企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中財務(wù)管理應(yīng)如何應(yīng)對的方案初探

1、 企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中財務(wù)管理應(yīng)如何應(yīng)對的方案初探 藍茂煌摘要：隨著我國經(jīng)濟進入新常態(tài)下，企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級，對企業(yè)管理提出新的要求，尤其是財務(wù)管理必須形成體系化的大財務(wù)管理方能更好地滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要。本文就在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中，財務(wù)管理應(yīng)如何轉(zhuǎn)變觀念、積極應(yīng)對，改進財務(wù)管理等提出了一些相關(guān)建議。關(guān)鍵詞：轉(zhuǎn)型升級；管理會計；財務(wù)體系化管理今天，社會需求發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變需要產(chǎn)品更新?lián)Q代，當(dāng)前走老路的企業(yè)前途艱難，尤其是那些高投入、高污染的企業(yè)生存空間越來越小，這些促使企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中要求企業(yè)內(nèi)部組織需要優(yōu)化，作為核心管理部門之一的財務(wù)管理應(yīng)在這一新的形勢下進行自我改革、創(chuàng)新，迎接新的

2、挑戰(zhàn)。本文就當(dāng)前經(jīng)濟新常態(tài)下企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級下財務(wù)管理如何創(chuàng)新進行了探討。一、新常態(tài)下，企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型升級中對財務(wù)管理提出了新的需求進入到“十二五”末以來，我國從工業(yè)大國正向服務(wù)業(yè)強國轉(zhuǎn)換，中央從國家戰(zhàn)略層面提出推進一帶一路建設(shè)，加強深化國際產(chǎn)能合作，在過剩的產(chǎn)能輸出同時也可帶動本國及沿線國家產(chǎn)業(yè)升級。新形勢下，企業(yè)財務(wù)管理者必須通曉戰(zhàn)略型、經(jīng)營型業(yè)務(wù)，能對公司戰(zhàn)略的有效實施提供積極的支持，為公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)創(chuàng)造有利的條件，能對公司目標(biāo)的實現(xiàn)情況進行有效的評估，以客觀考核各子公司的經(jīng)營業(yè)績和對公司戰(zhàn)略目標(biāo)提出調(diào)整建議，因此需要的人才必須是業(yè)務(wù)與財務(wù)都精通的復(fù)合型人才。首先，企業(yè)的戰(zhàn)略的制定與實施

3、需要得到財務(wù)大力推動，財務(wù)管理人員必須有戰(zhàn)略思維，要具有國際化視野，積極參與到戰(zhàn)略管理的制定與實施過程。其次，戰(zhàn)略的實施必須有具體的產(chǎn)業(yè)或者產(chǎn)品來實現(xiàn)，必須有為一線業(yè)務(wù)提供最優(yōu)良的服務(wù)的意識與能力，因此財務(wù)人員要熟悉業(yè)務(wù)知識，具備業(yè)務(wù)與財務(wù)管理有機融合的能力；第三，財務(wù)人員要具備辯證看待風(fēng)險的能力，既要有識別風(fēng)險的能力，又要準(zhǔn)確把握風(fēng)險與收益之間的關(guān)系；第四，熟練掌握現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理技能，掌握國際化戰(zhàn)略與公司遠景戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，進行有效的行業(yè)分析、對目標(biāo)收購公司進行估值，熟悉現(xiàn)代風(fēng)險管理技術(shù)，理解和運用國際會計準(zhǔn)則以及所在地的會計準(zhǔn)則等等。此外，還需要掌握一定的金融知識，比如利用金融衍生品規(guī)避

4、外匯管理風(fēng)險、掌握外語利于溝通、熟悉世界商業(yè)信用遵守規(guī)則，特別是熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展與國際化融資、投資和財務(wù)管理之間的聯(lián)系。二、當(dāng)前財務(wù)管理可能存在的問題及原因簡析隨著財務(wù)會計電算化的普及，財務(wù)人員已從傳統(tǒng)、繁重的核算任務(wù)中解脫出來，作為財務(wù)管理的中心職能已經(jīng)產(chǎn)生變化，從會計核算轉(zhuǎn)向以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，以管理會計為基礎(chǔ)的集成財務(wù)管理體系。當(dāng)前仍然不少企業(yè)的財務(wù)管理還沒有緊跟上企業(yè)發(fā)展趨勢，財務(wù)管理如果不能緊跟新的形勢轉(zhuǎn)變，可能會造成其從企業(yè)發(fā)展的主要推力變成發(fā)展的阻力，拖了企業(yè)發(fā)展的后腿。當(dāng)前財務(wù)管理可能存在的問題主要有：（一）會計仍停留在資產(chǎn)安全、做好核算的較低層次上及其原因簡析當(dāng)前，仍有很多財

