績效管理系統(tǒng)探討

1、績效管理系統(tǒng)探討一個問題一個問經(jīng)理的問題：“最使你煩惱的事情是什么？也就是 你下班后還要想的事情是什么？”我們八成會得到下面的答案：需要進行過細的管理并深入到每一個具體事務(wù)當中去，以保證事務(wù)處理正確。探白天時間不夠。探員工太膽小，以至于該做決策時不決策。員工們對他們的工作缺乏了解，特別是不明白為什么要完成這些工作。探員工們應(yīng)對誰做什么和應(yīng)該對什么負責有異議。探問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴大。探工作質(zhì)量低下。探員工們重復犯同樣的錯誤。讓我們從過細管理入手。經(jīng)理們認為需要進行過細管理的 一個重要原因，那就是他們對員工是否按照他們要求的方式 完成工作不放心。那么相信員工能理解你的要求，而不是事 無巨

2、細的介入，是不是更有意義？時間不夠又是什么問題呢？當員工對他們應(yīng)該干什么、 何干、為什么要干都不是很清楚時，必然會給經(jīng)理增加很多 工作。員工們可以決策的文件也都擺在經(jīng)理的桌面上。如果 員工對自己的工作沒有足夠的理解，以便他們能自己作出很 好的決策的話，那么即使是很簡單的問題經(jīng)理也不得不插 手。這里有一個共同的問題：不明確、缺乏共同理解和協(xié)調(diào)， 從而造成更多的工作。員工沒有提供經(jīng)理需要的重要信息又是怎么回事呢？經(jīng) 理們需要在問題變大以前發(fā)現(xiàn)他們，以便防微杜漸，而不是 時時充當救火隊員。這里基本的問題是什么呢？是彼此對重 要性次序的理解不一致。最后讓我們來轉(zhuǎn)到工作質(zhì)量低下和重復犯錯誤的問題。如果我

3、們無法幫助員工進步，很可能出現(xiàn)工作績效低下和重復 犯錯誤的問題。如果我們不能分析出犯錯誤的原因，我們?nèi)?何能阻止它發(fā)生呢？很明顯，錯誤本身不能自行消除，需要 管理者和員工共同努力去分析產(chǎn)生問題的原因并采取措施 預防問題的發(fā)生。上面羅列的這些問題總結(jié)起來就是績效管理的問題。盡管績效管理不能解決所有問題，但它為解決問題提供了可能 性。也許這時大家會問：什么時績效管理呀？我們只知道績效考核。績效管理是什么?績效管理是一種管理者和員工之間就工作職責和提高工 作績效問題持續(xù)進行的溝通過程，該過程是由員工和他的直 接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對下面有關(guān) 的問題有明確的要求和規(guī)定：期望員工完成

4、實質(zhì)性的工作職責；探員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響；探以明確的條款說明：“工作完成的好”是什么意思；探員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高 員工的績效；工作績效應(yīng)如何衡量，指明績效的障礙并排除之。績效管理不是什么？許多人認為績效評價就是績效管理，認為績效管理就是填 表和交表。績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，如果只作績 效評估而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，面臨的就是失敗。我們 在管理績效時必須將所有環(huán)節(jié)結(jié)合起來，績效管理不是績效考核。要想績效管理成功，你必須對一些常見的錯誤觀念有清楚 的認識，因為這些錯誤概念能使進行績效管理的人暈頭轉(zhuǎn) 向?？冃Ч芾聿皇牵?管理者對員工做某事； 迫使員工更好

5、或更努力工作的棍棒； 只在績效低下時使用； 每月一次或每年一次的填表工作?？冃Ч芾淼乃枷敕绞娇冃Ч芾淼淖饔萌Q于管理者和員工建立建設(shè)性關(guān)系的 能力，以便員工同管理者能夠象伙伴一樣工作，這就是溝通 過程，這需要管理者由較強的交際能力。不存在沒有完美的績效評價制度。 何況， 任何制度、 表格 或建立目標方面的技能都不能彌補管理者和員工之間關(guān)系 不好的問題。成功的績效管理制度，取決于有效的交際技巧 和與員工合作的能力。管理者的所作所為都會受到你對你自 己和你的員工的看法影響。如果你認為你應(yīng)該是高高在上的 經(jīng)理，那么將影響你同員工的合作；如果你認為員工是懶惰 的，那么也會影響你的行為。你的思想方式將決

6、定你進行績 效管理的行為，而這些行為最后會影響你績效管理的成功與 否。成功的績效管理傾向于按下面的五點信念行事。1 績效管理是一個應(yīng)與員工一起完成的過程，而不是 一個針對員工的過程，管理者將支持員工的工作作為 自己的工作；2 除了一些異常情況需要單方面的紀律行為外，績效 計劃、溝通、評估過程都應(yīng)該采取合作的方式；3 大多數(shù)員工，一旦明白他們被要求做什么事后，都 會想盡辦法以達到要求；4 績效管理的目的不是為盯著過去， 搞清錯誤的責任，而是為了在出現(xiàn)問題時解決問題和盡可能地防止問題；5 發(fā)生績效問題時，我們需要搞清楚問題的原因，不管它是系統(tǒng)的原因還是員工個人的原因。這五點信念，構(gòu)成了績效管理成功

