員工職業(yè)通道設(shè)計(jì)

1、職業(yè)通道百科名片職業(yè)通道是指一個(gè)員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。對(duì)企業(yè)來說，可以讓企業(yè)更加了解員工的潛能；對(duì)員工來說，可以讓員工更加專注于自身未來的發(fā)展方向并為之努力。這一職業(yè)發(fā)展計(jì)劃要求員工、主管以及人力資源部門共同參與制定。員工提出自身的興趣與傾向，主管對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，人力資源部門則負(fù)責(zé)評(píng)估其未來的發(fā)展可能。職業(yè)通道的概念職業(yè)通道是指一個(gè)員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。對(duì)企業(yè)來說，可以讓企業(yè)更加了解員工的潛能；對(duì)員工來說，可以讓員工更加專注于自身未來的發(fā)展方向并為之努力。這一職業(yè)發(fā)展計(jì)劃要求員工、主管以及人力資源部門共同參與制定。員工提出自身的興趣與傾向，主管對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，人力資源部門則負(fù)責(zé)

2、評(píng)估其未來的發(fā)展可能。職業(yè)通道的分類職業(yè)通道模式主要分三類：?jiǎn)瓮ǖ滥Ｊ?、雙通道模式、多通道模式。按職業(yè)性質(zhì)又可分為管理性、技術(shù)性、技能性職業(yè)通道。根據(jù)各行業(yè)工作性質(zhì)的不同，宜采用不同的職業(yè)通道。如技術(shù)性職業(yè)通道宜采用三通道模式，即技術(shù)系列通道、技術(shù)帶頭人通道、技術(shù)管理人員通道。其中，技術(shù)帶頭人是指有較強(qiáng)技術(shù)基礎(chǔ)，能管理項(xiàng)目的員工,他們進(jìn)行項(xiàng)目資源的計(jì)劃協(xié)調(diào)與控制，并有預(yù)算能力，設(shè)立技術(shù)開發(fā)策略與產(chǎn)品開發(fā)方向，他們主要對(duì)技術(shù)人員的技術(shù)要求進(jìn)行把關(guān)，而無直接管理技術(shù)人員的權(quán)力；而技術(shù)管理人員主要對(duì)項(xiàng)目的預(yù)算、人員的調(diào)動(dòng)升遷考評(píng)負(fù)責(zé)。每一級(jí)職稱都分別用“學(xué)歷要求”、“專業(yè)要求”、“工作經(jīng)驗(yàn)要求”、“

3、專業(yè)知識(shí)要求”和“能力要求”等五個(gè)維度加以界定，隨著職稱級(jí)別的提高各維度的相關(guān)要求也有適當(dāng)?shù)奶岣摺＿@樣每?jī)杉?jí)職稱之間就產(chǎn)生了要求間距，即職稱晉級(jí)考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)每一職稱級(jí)別都與薪金和工作負(fù)責(zé)程度正相關(guān)，即職稱級(jí)別越高，薪金與工作負(fù)責(zé)程度越高。另外，需要注意技術(shù)與管理類型職業(yè)通道的平衡。從實(shí)踐的角度看，由于“官本位”思想的不良影響，技術(shù)職業(yè)的重要性往往受到忽視，技術(shù)人員還是往管理序列擠，一些不想放棄技術(shù)工作的人，則通過跳槽來實(shí)現(xiàn)從事技術(shù)職業(yè)的夢(mèng)想，那些跳不走或不想跳又?jǐn)D不進(jìn)管理序列的人，則士氣低落。因此，提高技術(shù)人員的待遇、地位，為技術(shù)人員設(shè)計(jì)與管理序列各等級(jí)待遇基本相當(dāng)?shù)牡燃?jí)序列，從而吸引優(yōu)秀人

4、才安心從事技術(shù)開發(fā)工作和技術(shù)服務(wù)工作，意義非同尋常。平衡管理與技術(shù)類型職業(yè)通道的待遇，可直接應(yīng)用工作評(píng)價(jià)技術(shù)，確定各類各層次崗位的相對(duì)重要性，以此作為確定待遇的依據(jù)。編輯本段設(shè)計(jì)種類職業(yè)通道設(shè)計(jì)的方式有以下幾種：1.橫向職業(yè)通道。這種模式采取工作輪換的方式，通過橫向調(diào)動(dòng)來使工作具有多樣性，使員工煥發(fā)新的活力、迎接新的挑戰(zhàn)。雖然沒有加薪或晉升，但員工可以增加自己對(duì)組織的價(jià)值，也使他們自己獲得了新生。當(dāng)組織內(nèi)沒有足夠多的高層職位為每個(gè)員工提供升遷機(jī)會(huì)，而長(zhǎng)期從事同一項(xiàng)工作使人倍感枯燥無味，影響員工工作效率時(shí)，可采用此種模式。2.雙重職業(yè)通道。這種模式在為普通員工進(jìn)行正常的職業(yè)通道設(shè)計(jì)時(shí)，為專才另外