5、務(wù)管理停留在財務(wù)核算與事后監(jiān)督的低層次上。會計監(jiān)督僅僅局限于對日常財務(wù)收支的事后監(jiān)督上，個別財務(wù)管理人員宏觀格局不夠，熱衷于對微觀經(jīng)濟活動的監(jiān)督，而對重大經(jīng)濟活動全方位、全過程的監(jiān)督，則顯得無從下手。在賬務(wù)處理時，停留在及時入賬、賬實相符等基礎(chǔ)上，沒有從這些業(yè)務(wù)上找到改進管理的地方；在資產(chǎn)管理上，著重強調(diào)的是資產(chǎn)的安全性，沒有考慮資產(chǎn)效益方面；管理上停留在事后監(jiān)督、事后追責(zé)，沒能從事前規(guī)劃，事中落實抓起。也就是說，很多企業(yè)的財務(wù)管理仍處于事務(wù)性的工作，一般工作人員記賬、算賬、報賬的多，進行財務(wù)分析決策的少，能運籌全面工作、利用財務(wù)工具為企業(yè)創(chuàng)造價值的高級人才更少。在財務(wù)數(shù)據(jù)實際處理過程中，單獨

6、的數(shù)據(jù)很多，數(shù)據(jù)沒有提煉出有價值的信息，即便有了些許有價值的信息但是反饋慢，無法第一時間提供給決策層貽誤了決策時機，錯失良機。產(chǎn)生這些問題的原因主要在于：首先，習(xí)慣思維影響。我國長期以來計劃經(jīng)濟時期的指導(dǎo)思想對現(xiàn)在仍有一定的影響，計劃經(jīng)濟下財務(wù)管理是被動安排的按部就班，由于長久的工作習(xí)慣沿襲，或者老財務(wù)工作者在傳、幫、帶中的偏差，財務(wù)管理可能仍停留在核算、報賬、保證資產(chǎn)安全等低層次要求上，對于財務(wù)發(fā)展趨勢與現(xiàn)代財務(wù)建設(shè)體系的認識仍處于初級階段。其次，財務(wù)管理人員自我定位低。一般財務(wù)人員把自己定位為事務(wù)性的人員，只要做好資產(chǎn)安全，流程合規(guī)即可，類似把自己當(dāng)做企業(yè)決策者的財產(chǎn)安全管家，認為財務(wù)管理

7、不要過多的涉及業(yè)務(wù)方能更好做到保密、安全，然而長久以往必然與業(yè)務(wù)的割裂嚴(yán)重。第三，企業(yè)管理者對財務(wù)重視不夠，認為財務(wù)人員只要為企業(yè)做好賬目，能應(yīng)付政府或者其他相關(guān)利益者的檢查即可。最后，現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展中，對財務(wù)提出的新需求沒有加以溝通、培訓(xùn)提升與宣貫強化。如信息化建設(shè)初期，由于基礎(chǔ)差，需要補足的東西多，給財務(wù)人員帶來額外的工作，久而久之信息化建設(shè)被認為成效看不到，多余的工作，如果沒有及時溝通化解工作中的困惑又沒有相應(yīng)的激勵措施，信息化建設(shè)便成了業(yè)務(wù)的對立面，沒能成為助力業(yè)務(wù)快速健康發(fā)展的有力的助推器反而成為阻力；如內(nèi)控建設(shè)，財務(wù)認為把控了風(fēng)險就是做到盡職盡責(zé)，而業(yè)務(wù)部門認為內(nèi)控的目的是為

