡(jiǎn)報(bào)”，編號(hào)IES-W01，每周星期二前完成，呈報(bào) SLT。包括以下四個(gè)部分；1 整體一覽1）本周全國(guó)總回款金額，總發(fā)運(yùn)量，總專柜銷量，以及本月至今進(jìn)累計(jì)額；2）本周各市場(chǎng)回款金額，發(fā)運(yùn)量，專柜銷量，以及本月至今累計(jì)額。2 品類發(fā)運(yùn)本周各品類系列總發(fā)運(yùn)量，以及本月至今累計(jì)額。3 市場(chǎng)特寫

48、1）本周重點(diǎn)市場(chǎng)各個(gè)客戶的回款金額，發(fā)運(yùn)量，以及本月到今累計(jì)額；2）本周重點(diǎn)市場(chǎng)的市場(chǎng)經(jīng)理工作小結(jié)和下周計(jì)劃。4 專柜報(bào)告1）全國(guó)各市場(chǎng)本周分品類專柜銷量，以及本月至今累計(jì)額；2）廣州各專柜本周分品類銷量，以及本月至今累計(jì)額。一 銷售經(jīng)理月度報(bào)告（IES-M01）銷售經(jīng)理月度報(bào)告由FSF各級(jí)經(jīng)理填寫，每月3 日前傳真給其上級(jí)經(jīng)理和SSG。1 整體回顧本月所轄地域生意和發(fā)展和組織建設(shè)總體情況。2 問題剖析對(duì)于工作中存在的問題是分析和對(duì)策。3 所需支持列舉工作中存在的問題的分析和對(duì)策。4 下月重點(diǎn)列出下月工作的目標(biāo)和重點(diǎn)（一主兩次），以及完成工作的分階段步驟和時(shí)間表。二 全國(guó)銷售月度報(bào)告（IES-

49、M02）全國(guó)銷售月度報(bào)告由SSG負(fù)責(zé)編寫，每月5 日前完成并送呈SLT。1 全國(guó)生意整體回顧1）重要數(shù)據(jù)一覽包括本月總發(fā)運(yùn)量、總回款額、總專柜銷量、總銷售費(fèi)用，以及本年至今累計(jì)額；2）全國(guó)生意總量趨勢(shì)分析本年度逐月總回款額、總發(fā)運(yùn)量、總銷售費(fèi)用析線圖。2 全國(guó)品類發(fā)運(yùn)量分析1）全國(guó)總發(fā)運(yùn)量中各品類發(fā)運(yùn)量及其所占比例，并輔之以柱狀圖和餅圖，及各品類本年度走勢(shì)圖；2）主要品類分市場(chǎng)發(fā)運(yùn)量及其所占比例分析。3 全國(guó)應(yīng)收款分析1）全國(guó)應(yīng)收款總量及分賬結(jié)構(gòu)分析，并輔之以柱狀圖和餅圖；2）各市場(chǎng)應(yīng)收款總額及其同月回款額的比例，并輔之以柱狀圖和餅圖。4 主要市場(chǎng)生意分析1）統(tǒng)計(jì)各市場(chǎng)本月發(fā)展運(yùn)量，回款額，及銷售費(fèi)用，及其晚場(chǎng)目標(biāo)百分比和相比上月百分比，并輔之以柱狀圖和餅圖；2）統(tǒng)計(jì)各市場(chǎng)本年度至今總發(fā)運(yùn)量，總回款額，及總銷售費(fèi)用，及其完成目標(biāo)百分比，并輔之以柱