5、設(shè)計(jì)一條職業(yè)發(fā)展的通道，從而在滿足大部分員工的職業(yè)發(fā)展需要的同時(shí)，滿足專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展需要。其模式是：管理生涯通道沿著這條道路可以通達(dá)高級(jí)管理職位；專業(yè)生涯通道沿著這條道路可以通達(dá)高級(jí)技術(shù)職位。在這種模式中，員工可以自由選擇在專業(yè)技術(shù)通道上或是在管理通道上得到發(fā)展，兩個(gè)通道同一等級(jí)的管理人員和技術(shù)人員在地位上是平等的。因此能夠保證組織既聘請(qǐng)到具有高技能的管理者，又雇傭到具有高技能的專業(yè)技術(shù)人員。它適合在擁有較多的專業(yè)技術(shù)人才和管理人才的企業(yè)中采用。3.多重職業(yè)通道。這種模式就是將雙重職業(yè)通道中對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的通道設(shè)計(jì)分成多個(gè)技術(shù)通道，為專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展提供了更大的空間。比如說某技術(shù)公司

6、為員工設(shè)計(jì)的職業(yè)發(fā)展通道是：技術(shù)人員通道技術(shù)帶頭人通道技術(shù)管理人員通道。這種模式為員工提供了更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，也便于員工找到與自己興趣相符、真正適合自己的工作，實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)；也增加了組織效益。編輯本段橫向職業(yè)企業(yè)對(duì)于員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)方向有縱橫兩個(gè)維度，但組織一般比較關(guān)注縱向職業(yè)通道的設(shè)計(jì)?？v向職業(yè)通道的表現(xiàn)形式主要為管理職務(wù)晉升與專業(yè)職務(wù)晉升兩個(gè)渠道，這兩者既覆蓋了縱向職業(yè)通道的主體內(nèi)容，事實(shí)上也支撐了整個(gè)職業(yè)通道的主體框架。而員工的橫向職業(yè)發(fā)展通道是對(duì)縱向職業(yè)通道的輔助與補(bǔ)充，但它并不是可有可無的，它和縱向職業(yè)通道構(gòu)成了立體交叉的員工職業(yè)發(fā)展通道，對(duì)整體職業(yè)通道起著“錦上添花”

7、甚至不可或缺的作用。一、橫向職業(yè)發(fā)展通道的理論背景與員工職業(yè)發(fā)展相關(guān)的理論有：佛隆(V.H.Vroom)的擇業(yè)動(dòng)機(jī)理論、格林豪斯(Jeffrey H.Green haus)的職業(yè)發(fā)展階段理論、薩柏(DonaldE.Super)的職業(yè)生涯發(fā)展理論、霍蘭德(JohnL.Holland)的個(gè)性職業(yè)類型匹配理論以及施恩(EdgarH.Schein)的職業(yè)錨理論(本理論后文待述)，等等。在此重點(diǎn)說明美國(guó)學(xué)者庫(kù)克(Kuck)的一個(gè)模型。庫(kù)克通過對(duì)研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況的研究，從創(chuàng)造力的角度論證了員工崗位流動(dòng)，也就是企業(yè)對(duì)于員工橫向職業(yè)通道設(shè)計(jì)的必要性。他指出工作者參加某一崗位后一般經(jīng)歷創(chuàng)造力加速增

8、長(zhǎng)期(初期，1.5年)、發(fā)揮巔峰期(黃金期，1年)、衰減穩(wěn)定期(尾期，0.5-1.5年)等三個(gè)階段構(gòu)成的S型曲線。為保持和激發(fā)員工的工作創(chuàng)造力，應(yīng)及時(shí)通過橫向職業(yè)通道改變工作內(nèi)容和環(huán)境，從而保證在上一個(gè)S型曲線結(jié)束時(shí)，再進(jìn)入下一個(gè)S型曲線，保證S型曲線的不間斷繼續(xù).二、橫向職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)形式員工的橫向職業(yè)發(fā)展通道主要是通過兩種方式實(shí)現(xiàn)，即生產(chǎn)類員工主要是實(shí)行一專多能的方式來實(shí)現(xiàn)，管理類員工主要是通過崗位輪換的方式來實(shí)現(xiàn)。(一)生產(chǎn)類員工與一專多能現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要員工的能力精干與交叉，生產(chǎn)型、維修型員工不僅要熟練掌握本崗位專業(yè)技能，同時(shí)要了解與領(lǐng)會(huì)本崗位上下游的能力要求，甚至要學(xué)習(xí)與掌握本