8、了阻止業(yè)務(wù)進行。（二）財務(wù)人員層次結(jié)構(gòu)失衡及原因上面提到財務(wù)管理仍停留在初級階段，這與當(dāng)前財務(wù)管理人員結(jié)構(gòu)的失衡有很大關(guān)系。據(jù)財政部會計資格評價中心數(shù)據(jù)及中注協(xié)的相關(guān)顯示，到2015年底，初、中級會計專業(yè)技術(shù)資格達553萬人，但取得高級會計師資格17.6萬人，執(zhí)業(yè)注冊會計師僅9.6萬人，從人員結(jié)構(gòu)方面來說，中高級人才比重不高，尤其是高層次的人才占比不到10%，能進行財務(wù)分析決策、能運作大型企業(yè)集團財務(wù)部門的財務(wù)總監(jiān)級等更少。造成人才結(jié)構(gòu)失衡的原因有很多，首先是人才培養(yǎng)不足與自身定位不高有關(guān)。近些年很多大中專院校、人才培養(yǎng)機構(gòu)在專業(yè)設(shè)置上只是讓學(xué)生學(xué)習(xí)基本的財務(wù)知識和技能，培養(yǎng)沒有方向性。從財務(wù)

9、會計從業(yè)者本身來看，本身的自我定位不高，觀念更新慢，對于財會行業(yè)趨勢發(fā)展沒有一個清晰的認識，職業(yè)規(guī)劃不完善，造成了中低端財務(wù)人員找不到好工作，但企業(yè)需求的高級財會人員缺口大這一局面。第二，財務(wù)人員工作強度大，薪酬沒有競爭力，難以吸引高層次人才，不能留住有經(jīng)驗的財務(wù)高手，造成人才流失。第三，企業(yè)人才使用與需求脫節(jié)。企業(yè)本身發(fā)展不夠充分，不需要資本運作等高級的財務(wù)人員，不能給財務(wù)人員提供提升能力的機會。進入到新世紀(jì)以來，隨著經(jīng)濟體量不斷增大，越來越多的大型企業(yè)改制上市后得到飛速發(fā)展，甚至一批企業(yè)跨出國門，直接到世界舞臺上與歐美一流企業(yè)競爭。企業(yè)發(fā)展的跨越式發(fā)展，人才梯度沒有養(yǎng)成，出現(xiàn)人才斷層，對匯

10、率管理、國際商務(wù)規(guī)則熟練掌握以及對不同國家財務(wù)制度、上市規(guī)范熟悉的人員成了緊缺人才。（三）財務(wù)管理單兵作戰(zhàn)的多，協(xié)同形成集成體系化管理的少目前財務(wù)管理中設(shè)立了資產(chǎn)管理、會計、出納、產(chǎn)權(quán)登記、合并報表以及融資崗位等，但是很多情況下，仍然各自為政，信息沒共享，核心的財務(wù)分析、價值管理、內(nèi)控管理等沒有足夠的重視，尤其是與業(yè)務(wù)的融合方面處于落后，甚至空白。究其原因有以下幾個方面：第一，財務(wù)的管理體系化差。上下級的財務(wù)管理不成體系，或者各成一家，甚至完全割裂，可能體現(xiàn)在會計核算方法不統(tǒng)一，財務(wù)信息化層次不齊，信息無法有效共享，沒有建立全面預(yù)算體系，沒有有效的關(guān)鍵業(yè)績管理指標(biāo)。以至于上級的財務(wù)管理無法監(jiān)控

11、到位，無法做到事前預(yù)防，事中監(jiān)控，事后總結(jié)提高。第二，企業(yè)的基礎(chǔ)管理比較落后，無法做到業(yè)務(wù)與財務(wù)有機一體。財務(wù)與業(yè)務(wù)是割裂的，業(yè)務(wù)與財務(wù)融合不佳，可能是時效性不佳或者口徑不一致，兩者的數(shù)據(jù)甚至是矛盾的。比如，前方市場訂單的接單無法得到財務(wù)成本等基礎(chǔ)信息支撐，只要有訂單就接，可能生產(chǎn)越多虧損的越厲害，可能一些存在大的潛虧，長此以往必將拖垮企業(yè)。第三，企業(yè)財務(wù)管理的信息化水平不高，與其他業(yè)務(wù)的信息是完全割裂的。表現(xiàn)在本身的財務(wù)管理只停留在財務(wù)核算方面，財務(wù)管理功能極其弱。沒能通過強大的信息化軟件，通過強大的財務(wù)分析功能，通過數(shù)據(jù)分析加以提煉成有價值的信息。或者形成了相關(guān)有價值的信息，但內(nèi)部溝通渠道