7、的基礎(chǔ)。沒有這些觀 點，績效管理將變成對抗的過程，不可能成功。有了這些觀念后，我們就可以認識到績效管理是一個過 程，是一個建立建設(shè)性關(guān)系的過程，我們都將在這一過程中 獲得過程利益。管理者與員工的關(guān)系不僅體現(xiàn)績效管理的行 為上，更體現(xiàn)在管理者每日怎樣與他們相處方面。你的溝通 越有技巧、越積極和越持久，你就會越容易將員工融入到績 效管理中來?？冃Ч芾硎莾蓚€人之間的持續(xù)溝通過程，這是 問題的關(guān)鍵。只要合理運用， 投入一定的時間， 形成良好的合作關(guān)系， 績效管理可以： 使你不必介入到各種瑣碎的事務(wù)中。 通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節(jié)省你的時間探減少員工之間因職責不明而產(chǎn)生的

8、誤解。減少出現(xiàn)當你需要信息時沒有信息的局面。通過幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段來減少錯誤和差錯。概括起來：績效管理是一種讓你的員工完成他們工作的 提前投資。通過績效管理，員工將知道你希望他們做什么， 可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時 你必須介入。這將節(jié)省你的大量時間，允許你去完成只有你 才能完成的工作。這是績效管理對管理者的好處，很明顯，員工和組織 也會從中受益。通過績效管理，員工將會因為對工作及工作 職責有更好的理解，所以能了解他們應(yīng)該做什么和為什么這 樣做，以及能了解到自己的權(quán)力大小一即進行日常決策的權(quán) 力。另外，當員工都知道自己的工作對公司成功的重要性， 那么員工

9、的士氣和生產(chǎn)率將會提高。為什么大家都在回避績效管理？大多數(shù)企業(yè)里的管理者都在盡力回避進行績效管理，常 見的原因有：公司的表格沒什么用，純粹是乏味的書面工作。我很忙，沒時間做績效管理。 我不愿意同員工爭吵，不管我怎么做，員工都覺得受 到攻擊，這令人不舒服。 給員工反饋有難度，甚至他們在做什么我都不知道， 我不能總盯著他們。沒有意義的報表和程序。 許多公司堅持要求使用某一種 并不是處處都適用的報表、程序或方法。管理者往往覺得報 表沒有用，而且看不到效果，這里有兩個原因：1、是因為他們沒有掌握績效管理的技能，把績效考核與績效管理等同 起來了，沒有經(jīng)過績效管理的全過程就進行績效考核，效果 當然不好；

10、2、報表本身不適用，遇到這種情況，不要放棄 原有表格，因為完美無缺的績效考核表是永遠不存在的。當 你把主要精力集中到將績效管理作為一種溝通和建立關(guān)系 的工具時，該系統(tǒng)的實際形式已經(jīng)變得不十分重要了。明確 告訴每位員工他們的工作目標、創(chuàng)造一種信任的氣氛并為此 而共同努力、將員工視為合作伙伴、在交流中注意以提高每 個人的績效為目標，你將獲得成功而不論是采取什么樣 的表格和方法。沒有時間！ 確實，績效管理需要時間。管理者的主要工 作是保證下屬每位員工高效率地完成工作，就是要作大量的 績效管理工作。這是管理者的重點工作，也是要花時間的工 作。如果我們沒有時間做，那我們需要查查我們的時間都花 到哪里去了

11、，需要檢查我們是如何分配時間以及如何安排工 作重要性次序的。許多聲稱沒有時間完成這項主要工作職責 是因為他們誤解了這項工作。他們沒時間是因為他們管理得 過細，介入到了應(yīng)該由其他人處理的小事情中去了。他們沒 時間是因為由于他們的疏忽，他們不得不去撲滅已經(jīng)失去控 制的熊熊大火。他們是在清除混亂而不是在預防混亂。這些 就是他們沒時間的原因。管理者的工作是通過下屬來完成部門的工作，管理者是 要與員工共同努力幫助他們完成工作，而不是事無巨細地介 入。績效管理需要時間，但很可能不需想象中的那么多時間C 除了績效計劃和績效評價會議外，大量的績效溝通、問題診 斷和解決問題的工作都可以通過非正式的方式進行。當員

12、工 們不知道他們應(yīng)該做什么、何時做和如何更好地做時，管理 者自然就會被員工拖進員工自己本可以處理地事務(wù)中來。多 分配一點時間在預防工作上，最終會得到更多的時間。害怕沖突。許多人不喜歡沖突、矛盾和爭論。管理者之所 以指出績效問題有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而把 這個過程搞得很尷尬。確實有這種情況發(fā)生，但不常見，也 不該常見。當員工認識到績效管理是一種幫助而不是責備的 過程時，他們會更加合作和坦誠。如果管理者認為績效管理 僅僅是他們對員工要做的事，那沖突不可避免。反過來，如 果看成事雙方的合作過程，將會減少沖突。績效管理不是討 論績效低下的問題，而是討論持久、成功和進步的問題。重點在三方面，