9、崗位邊緣性的、相關(guān)性的技能，從而既豐富自身的技術(shù)內(nèi)容，增強(qiáng)自己的崗位選擇、崗位適應(yīng)能力，也符合現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)的目標(biāo)要求，降低現(xiàn)代企業(yè)的人力成本。員工實(shí)現(xiàn)一專多能，事實(shí)上是拓寬自身橫向職業(yè)發(fā)展通道。一般說來，生產(chǎn)型員工在其具體崗位上要實(shí)行操作與檢修能力合一，即操作員工除了熟練掌握操作技能，而且還要學(xué)習(xí)相關(guān)的維修技能，可以自己獨(dú)立或與團(tuán)隊(duì)合作，及時(shí)而有效地處理生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的簡(jiǎn)單設(shè)備故障、流程難題，從而減少停工時(shí)間，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增加企業(yè)生產(chǎn)效益。企業(yè)對(duì)于維修型員工的歸類管理要采用“大維修”概念，要充分拓展維修崗位的外延，崗位設(shè)置過程中可淡化具體崗位，即要求維修員工在精通某一工種(如鉗工)

10、技術(shù)的同時(shí)，熟練掌握其它工種(如焊工、鉚工、車工等)的技術(shù)。在這里，特別提醒一下：?jiǎn)T工個(gè)人“一專多能”的復(fù)合能力培養(yǎng)與當(dāng)前企業(yè)追求團(tuán)隊(duì)合作建設(shè)并不矛盾。無論是企業(yè)層面的員工“一專多能”體系的建設(shè)，還是員工層面?zhèn)€體“一專多能”能力的培養(yǎng)，都可以進(jìn)一步發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)強(qiáng)調(diào)整體型的“一專多能”，可以優(yōu)化員工組合，簡(jiǎn)化派工矛盾；而個(gè)人主動(dòng)地融入團(tuán)隊(duì)，可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量，取長(zhǎng)補(bǔ)短，工作中增加“一專多能”的培養(yǎng)機(jī)會(huì)，減少個(gè)人工作的局限與窘迫。另外，對(duì)所有員工而言，工作內(nèi)容的增加意味著“增加挑戰(zhàn)性與新的責(zé)任”(Raymond A.Noe，作者譯)，比如要求“完成特殊的項(xiàng)目、在同一工作團(tuán)隊(duì)中改變角色、尋找服務(wù)

11、顧客新的方式”(Raymond A.Noe，作者譯)等，都可以被視為同一崗位條件下的能力拓展與不轉(zhuǎn)換崗位的員工橫向職業(yè)發(fā)展。(二)管理類員工與崗位輪換崗位輪換簡(jiǎn)稱為輪崗，主要是指管理型員工在組織中橫向流動(dòng)的一種形式，是在同一職位水平上將員工從一個(gè)崗位(職業(yè))調(diào)整到另外一個(gè)崗位(職業(yè))。輪崗實(shí)施的目的從組織層面看，不僅使員工成為多面手,讓員工從不同角度加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的理解，從而使企業(yè)由于員工的成熟而快速成熟起來，如EPSON、BENQ等；從員工層面看，可以豐富員工的工作經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)、拓寬員工的業(yè)務(wù)能力，為員工走向更高的管理崗位創(chuàng)造條件。員工輪崗的實(shí)施原則：首先是個(gè)人自愿的原則。另外在時(shí)機(jī)上選擇員