12、不暢造成信息孤島，信息無法共享，延誤了決策的良機，為決策提供戰(zhàn)略支持就更無從談起。三、財務(wù)管理協(xié)同形成集成體系化管理可行方案的建議隨著it信息化技術(shù)的快速跟進，我國的財務(wù)管理的水平也得到了突飛猛進，與國外的大型巨頭的水平的差異也越來越小，企業(yè)的集團管控實踐是從集中開始的，如財務(wù)集中、資金集中，但目前大多集團企業(yè)的管控模式側(cè)重于財務(wù)管控。會計也從簡單的核算轉(zhuǎn)為管理，如何有效的進行財務(wù)管控也成為企業(yè)管理必要的課程?，F(xiàn)就建設(shè)集成體系化財務(wù)管理，從財務(wù)管理的低層級次轉(zhuǎn)向高層次管理、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、建設(shè)有競爭力的協(xié)同集成化體系方面提出作者的一些建議。（一）建立起全面預(yù)算管理信息化體系，有效建立企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)

13、機制用管理會計的思想來做集團的管控，可以借助集團開展全面預(yù)算管理信息化建設(shè)的契機，改造業(yè)務(wù)流程，植入管理會計思想，利用it系統(tǒng)的快速、高效，不間斷的運行的特點，建立起企業(yè)的數(shù)據(jù)庫。并通過推送技術(shù)，把這些信息及時反饋給上下管理者，以便管理者掌握信息，并形成督促機制。通過信息化技術(shù)，可通過規(guī)范授權(quán)與問責(zé)，有效溝通協(xié)助，打開組織邊界，建立起涵括全員參與、全過程管控、全業(yè)務(wù)包括的全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理信息化建設(shè)，在建設(shè)初期建立溝通協(xié)調(diào)機制，比如通過丁丁、qq、信使等現(xiàn)代溝通軟件建立專家工作群組。通過專家群組的意見，建立統(tǒng)一的編碼、會計核算制度、規(guī)范填報與審核流程以及專業(yè)商務(wù)溝通條例等內(nèi)部溝通協(xié)

14、調(diào)制度，逐步建成以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的，以績效為管理目標(biāo)的一套有效的企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)機制。（二）建立起強有力的財務(wù)戰(zhàn)略咨詢中心財務(wù)戰(zhàn)略咨詢中心的職能為：一是參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定并從財務(wù)戰(zhàn)略角度提出優(yōu)化的建議，確保財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)始終保持與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間的動態(tài)聯(lián)系通過戰(zhàn)略規(guī)劃與實施，落實企業(yè)的戰(zhàn)略落地，優(yōu)化資本的配置與使用，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。二是建立可行考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，比采用eva考核、縮短管理層級、壓降應(yīng)收款與存貨資金占用，業(yè)務(wù)方面，比如鼓勵創(chuàng)新，對于研發(fā)投入業(yè)績加分，科技獲獎或?qū)＠勴椃桨?。三是?guī)范投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略活動。比如嚴(yán)控非主業(yè)投資、投資項目后評價體系，考慮企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需

15、要，匹配融資的結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資本機構(gòu)，降低融資成本。四是研究國家與企業(yè)發(fā)展動態(tài)，研究企業(yè)發(fā)展先進前沿做法。比如全員持股、啟動混合所有制改制的方案中，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略中心能夠做好這些方案測算、評估，最終從財務(wù)戰(zhàn)略角度提出有價值的意見等。財務(wù)戰(zhàn)略管理終極目標(biāo)就是財務(wù)戰(zhàn)略的實施能促使企業(yè)的價值最大化。（三）加強財務(wù)系統(tǒng)的集團管控力，逐步建成協(xié)同集成化財務(wù)管理體系企業(yè)法人組織是管理會計得以實施的根基所在，建立橫向到邊，縱向到底的全級次的組織架構(gòu)非常關(guān)鍵。通過對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、財務(wù)制度和it平臺的優(yōu)化，簡化層級、打通組織界限，提高總部直管，可使得國際化集團的全球財務(wù)組織以更高的效率和更低的成本運作。另外，總