13、沖突必然會減少，因為此時員工與管理者是站 在同一邊的。因此，盡管管理者害怕沖突這一點可以理解，但害怕的原因常是他們將績效看成是一種沖突的過程。確實，有些時候 是有些不愉快。但只要你創(chuàng)造出一種合適的氣氛、使用一些 人際關(guān)系技巧，并在出現(xiàn)問題時及時處理，這將大大減少沖 突的可能。基于從前從失敗或?qū)擂蔚目冃Ч芾斫?jīng)歷，許多人都害怕提及績效二字。這完全不必，從上面的分析中，我們可以明確： 只要我們能掌握績效管理的相關(guān)技能，績效管理能幫助管理 者和員工更好地工作而使公司實現(xiàn)短期和長期目標?？冃Ч芾硐到y(tǒng)我想我們大家對績效管理有一個初步的了解（當然可能 我們對績效考核更熟悉），對不好的績效管理方法的后果， 潛

14、在的破壞性，以及當績效管理沒有很好地實施時，造成的 時間和資源的浪費，也都有切身體會。前一次我參加公司的 績效考核會議時就能感到大家都比較痛苦?？冃Ч芾硇Ч缓没蚴〉囊粋€重要原因就是因為沒有 把它同工作成功、員工發(fā)展、部門目標很好地聯(lián)系起來。效 果不好的另一個原因是管理者沒有充分使用績效管理地全 部工具，如果我們認為績效評價就是績效管理，它就不會有效果。它必須同組織因此我們必須認識到績效管理是一個系統(tǒng)， 的其他職能聯(lián)系起來。績效管理系統(tǒng)構(gòu)成績效計劃：員工與管理者一起合作，就員工將 做什么、需要做到什么程度、為什么、如何評 價等問題進行分析、理解并達成共識。持續(xù)的績效溝通：管理者和員工一起討論

15、有關(guān) 工作進展情況、潛在障礙和問題、解決問題的 可能措施以及經(jīng)理如何才能幫助員工等信息的 過程。信息收集：收集數(shù)據(jù)以確定組織或個人的工作績 效事實，觀察是數(shù)據(jù)收集的一種辦法， 與員工交 流以及員工回顧述職也是信息收集的渠道。績效評價：管理者與員工一同評價員工在完成既 定工作目標以及克服所遇問題的程序。績效診斷、改善：用以識別引起個人、 部門甚至 整個組織績效問題的溝通和解決問題的過程。很多人認為評價是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)，但實際上績效計劃要重要的多。因為評價僅僅是從反光鏡中往后看。 而計劃是向前看以便將來獲得最好的績效，而不是分析那些 過去的、不能改變的績效。績效計劃是績效管理過程的起點，管

16、理者和員工一起討 論，以搞清楚在計劃期內(nèi)，員工應(yīng)該做什么工作，做到什么 地步，為什么要做這項工作，何時做完，以及其他的具體內(nèi) 容，如員工權(quán)力大小和決策級別等?？冃в媱澾^程結(jié)束后，管理者和員工應(yīng)能以對以下問題 有共同的答案：探員工的職責是什么？探我們?nèi)绾闻袛鄦T工是否取得了成功？如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時完成這些職責（對 特定的項目）？探員工完成任務(wù)時有那些權(quán)力？探那些工作職責是最重要的以及哪些是次要的？探員工工作的好壞對部門和公司有什么影響？主管如何才能幫助員工完成他的工作？主管和員工應(yīng)如何克服障礙？探員工是否需要學習新技能以確保完成任務(wù)？探員工和主管在期間就工作任務(wù)問題如何進行溝通，以便了

17、解工作進展的最新情況和防止出現(xiàn)問題?這些問題以往都是在績效出現(xiàn)問題時我們才注意到的，其實它應(yīng)該在績效管理的第一個環(huán)節(jié)就必須明確下來的。方法 至于采用何種方法達到對上述問題的共同理解，是 因人而異的。不過一般情況下，主管和員工之間應(yīng)有一次交 談，某些情況下，也可以開個小組會，接下來才是更詳細的 個人交談。由于員工本人通常是最熟悉自己工作的人，因此 一般情況下應(yīng)是在主管介入下由員工自己來制定衡量成功 的標準，這樣的目標對員工才有激勵作用。主管在大目標、 員工應(yīng)如何同其他員工配合以及員工如何適應(yīng)組織的需要 方面是專家，這也是主管發(fā)揮作用的主要地方。另外，主管 在此過程中負有創(chuàng)造一個真正對話和團隊工作