12、工職業(yè)早期，以避免員工在某崗位上停留時(shí)間較長(zhǎng)而增加慣性與惰性的可能；在對(duì)象上選擇中低級(jí)別，以降低員工的位置重要性而造成的對(duì)企業(yè)的影響；在崗位上選擇關(guān)聯(lián)職位(如流程上下游的崗位)，以減少崗位間的專業(yè)進(jìn)入壁壘；在周期與范圍上要適度控制，過于頻繁與規(guī)模過寬的員工輪崗必然增加企業(yè)成本，造成沖擊。最后指出的原則涉及到職業(yè)發(fā)展停滯(careerplateau)的概念。職業(yè)發(fā)展停滯是指從組織的角度看，“進(jìn)一步晉升的可能性很小的職業(yè)發(fā)展階段”。除非迫不得已，否則無需通過輪崗來給出輪換對(duì)象“晉升的可能性很小”的信號(hào)，打擊其自信心與忠誠(chéng)度。員工輪崗的實(shí)施步驟：企業(yè)成立專門管理委員會(huì)或委托某現(xiàn)有部門(如人力資源部)

13、負(fù)責(zé)宏觀管理，制定輪崗操作制度與輪崗實(shí)施細(xì)則，調(diào)研與論證可輪換崗位與可輪換對(duì)象，輪崗?fù)ㄓ眯灾R(shí)培訓(xùn)與崗位適應(yīng)性訓(xùn)練，輪崗實(shí)施、監(jiān)督、評(píng)估與反饋。不同的企業(yè)在對(duì)于員工輪崗的實(shí)際操作中，可以也是必須針對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、員工隊(duì)伍的構(gòu)成情況及企業(yè)發(fā)展的階段性要求、企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步確定員工輪崗的具體實(shí)施遠(yuǎn)景規(guī)劃和近期計(jì)劃。三、橫向職業(yè)發(fā)展通道的實(shí)施意義員工橫向職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)作為員工職業(yè)生涯管理的一個(gè)主要組成部分，其實(shí)施有著深遠(yuǎn)的意義，從企業(yè)層面看，有利于員工對(duì)于多崗位的理解，引導(dǎo)崗位間的配合協(xié)作；有利于企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與后備管理人才的培養(yǎng)，防止管理人才斷檔；有利于防止形成拉幫結(jié)派、搞小團(tuán)

14、體利益的局面，正面影響健康企業(yè)文化的升華；有利于企業(yè)全面績(jī)效評(píng)估與執(zhí)行力的積聚，形成企業(yè)工作的整體性布局；有利于促進(jìn)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建，形成員工職業(yè)發(fā)展通道的系統(tǒng)化格局。從員工層面看，有利于員工個(gè)人能力的培養(yǎng)、工作興趣的提升，以滿足員工發(fā)展的需要；有利于員工發(fā)現(xiàn)個(gè)人能力上的優(yōu)勢(shì)與強(qiáng)項(xiàng)，挖掘潛能，避免擇崗的盲目性；有利于增強(qiáng)員工新崗位的勝任力、增加員工就業(yè)的安全感，避免被解雇。從企業(yè)和員工的綜合層面看，有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)某具體崗位所需要的員工，也有利于員工找到自己滿意的崗位，通過不斷地比較、磨合、雙向選擇，實(shí)現(xiàn)員工與崗位匹配度的合理化，實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯管理的理想化，并最終實(shí)現(xiàn)“合適的員工在合適的崗位

15、上”的人力資源管理的重要目標(biāo)。四、橫向職業(yè)發(fā)展通道的延伸研究1.根據(jù)施恩(EdgarH.Schein)的“職業(yè)錨理論”，職業(yè)錨是指員工在不得不做出選擇時(shí)，無論如何都不會(huì)放棄的那種至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀。在組織中常見這種現(xiàn)象，有相當(dāng)一部分員工，雖然他們自身的性格、興趣和職業(yè)性與所從事的崗位相差甚遠(yuǎn)，員工本人也意識(shí)到這種差距的存在，但就是不愿改變工作崗位，這正是員工自身的職業(yè)錨在起作用。大量的員工職業(yè)生涯管理的實(shí)證研究也支持了這一點(diǎn)。因此，企業(yè)在橫向職業(yè)通道的設(shè)計(jì)中應(yīng)堅(jiān)持員工理解、主動(dòng)申請(qǐng)為主，單位指導(dǎo)、被動(dòng)服從為輔的原則。2.員工培訓(xùn)既是員工實(shí)現(xiàn)橫向職業(yè)發(fā)展的過程，是企業(yè)管理員工橫向職業(yè)發(fā)展的步