16、部必須強化建立統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)會計核算制度，統(tǒng)一制定二級甚至三級的核算科目。建立起資金歸集中心，或財務(wù)公司，以資金為紐帶，集中結(jié)算、資金調(diào)配等信息化服務(wù)，為各級經(jīng)營組織提供更完善、更準(zhǔn)確、更有價值的財務(wù)數(shù)據(jù)，促使持續(xù)為客戶提供高品質(zhì)的綜合解決方案。（四）建立起高效簡潔的信息反饋平臺，供決策者決策建立的信息反饋平臺能讓管理者第一時間了解到業(yè)務(wù)一線信息，讓關(guān)鍵財會信息第一時間傳遞到最高管理層。利用管理會計中的運營分析功能，通過統(tǒng)計，數(shù)據(jù)歸納，利用數(shù)據(jù)挖掘工具，找出kpi指標(biāo)，利用商業(yè)智能，可以建立類似借鑒飛機的駕駛艙模式呈現(xiàn)給高層管理者。將企業(yè)中現(xiàn)有的財務(wù)、統(tǒng)計等數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為知識，幫助企業(yè)做出明智的業(yè)

17、務(wù)經(jīng)營決策，借助聯(lián)機分析處理（olap）工具和數(shù)據(jù)挖掘等技術(shù)，可以及時了解某個業(yè)務(wù)分部，某家單位的財務(wù)績效，甚至業(yè)本文來自于www.zz-news.com務(wù)進展情況，以便于管理者閱覽并作出選擇。同時兼?zhèn)鋵ｍ椥畔⒌耐扑?，比如對?biāo)管理中的短板指標(biāo)、大宗產(chǎn)品價格波動、應(yīng)收款與存貨的資金占用預(yù)警、資本結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀、低效無效資產(chǎn)清理及組織壓減進展，還有技術(shù)創(chuàng)新成果進展等專項信息，讓決策者便于快速決策。（五）優(yōu)化財務(wù)管理的人才結(jié)構(gòu)，注重管理會計人才的培訓(xùn)需要注意的是一般財務(wù)是不直接創(chuàng)造價值的間接部門，所需的人員需要嚴(yán)格管控，把70%的資源用到直接創(chuàng)造價值的部門去，整個財務(wù)都是服務(wù)性的部門，保持高效的運作才是企

18、業(yè)運營的目標(biāo)。另外，由于現(xiàn)代財務(wù)轉(zhuǎn)型管理會計與財務(wù)戰(zhàn)略管理，真正做到高階的管理會計人員，既熟悉業(yè)務(wù)又精通財務(wù)管理，既做好會計核算又擅長財務(wù)管理，既嫻熟業(yè)務(wù)又善于溝通的多面手，本文來自于www.zz-養(yǎng)成復(fù)合型人才，不但懂業(yè)務(wù)，而且需要會溝通、懂得溝通的復(fù)合型的管理會計人才組成強有力的執(zhí)行力團隊。上述建議方案的實施都需要通過人才來實現(xiàn)，因此在人才培養(yǎng)方面需引起高度關(guān)注。隨著我國經(jīng)濟社會發(fā)展，會計工作范圍和內(nèi)容逐漸從傳統(tǒng)單純記賬、報賬型的“簿記”轉(zhuǎn)到參與管理的“會計”，從單純地“把關(guān)守口”、按制度辦事轉(zhuǎn)到公司理財?！艾F(xiàn)代化”、“電算化”大勢所趨，只有這樣，財務(wù)人員才能擺脫大量繁雜的低效勞動，才能實現(xiàn)工作重點轉(zhuǎn)移，才能將主要精力轉(zhuǎn)移到加強監(jiān)督上來。鼓勵基層的財務(wù)管理人員是學(xué)會轉(zhuǎn)型發(fā)展，中低端的往高級管理人才進階。當(dāng)然，公司也需要能建立起在社會上有一定競爭力的薪酬計劃，不會養(yǎng)成容易維持難的尷尬景遇，得不償失。四、結(jié)束語現(xiàn)代財務(wù)管理在集團管控中起了重大