18、氣氛。對上述問題達成共識以后， 就應(yīng)把工作目的、目標、職責、 標準等寫下來，就成了員工的計劃，雙方簽字，給出承諾。在制定目標和標準時，很多人花費大量時間想使這項工作 做得完美，想使這些目標在度量和客觀性方面都很完美。這 讓這一過程變得如此艱辛。工作任務(wù)越不重要，越容易對它 進行準確和客觀的度量。工作越重要，就越難度量。例如我 們很容易測定工藝員能在幾小時里完成一份技術(shù)通知單，但 我們很難測定他完成的技術(shù)通知單的質(zhì)量。這要難得多，因 為工作更復雜、更重要了。因此，讓我們拋棄那個認為任何 事情都要準確度量的幻想。F面是一份工作描述的例子:品質(zhì)部部長職位說明書 0604.doc2 持續(xù)的績效溝通績效

19、管理循環(huán)從計劃開始，以回顧或評價結(jié)束。但使績 效管理最有效地發(fā)揮作用的就是處在計劃和評價中間的環(huán) 節(jié)持續(xù)的溝通。去掉溝通就不是績效管理，僅僅是計劃 和評價而已。持續(xù)的績效溝通就是主管和員工共同工作，以 分享有關(guān)信息的過程。這些信息包括工作進展情況、潛在的 障礙和問題、可能的解決問題的措施以及主管如何幫助員工 等。它是連接計劃和評價的環(huán)節(jié)，其重要性在于其先于困難 發(fā)生之前識別和指出困難的能力。確定溝通什么、如何溝通的第一步就是要回答下列兩個 關(guān)鍵問題： 作為主管要完成職責，我必須從員工那里得到什么信息？ 每位員工要完成工作職責，必須需要哪些信息？ 通過績效溝通后，主管和員工要能回答以下問題： 1

20、 工作職責完成得怎么樣？2 哪些方面進行得好？3 哪些方面進行得不好？4 員工是在朝著實現(xiàn)目標和達到績效標準的軌道上運 行嗎？5 如果偏離了軌道，需要進行哪些改變才能回到正軌 上來？6 在支持員工進步方面主管能幫助作些什么工作？7 員工的工作發(fā)生了變化嗎？如果是，在目標和工作 任務(wù)方面應(yīng)作哪些改變？方法 績效溝通可以是正式的，也可以是非正式的，可以 是書面的，也可以是口頭的。每種方法有它的優(yōu)缺點。書面 的報告（就像現(xiàn)在的月度述職） ，它會比較正式，而且提供 了記錄。但它很容易演變成浪費時間、官僚的紙面擺設(shè)。幾 乎沒有人喜歡寫這種報告，更重要的是傳統(tǒng)的書面報告很少 涉及到人與人之間的對話?，F(xiàn)在的

21、月度述職是作為一種正式 的書面報告，其目的是為了規(guī)范大家的述職思路，形成溝通 的模板。正式的溝通還包括定期的員工會議 （也有點像目前的月度 述職會），定期的會議提供了一種討論和解決問題的手段， 面對面的溝通還可以拉近員工之間的親近感，這常具有一點 激勵作用。但定期會議也有它的弊端，耗費時間，特別是會 議組織得不好更是如此，它要求經(jīng)理掌握一定的交流技巧， 以保證溝通是真實的，不是閑聊和敷衍塞責。在決定溝通會 議的成效中，主管人員扮演了重要的角色。其關(guān)鍵在于選擇 解決問題的意向，而不是責備，當員工意識到你在幫他們而 不是責備他們時，他們會更坦誠地對你。這種會議不需要進 行詳細記錄，一般來說，記錄下

22、有關(guān)績效缺陷的討論情況、 解決問題的措施以及有關(guān)特別出色的績效情況也是個好習 慣。有些討論是可以共享的，企業(yè)中任何人都不是孤島，大 多數(shù)人的工作任務(wù)都是以某種形式關(guān)聯(lián)著的，每一個員工的 工作和任務(wù)與其他員工的工作和任務(wù)是相互影響的。開放式 的員工會議會讓每個員工了解其他員工的工作，并參與其他 人的績效問題的解決。這里有一個例外：當涉及到個人績效 方面的嚴重問題時，公司員工會議都不是個好的討論場所。 任何懲罰行為都應(yīng)是私下里進行的。記住：永遠別在小組會 議上做有辱員工的事。員工績效會議可能會有比較拖沓、浪費時間之嫌。這可以通過基本的會議技巧來排除。明確會議目的和讓開會員工提 前做準備是個不錯的主

23、意，支持人可以使用一些標準化的問題來組織會議。如:簡要介紹以下工作職責的完成情況。在哪些方面進展較好？探自上次會議以來，遇到哪些問題和挑戰(zhàn)？探我們中有誰能幫助你做點事嗎？主管和員工之間的工作進展情況溝通，并非都是事先計 劃好的或必須采取正式會議或書面形式。事實上，非正式的 會議、閑聊時進行的交談所起到的效果往往超過正式的溝 通。使用非正式的方法的主要優(yōu)點就是它們來得及時。問題 發(fā)生后，馬上就可以進行簡短的交流，從而使問題很快得到 解決。對于非正式方法，沒有絕對正確形式，每天或每周花 些時間與員工溝通，問些“事情進展怎么樣了？”或“我能 幫你干點什么？”等等。但是要注意創(chuàng)造一個合適的氛圍， 當問