16、驟之一，但同時(shí)通過對(duì)比與分析，我們可以認(rèn)為員工參加培訓(xùn)，尤其是員工參加脫崗培訓(xùn)也是員工橫向職業(yè)發(fā)展通道的內(nèi)容之一。無論是生產(chǎn)型員工還是管理型員工，無論是何種崗位層級(jí)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、技能背景的員工，企業(yè)可以以脫崗培訓(xùn)形式實(shí)現(xiàn)其一專多能或者崗位輪換的知識(shí)鋪墊、更新與積累，也在廣義上增加了本段時(shí)期的員工橫向職業(yè)發(fā)展的內(nèi)容。因此，從企業(yè)的角度可將培訓(xùn)視為員工橫向職業(yè)發(fā)展通道的實(shí)現(xiàn)步驟與目標(biāo)內(nèi)容，并結(jié)合為統(tǒng)一體，但關(guān)于理論上的可行性需要進(jìn)一步在現(xiàn)實(shí)中進(jìn)行異同點(diǎn)、操作性的實(shí)證研究。3.中外企業(yè)都已意識(shí)到由于技術(shù)的進(jìn)步性、管理的科學(xué)性，企業(yè)在發(fā)展的同時(shí)，包括規(guī)模性擴(kuò)張、業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸、全球化戰(zhàn)略實(shí)施等，雇員數(shù)總體

17、成縮減趨勢(shì)。但企業(yè)因?yàn)樯鐣?huì)責(zé)任感、社會(huì)和諧建設(shè)的需要，以及自身穩(wěn)定、人本管理、感情投資的需要，企業(yè)并不能將員工“一推了之”，而是要除了完成法規(guī)性要求的有關(guān)保險(xiǎn)責(zé)任外，要盡可能地妥善安置富余(多余或剩余)員工。而重新安置就業(yè)(out placement)恰恰就是“由雇主提供的幫助員工解除工作關(guān)系并在其它地方找到工作的一種福利”。在此我們值得注意的是重新安置就業(yè)既不同于同一企業(yè)內(nèi)外派，也并不是替代政府職能，而是企業(yè)自發(fā)性地宏觀設(shè)計(jì)員工橫向職業(yè)發(fā)展通道，它實(shí)現(xiàn)的是社會(huì)為平臺(tái)、共同企(行)業(yè)背景或共同人才素質(zhì)要求的員工橫向職業(yè)發(fā)展。企業(yè)聯(lián)盟、集團(tuán)公司、行業(yè)協(xié)會(huì)(或聯(lián)合會(huì))等更容易有條件實(shí)現(xiàn)員工重新安置

18、就業(yè)計(jì)劃這種較大范圍內(nèi)的員工橫向職業(yè)發(fā)展。編輯本段雙重職業(yè)作為職業(yè)生涯管理的“疏通管道”，一般來說，組織有四種職業(yè)生涯通道模式：傳統(tǒng)的職業(yè)通道、行為職業(yè)通道、橫向技術(shù)通道及雙重職業(yè)通道。傳統(tǒng)的職業(yè)通道是組織中向較高管理層的升遷之路，而雙重職業(yè)通道主要用來解決某一領(lǐng)域中具有專業(yè)技能、但并不期望或者不適合正常升遷程序后調(diào)到管理部門的員工的職業(yè)發(fā)展問題。職業(yè)錨理論告訴我們，員工都有自己的職業(yè)定位，而管理型只是8種職業(yè)錨重中的一種。因此，以管理層級(jí)設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)的職業(yè)通道顯然不僅有斷章取義之嫌，而且不能滿足擁有不同職業(yè)錨的員工的職業(yè)發(fā)展需要。而雙重職業(yè)通道的建設(shè)，則從根本上為員工拓展了職業(yè)發(fā)展的可能性，其

19、對(duì)職業(yè)發(fā)展的寬容度也遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)的職業(yè)通道設(shè)計(jì)。雙重職業(yè)通道設(shè)計(jì)的基本理念是職業(yè)技術(shù)人員沒有必要因?yàn)槠鋵I(yè)技能的提升從事管理工作，技術(shù)專家的貢獻(xiàn)是組織需要的，而且應(yīng)該得到組織的承認(rèn)。在港口行業(yè)，技術(shù)員工的能力水平直接影響著組織生產(chǎn)效率的提升速度。承認(rèn)職業(yè)技術(shù)人員組織貢獻(xiàn)的方式，不必是被提拔到管理崗位，而是要體現(xiàn)在薪酬的變更和地位的提升方面。處于同一崗位上不同級(jí)別專業(yè)人員的薪酬設(shè)計(jì)需要滿足可比性的級(jí)基本要求，在激發(fā)員工積極性的同時(shí)，也符合薪酬設(shè)計(jì)內(nèi)、外相對(duì)公平的基本原則。索尼公司通過利用非傳統(tǒng)的職業(yè)生涯階梯設(shè)計(jì)來促進(jìn)員工的創(chuàng)新能力。雙重職業(yè)通道的目的在于激勵(lì)工程、技術(shù)、財(cái)務(wù)等領(lǐng)域中有突出貢獻(xiàn)的員工