24、題出現(xiàn)時，要讓到你這兒來的員工感到舒適輕松。有一 個經(jīng)理抱怨說，盡管他有敞開大門原則的聲明，他的員工從 不告訴他應(yīng)該知道的事。他沒有意識到問題在于他的態(tài)度： 當員工與他打交道時，他常常表現(xiàn)出不感興趣甚至惱火于被 打擾。所以員工都不愿意和他講話。如果你要員工與你打交 道，要明白你得熱情接待并流出時間給他們。溝通時要注意:溝通時要把重心放在“我們”上面?！拔覀?nèi)绾谓鉀Q這個問題？”“我們?nèi)绾问顾菀滓恍?？”或“我如?才能幫助你？” 不要在詢問時進行威脅和恫嚇，要通過詢問得到足夠 的信息，以便你與員工解決問題。 要讓員工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以 便員工為你進行準備。不要認為這是明顯的

25、事。 不要僅看到問題，也要看到成績，有成績時應(yīng)該祝賀。 鼓勵員工自己評價他們的工作進展，他們比你更清楚 現(xiàn)狀，他們比你更接近工作。又是你需要指導員工進 行更準確的評價，但一般來說，如果員工知道你是想 幫助他們成功而不是挑毛病時，員工是很誠實的。3 信息收集不管你是想幫助員工進步，還是想對生產(chǎn)效率低下的員 工進行懲罰，或是改進工作辦法，都需要數(shù)據(jù)和信息，以便 進行決策，而且必要時它還可以作為證明你行動正確的依 據(jù)。如果你想幫助員工進步，你就需要知道哪些地方的改進 是必須的，哪些地方的改進是可能的。而這些就需要信息。信息收集就是要得到有關(guān)能改善組織或個人績效信息 的過程。觀察是信息收集的一種途徑。

26、當我們經(jīng)過車間時，我們會看到某一員工一分鐘做多少產(chǎn)品，這時你就觀察到了東 西，那就是數(shù)據(jù)。它不能告訴你是什么問題或如何處理，但 它告訴你有些東西是可以改進的。我們不能錯誤地認為，我們只注意和記錄壞事，我們更 需要好事、成就和業(yè)績。當我們看到一個員工以一種建設(shè)性、 更富效率的方式工作時，我們就應(yīng)該作為關(guān)鍵事件記錄下 來，作為表揚員工的依據(jù)。方法 數(shù)據(jù)收集、觀察和作文檔必須根據(jù)公司的現(xiàn)實困難來進行。下面是經(jīng)理們常用的方法：探經(jīng)常四處走走進行觀察。通過與員工會見，了解每個人的進展情況，以收集數(shù)據(jù)和信息。員工自己進行回顧，如月度述職制度。收集實際數(shù)據(jù)（例如，檢修所花的時間，產(chǎn)品開發(fā)情 況，制造周期等）

27、。這里有個問題產(chǎn)生了，如果管理者每天盯著員工， 員工很反感的，這只會影響生產(chǎn)率和士氣。當然你也可以反 過來，相信你的員工，你就不必一天到晚站在那兒盯著他們。 也就是說由員工收集數(shù)據(jù)，你不必完全依靠自己去觀察。這 時你就和員工站在一邊。我認為相信員工并同他們一起干是 比較好的選擇，我們應(yīng)該讓員工加入到數(shù)據(jù)收集和績效改善 的過程中來。4 績效評價現(xiàn)在我們要討論一下被許多人認為是績效管理全部內(nèi)容 的績效評價過程。我想再重復一下：如果你作的全部就是績 效評價，也就是沒有作計劃、沒有持續(xù)的溝通、沒有收集數(shù) 據(jù)和分析問題，那么你就是在浪費時間。 我們以前的績效 管理好像也是這樣子，所以大家都不愿作這個事情

28、。績效評價的過程就是主管和員工一起評估員工在完成績 效計劃中所定目標方面所取得的進展的過程，總結(jié)一下在過 去一段時間內(nèi)哪些干得比較好，哪些還不夠好。但也可以不止這些，它是一個溝通的過程，是討論會。 你可以利用這個討論會說說公司中哪些過程和程序是無效 的、徒勞的，甚至是破壞性的。因此，績效評價會不僅僅是 評估員工的工作，它也是一個解決問題的機會?？偨Y(jié)一下， 績效評價過程可以提供： 給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息。 用于決定提升、工資水平、獎金和紀律處分等所需要 的檔案材料。 一個研討如何能提高績效的機會，而不論現(xiàn)在的績效水平如何。 一個認可優(yōu)點和成績的場合。 主管找到在將來能幫助員

29、工提高績效的辦法。發(fā)現(xiàn)無效或代價過高的方法和程序的機會。方法首先在會前要作一些準備工作。包括主管和員工雙方各自做評價、 回顧目標和標準、找出問題。會議期間， 主管和員工雙方應(yīng)共同努力對員工過去一年的工作績效情 況達成共識。要使用具體且有用的數(shù)據(jù)說話，而不是模糊的 記憶。有問題時，重點不是責備，而是找出原因和防止問題 再次發(fā)生對策。主管還可以將績效評價會議同績效計劃結(jié)合 起來，這樣績效管理的循環(huán)就完成了。在進行績效評價的同 時可以進行績效計劃?？冃гu價表，這是我們進行績效管理時最常見到的東西， 我們把我們對績效所有的作用和幻想都寄于它，我們滿懷希 望，但我們總是失望。公司的績效評價表在早幾天就做

30、好了， 但我不想拿出來，因為我覺得標準應(yīng)該你們自己定，當然標 準、目標要和公司的目標一致。這樣的目標才是具有激勵作 用的。因為你承諾了，你就會用心去完成。但這份表格要怎 樣設(shè)計才是公平合理呢？我們中的大部分人是生活在個人主義文化中，我們重視、 尊重、羨慕取得重大成就的人，并給予豐厚回報。在人們?nèi)?得成績時，我們贊揚他們；在人們沒干好時，我們傾向于批 評他們。在個人主義文化里，我們把成功和失敗的責任歸咎 于個人。如果工作績效完全取決于個人的努力和技能，我們在評價 績效和對員工進行獎賞和懲罰時就會感到心安理得。然而， 績效往往是由個人本身加其他外界因素共同決定的。人們的 工作績效部分地取決于個人因

31、素，比如技能和努力程度，但 同時受一些我們不能直接控制的因素影響，比如說，產(chǎn)品質(zhì) 量不好，有些是人為因素，有些是技術(shù)不成熟造成的，在這 種情況下，要完全界定是誰的錯，是費時費力還沒效果。但 是我們被要求在個人基礎(chǔ)上對員工進行評價，如果我們強調(diào) 個人績效而不看前因后果和限制績效的條件，那么我們的努 力將以失敗而告終。我們會為員工不能控制的事而懲罰員 工；我們也可能因錯誤的理由而獎錯了員工。問題在哪里？在思想方式上。盡管要求你評價每個員工， 但要記住個人績效并不都是個人控制的。我們大家也知道這 一情況，所以在績效考核時，我們難以下手，因為我們知道 我們沒有多大把握給別人以公正的評價，我們是為評價而

32、評 價，評價結(jié)果是要與工資直接聯(lián)系，所以我們覺得在進行績 效評價時鋼筆是如此的沉重。如果我們是為提高績效而評 價，不是為發(fā)工資而評價，那情況就好多了。評級法、排名法與目標和標準評價法是常用的三種評價方 法。各有其優(yōu)缺點，評級法太過主觀。排名法會刺激不正當 競爭和不合作，但對于流水作業(yè)來講，問題不是這個，而可 能是不同崗位之間是否具有可比性問題。目標和標準評價法（即根據(jù)一系列事先同員工協(xié)商制定好的標準來度量員工績效的方法）在制定目標和標準是將會大費周章，但確實是 最有效的評價方法。針對公司的現(xiàn)狀，對重復勞動為主的一 線員工來說，排名法是個較優(yōu)的選擇。排名法的設(shè)計思路如下：每月工資與績效考核不直接

33、掛 鉤，每季度根據(jù)績效考核排名調(diào)整一次薪酬系數(shù)。對每個員 工工作績效，按下面的一線員工績效考核表進行每月進行考 核，考核成績與當月的工資不掛鉤，每個季度綜合計算考核 成績。最后將考核成績排隊，確定參與排隊員工的績效等級， 如：紅、黃、藍三個級別，再依據(jù)等級確定下一季度的薪酬 系數(shù)?？己私Y(jié)果通過一定的時滯與工資掛鉤，員工一個月干得 不好，還有兩個月去改善、去彌補，在評定等級的時候，因 為需要排序，員工雖然知道每個月的考核成績，但不會知道 自己的成績能排到什么樣的位置，獲得什么樣的級別，就可 以將重點從關(guān)注考核分數(shù)轉(zhuǎn)到關(guān)注績效本身。這將減弱員工 將績效換算成工資的想法，使績效考核真正做到評價工作，

34、 改善工作的目的；同時績效考核結(jié)果又體現(xiàn)在績效工資的級 別上，可以促使員工改善工作，這是績效系統(tǒng)成功的關(guān)鍵。下圖是設(shè)計思路的模型。第第第月月月績績績效效效第第第月月月績績績效效效8各區(qū)域比例與薪酬系數(shù)設(shè)計如下:將個人薪酬系數(shù)與崗位計件工資相乘就可以得出個人 相應(yīng)的薪酬。另外，各員工年底評優(yōu)選劣，可以直接依據(jù)員工一年中的級別進行。操作員工績效考核表指標 類 別指標名稱指標說明分值考核操作考核人主要指標工位操作質(zhì)量班組工位操作質(zhì)量30班組操作質(zhì)量平均得分。班組個人操作質(zhì)量30個人操作質(zhì)量由 班組內(nèi)部打分，實 行扣分制；外部反饋質(zhì)量問 題追溯扣分：廠內(nèi) 發(fā)現(xiàn)個人工位失 誤，該失誤個人扣 2分；發(fā)現(xiàn)者