20、。實(shí)現(xiàn)雙重通道不僅能夠保證組織聘請(qǐng)到具有高技能的管理者，而且能夠組織保留和吸納具有高技能的專業(yè)技術(shù)人員。專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展可以不必走從管理層晉升的道路，避免了從優(yōu)秀的技術(shù)專家中培養(yǎng)出不稱職的管理者這種現(xiàn)象，且有助于專業(yè)技術(shù)人員在專業(yè)技術(shù)方面取得更大的成績(jī)，保證了員工在適合自己的崗位上的發(fā)展。建設(shè)雙通道需要具備的條件首先，我們要進(jìn)行職位分析，即對(duì)職業(yè)基本信息，比如：職位類別、直接上(下)級(jí)、工資等級(jí)、直接升遷的職位，以及可轉(zhuǎn)換的職位等方面進(jìn)行有效分析。同時(shí)，還要對(duì)職位進(jìn)行準(zhǔn)確描述，確定各職位的工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)、基本功能。確定職位要求，及勝任該職位的最低學(xué)歷要求、專業(yè)要求、工作經(jīng)驗(yàn)

21、要求、特殊職業(yè)能力要求、管理能力要求等內(nèi)容。該項(xiàng)工作的主要目的是為從事各職位的候選人確定篩選“底限”，而非最高標(biāo)準(zhǔn)，即滿足“底限”要求，在后期培訓(xùn)與個(gè)人努力的前提下，能夠較好地勝任崗位績(jī)效。第二，組織需要有基本的素質(zhì)測(cè)評(píng)記錄。通過對(duì)員工的個(gè)人特點(diǎn)、職業(yè)興趣、氣質(zhì)特征、一般能力傾向等方面的測(cè)評(píng)，對(duì)員工的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行全面了解，并結(jié)合職位分析的結(jié)果，對(duì)員工進(jìn)行具體的職業(yè)規(guī)劃。測(cè)評(píng)工具的選擇，要根據(jù)測(cè)評(píng)內(nèi)容的不同，進(jìn)行正式或非正式的測(cè)評(píng)，亦或采用兩者結(jié)合的方式，對(duì)不同方式的結(jié)果進(jìn)行對(duì)比驗(yàn)證。任何測(cè)評(píng)系統(tǒng)其信效度均有一定局限，因此，為了提升分析結(jié)果的可參考性，人力資源從業(yè)者在解讀測(cè)評(píng)結(jié)果時(shí)，還需要結(jié)合被測(cè)

22、人日常的工作表現(xiàn)進(jìn)行對(duì)比分析。第三，組織還要建立與雙重職業(yè)通道相匹配的員工培訓(xùn)與開發(fā)體系。通過實(shí)施系統(tǒng)而有效的培訓(xùn)，潛移默化地改變員工的工作態(tài)度、工作行為，使員工能夠在自己現(xiàn)在或未來從事的職位上達(dá)到組織的績(jī)效要求。第四，制定完善的人力資源規(guī)劃。根據(jù)職位特點(diǎn)、現(xiàn)有人員分布狀況和層級(jí)結(jié)構(gòu)，擬定不同通道的晉升規(guī)劃，其中包括晉升比例、晉升時(shí)間、晉升后年薪等信息。同時(shí)，還要合理、有效地進(jìn)行職位梯隊(duì)建設(shè)，對(duì)于職位等級(jí)相對(duì)較高的職位，需要根據(jù)現(xiàn)有人員的整體狀況，制定“接班人”篩選和替代計(jì)劃，滿足企業(yè)不同時(shí)期的人才需求。最后，我們還要制定一套完整有序的職業(yè)生涯管理制度。組織在提供職位信息前，首先要明確地闡述組