35、加2 分。用戶投訴如能追 究到個人，該個人 扣5分。臨 時 任 務(wù)緊急的、臨時的或 上級要求 的工作任 務(wù)品質(zhì)改善任務(wù)、返修表、售后服務(wù)等20按元成情況計分， 如沒有，此項分值 計入主要指標。班組服從意識、協(xié)作精神、遵守勞動紀律和10采取范圍管理，確定合格線和優(yōu)秀線，達到合格為7班組績效考核表指標 類 別指標名稱指標說明分值考核操作考核人主要指 標工位操作質(zhì)量班組工位操作質(zhì)量60下一班組給上一 班組操作質(zhì)量檢 查，質(zhì)量控制點檢 查，每發(fā)現(xiàn)一次質(zhì) 量問題，發(fā)現(xiàn)（班 組）加分=上游工 位數(shù)（從失誤班組 算起）x 1，失誤 班組（包括未發(fā)現(xiàn) 失誤的下游班組） 扣分=本班組工 位數(shù)x 1 ；外部用戶投

36、訴，失 誤班組每次扣5 分。車間臨 時 任 務(wù)緊急的、臨時的或 上級要求 的工作任 務(wù)品質(zhì)改善任務(wù)、返修表、售后服務(wù)等20按兀成情況計分， 如沒有，此項分值 以主要指標得分 比例計分。車間服從意識、協(xié)作精神、遵守勞動紀律和10采取范圍管理，確定合格線和優(yōu)秀線，達到合格為7對于管理人員（包括各部門經(jīng)理、技術(shù)、品質(zhì)人員、行政 秘書等員工）宜采取目標和標準評價法。即管理人員每月根 據(jù)共同制定的目標和標準進行考核，這塊應(yīng)盡量量化考核， 如果必須要和工資掛鉤的話，那就將能直接量化的部分用來 與工資掛鉤。但的確不是一份表格就可以將管理人員的工作 都量化考核了，你不可能將合作精神也量化了，但這確實是 工作當

37、中所必須的，這一塊如要與工資掛鉤的話，將會出現(xiàn) 考核者難以下手的情況，因為它確實難以用分數(shù)來區(qū)分好與 不好的。所以我建議這一塊必須要考核，但不與工資掛鉤， 這是必須要做好的，如果一定要和錢掛鉤，那我認為跟年終 獎掛鉤比較合適，因為它是增量，不會引起考核人或被考核 人的極度緊張。各部門要達到什么目標， 以什么標準來考核，我希望是董 總和各部門長協(xié)商敲定，各部門長自己提出標準，董總根據(jù) 公司的總目標引導。這個過程不能省略，因為各部門長自己 才最了解自己部門的工作，他們自己提出最合適，我們不要 擔心他們會往低里報，想想大多數(shù)人是傾向于高估自己的能 力的，我們就會明白這一點，只要我們能給他們足夠的信心

38、， 以及切實能給他們的工作提供支持。這也是為什么我們遲遲 不將績效考核表下發(fā)的原因，那份表早做好了，但如果我們 不是由雙方共同制定目標和標準，沒有經(jīng)過一個承諾和約定 的過程，目標本身是沒有多大約束力和激勵作用的，因為人 人都有逆反心理，我們制定的目標對于被考核人來講只是一 個約束，而不是激勵，這就是約定的力量。這里有個小案例：這次來廠實習的員工， 我?guī)麄儯屯?全按照上面的思路來進行管理的，我不是直接就表達我的要 求，而是讓他們自己提出目標，他們到底想通過實習來達到 什么目的，他們最清楚也最有想法，聽完他們的想法，再引 導他們的想法，以取得一致，好像目標是他們作出來的，但 確實是在引導下由他

39、們說出來的，這樣一來，效果完全不一 樣。我再讓他們在自己制定目標基礎(chǔ)上提出考核的標準，這 個標準不是用來應(yīng)付誰的，而是用來檢閱他們的實習效果有 沒有達到目的。目標由他們提，標準由他們提，最后連考試 題都由他們自己出，每人出一道題，我挑選一些題，并評出 最佳出題人，給予小獎勵。現(xiàn)在這幫人實習熱情正高，因為 他們自己心中已有自己的目標了，是自我激勵的。我每天就 講一句話：“我能幫你們做點什么嗎？ ”重申一個觀點：“我不是來監(jiān)督你們的，而是幫助你們達到成功的?！蔽蚁胫v到這兒，各位都明白其實績效管理很簡單，要想達到成功，請信任自己的下屬，切實以一種幫助、指導的心態(tài)， 把幫助員工成功作為自己的工作任務(wù)，

40、多多溝通，建立一種 信任、合作的關(guān)系。做到這一步我想就成功了一大半。再回到管理人員的考核上來， 我其實非常討厭這樣的結(jié)構(gòu) 化表格，因為它確實難以做到準確、公正且讓人滿意，因為 它必須與工資掛鉤，所以要做到各項指標都盡可能量化。再 困難也得做，下面是品質(zhì)部經(jīng)理的考核表。指標 類 別指標名稱指標說明分值考核操作考核 部 門主要指 標品質(zhì)支持檢驗效果30質(zhì)量統(tǒng)計信息收 集，每周分類及時 上報給產(chǎn)品經(jīng)理； 每月制定用戶投訴 率指標，以此考核， 超標1%扣分。產(chǎn) 品 經(jīng) 理品質(zhì)改善40對生產(chǎn)過程中發(fā)生 的異常和一直存在 問題及時匯報并組 織分析、給出糾偏 預防措施；可以每 月制定計劃和目以出現(xiàn)異常時的及