23、織的職業(yè)生涯管理相關(guān)理念，雙重通道建設(shè)的實(shí)施步驟、涉及人員及不同通道的晉升原則。雙重職業(yè)通道的設(shè)計(jì)雖然有各樣優(yōu)勢(shì)，但是所有優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮都要滿足一定的前提。只有扎實(shí)地做好逐步“蛻變”的基礎(chǔ)工作，才能使組織與員工在雙重職業(yè)通道內(nèi)自由地“比翼雙飛”。編輯本段傳統(tǒng)職業(yè)傳統(tǒng)的職業(yè)通道是建立在如下假設(shè)之上的：個(gè)人會(huì)占據(jù)一系列的職位，這些職位的每一個(gè)都要比前一個(gè)擔(dān)負(fù)更多的職責(zé)。因此，人們需要攀爬組織中的階梯或?qū)蛹?jí)。如果在一家公司中開始了一個(gè)職業(yè)通道，就必須將它與這個(gè)公司現(xiàn)在和將來的需求相聯(lián)系。如果你立志要達(dá)到一個(gè)高級(jí)別的制造業(yè)職位，你就必須了解該公司中制造業(yè)的未來。例如，很多美國(guó)公司，不斷將他們的制造部門轉(zhuǎn)移

24、到中國(guó)去。如果你下定決心，就必須學(xué)習(xí)合適的語(yǔ)言，并且為這個(gè)國(guó)際化的職位做好準(zhǔn)備。在確立職業(yè)通道上的目標(biāo)以前，分析你的價(jià)值觀是有幫助的。下面這些問題是促使你思考把某個(gè)職業(yè)作為首選的一系列價(jià)值觀。你需要思考的問題是，“你能說出對(duì)你的工作滿意度最為重要的三件事情嗎?你在工作中真正追尋的是什么?你想成為團(tuán)隊(duì)一員嗎?想創(chuàng)造性的思考嗎?你對(duì)幫助其他人和改變世界有熱情嗎?你是想嚴(yán)格地遵守指導(dǎo)，還是愿意自己決定重要的任務(wù)?”當(dāng)搭建職業(yè)通道時(shí)，你需要首先列舉出你的個(gè)人目標(biāo)這些目標(biāo)需要與你的工作計(jì)劃相吻合，以避免帶來可能的沖突。例如，某些生活方式是和某些職業(yè)通道相沖突的。如果你立志于在國(guó)際市場(chǎng)上獲得一席之地，你也

25、許會(huì)發(fā)現(xiàn)建立一種穩(wěn)定的家庭生活(配偶、孩子、朋友、社區(qū)活動(dòng)、園藝)是困難的。發(fā)展一個(gè)靈活的職業(yè)通道：你的職業(yè)通道是靈活的，需要根據(jù)外部環(huán)境的變化而修正。把你所在的公司以及產(chǎn)業(yè)的變化牢記于心。如果成為部門經(jīng)理是你職業(yè)通道的一個(gè)重要步驟，那么應(yīng)該檢查公司或者行業(yè)是否仍然設(shè)有部門經(jīng)理。你家庭偏好的改變也會(huì)影響你的職業(yè)通道。一個(gè)原來打算定居一地的家庭現(xiàn)在愿意前往他地，這會(huì)給你的職業(yè)道路帶來新的可能性。權(quán)變性的計(jì)劃(如果我該怎么)也應(yīng)該包含在一個(gè)精心設(shè)計(jì)的職業(yè)通道中。例如，“如果我到35歲的時(shí)候還沒有成為一名代理主管，我就會(huì)去私營(yíng)企業(yè)中尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì)”，或者“如果我在兩年之內(nèi)還沒有被晉升的話，我就會(huì)參

26、與一個(gè)商務(wù)校園計(jì)劃”。LisaIrving是一名20多歲的有志青年，她設(shè)定了下面的職業(yè)通道來獲得一個(gè)商務(wù)管理的合伙人位置。Lisa的職業(yè)目標(biāo)很高，但是，她設(shè)定了權(quán)變計(jì)劃。下面就是Lisa職業(yè)通道的例子，而不是理想化的設(shè)計(jì)。工作：兩年采購(gòu)實(shí)習(xí)生； 三年采購(gòu)代理助理； 五年采購(gòu)代理(加入采購(gòu)管理者聯(lián)合會(huì)，并獲得企業(yè)軟件資質(zhì))； 五年采購(gòu)主管； 六年采購(gòu)經(jīng)理； 五年材料管理經(jīng)理； 副總裁、到退休。 個(gè)人生活：工作一年后，租住自己的公寓； 參加夜校，直至獲得工商管理的本科學(xué)位； 27歲結(jié)婚(計(jì)劃只結(jié)婚一次)； 30歲生一個(gè)小孩； 33歲時(shí)和丈夫、孩子居住在自己的家中； 為唐氏綜合征兒童做志愿工作； 在