41、 時解決率考核。售后服務(wù)30及時對用戶投訴給予反饋并組織分析、給出糾偏預防措施；以用戶投訴及時有效反饋率考核。部門管理（流50采取范圍管理，確上面的考核表并不完備， 上述的考核指標還不夠精確， 畢 竟我沒有你們更了解自己的工作，它需要你們自己來充實。 關(guān)于績溪考核與工資收入的關(guān)聯(lián)， 我想主要指標可與每月工 資掛鉤， 基礎(chǔ)指標與年終獎掛鉤 ，我知道會有人提反對意見。 但我們想想是不是一定要與錢掛鉤才會有用呢？我們每月 不是有月度述職會嗎？這是個不錯的制度，能夠讓員工自己 回顧工作，自己提目標，應(yīng)該能發(fā)揮很大的作用，但前提是 我們能認識到它的作用。部門經(jīng)理如果沒有完成自己制定的 目標，他們站在講臺

42、心里也不舒服。何況我們還有董總嗎， 那個部門作不好， 董總?cè)ズ退麥贤ǎ?一次不行、 兩次、 三次、 直到把他談郁悶，看看他改不改，我想會改的，只要能告訴 他那地方不好，應(yīng)該怎么做，他一定改。其實許多時候我們 都想把工作做好，但我們在評價時太關(guān)注工作是否做好本 身，而不是去追究為什么沒有把工作做好。我們?yōu)樵u價而評 價，大家不是想辦法幫助別的部門把工作做好。如果我們大 家都有心把工作做好，通過溝通就可以解決問題，反之，即 使扣再多錢也沒用。就像流水線有螺釘問題，我們的懲罰力 度不能說不大，一顆螺釘 500 塊呀，這是我所見到的最貴的 螺釘，但收效如何呢？我們沒有去幫助員工解決掉螺釘?shù)膯?題，我們把

43、想辦法的責任給了員工，如果讓我們?nèi)プ觯葆?會掉得更多，己所不欲，勿施于人，我們都作不好，憑什么 去要求員工呢？還有現(xiàn)在搞的 5s 活動，有人就不服氣， 說辦 公樓都這樣， 憑什么說我們車間呀？我想 5s 應(yīng)從我們自身做 起，我們自己做好了，再去要求別人。其他部門可以參照品質(zhì)部門的考核表來作， 但一定是部門 經(jīng)理和董總共同溝通產(chǎn)生的，而不是壓下去的。這是我們下 一步的主要工作。部門的目標、責任、標準都制定完后，我 們就可以做個人的，也可以參照同樣的格式，能量化的與工 資掛鉤，不能量化的與年終獎、升遷等較遠目標掛鉤。這一 個過程其實是績效計劃步驟的工作，放在這地方講是為了讓 大家對績效管理系統(tǒng)有

44、一個完整的思路。5績效診斷和改善前面都做好后，就該閉環(huán)了，我們不是喜歡講閉環(huán)嗎？ 績效管理也講閉環(huán)。我們前面所做的一切就是為了提高績 效。而且績效管理還講循環(huán)，績效改善后，又該進入下一個 績效管理循環(huán)。績效管理中最常見和最糟糕的錯誤或許就是首先從個人 因素方面追究績效不好的根由。最好先找尋系統(tǒng)方面引起錯 誤的可能性，然后再考慮個人因素。我們中的許多人都將失 敗或成功歸于個人因素，我們都是先找員工有哪些缺點。這 就是我們的思想方式。我們要改過來，一定要意識到績效問 題不完全由個人控制的，而是取決于系統(tǒng)和在系統(tǒng)中工作的 人。流水線常出問題，可能是因為工序安排混亂造成的，而不是僅由工人的責任心不夠所造成的。系統(tǒng)、工作方式有可 能讓人們看起來好像是員工無能或效率低，而實際上是系統(tǒng) 本身的問題。有了這樣的心態(tài)，績效診斷和分析就不會再是譴責會。 通過月度述職和績效考核會議，以及平時的觀察，我們將會 得到績效是否符合目標的信息，然后討論一下下面的問題： 績效不好是因為員工不清楚期望值、目標或授權(quán)大小 造成的嗎？ 績效不好是不是組織工作的方式方法、是不是沒有得 到應(yīng)有的工具造成的？ 績效不好是由于技能水平低造成的嗎？通過培訓是否 能解決這個問題？ 員工過去的績效記錄好嗎？問題是新出現(xiàn)的嗎？ 過去已采取過補救措施嗎？ 這些問題有助于我們分析問題，找到原因，這要同員工 充分合作，要記住我們的判斷