27、50歲之前去印度旅游。 權(quán)變計(jì)劃：如果在第3階段沒有晉升到采購(gòu)代理的話，我會(huì)去找新的工作； 如果在第6階段沒有晉升到副總裁的話，我會(huì)考慮開小的零售商店； 如果我沒有獲得企業(yè)計(jì)劃軟件的認(rèn)證，我會(huì)發(fā)展沒有外部認(rèn)證的能力； 如果在任何階段遭遇性別歧視，我就會(huì)在擁有大的政府合同的企業(yè)尋找新的工作(這里歧視發(fā)生的可能性較低)； 如果在任何階段出現(xiàn)壓力失調(diào)，我就會(huì)在采購(gòu)領(lǐng)域?qū)ふ覠o監(jiān)督的崗位。 職業(yè)通道也可以用圖形的方式加以展示，如圖中所示。用圖形展示職業(yè)通道的一個(gè)好處就是它產(chǎn)生清晰的知覺，是向著你的目標(biāo)職位不斷地攀登臺(tái)階。隨著每一個(gè)職位的獲得，就可以在相應(yīng)的臺(tái)階處涂上顏色或陰影。剛才提到的大部分目標(biāo)都包含

28、了時(shí)間成分，這對(duì)于職業(yè)生涯管理是至關(guān)重要的。你的長(zhǎng)期目標(biāo)必須是在你的腦海中清晰地建立起來的(如成為一家健康spa的所有者和經(jīng)營(yíng)者)。同時(shí)，你也必須建立短期的目標(biāo)(在健康spa找到任何一份工作)和中期的目標(biāo)(在30歲時(shí)成為健康spa的管理者)。目標(biāo)設(shè)定得過于遙遠(yuǎn)，就得不到短期目標(biāo)的支持，也就失去了實(shí)現(xiàn)的動(dòng)機(jī)。這里傳統(tǒng)的職業(yè)通道展示了一個(gè)緩慢的晉升過程，即在每個(gè)職位上有合理數(shù)目的年份。因?yàn)闀x升通常要花一些時(shí)間來達(dá)到，所以，這樣的設(shè)計(jì)是合情合理的。編輯本段案例分析華為員工職業(yè)通道的設(shè)置問題華為在很早以前就設(shè)置了兩條平行的職業(yè)通道：管理類行政干部，其發(fā)展路徑為：基層業(yè)務(wù)人員骨干基層管理者中層管理者高層

29、管理者；技術(shù)類技術(shù)專家，其發(fā)展路徑為：基層業(yè)務(wù)人員骨干核心骨干專家資深專家。兩類職位的級(jí)別基本對(duì)應(yīng)，對(duì)應(yīng)的級(jí)別可以享受相同的待遇。這樣，華為人就有了更明確的工作目標(biāo)選擇適合自己或愿意去走的職業(yè)上升通道，管理型人才可以走管理專家的道路，技術(shù)性人才可以走技術(shù)專家的道路。兩條職業(yè)通道的設(shè)置，有效地避免了大家都走管理獨(dú)木橋的局面。張一君在中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)發(fā)表的打開華為的升職通道“華為員工的流動(dòng)性并不小，但很少是被挖走的，大多數(shù)是主動(dòng)出去創(chuàng)業(yè)的?！比A為集團(tuán)人力資源部的一位經(jīng)理李元(化名)把這種現(xiàn)象歸功于華為對(duì)員工的任職資格管理。從秘書開始：借鑒英國(guó)NVQ企業(yè)行政管理資格認(rèn)證，建立了文秘的行為規(guī)范，提高了工作效

30、率，還解決了秘書的職業(yè)發(fā)展通道問題，極大地促進(jìn)了秘書的積極性。1996年左右，隨著自主開發(fā)的C&C08交換機(jī)市場(chǎng)地位的提升，華為的年度銷售達(dá)到了15億元，標(biāo)志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入了高速發(fā)展階段。但隨著生產(chǎn)規(guī)模和員工隊(duì)伍的迅速膨脹，華為的管理層次不斷增加，其中僅秘書就有500名，這些秘書在公司各級(jí)管理層面和交叉點(diǎn)上工作，為推動(dòng)公司的管理和發(fā)展發(fā)揮著重要作用。稍微了解華為的人都知道，華為的秘書學(xué)歷普遍較高，基本是大學(xué)本科畢業(yè)，一開始進(jìn)華為大都看重高工資，說自己什么都能做，便做了秘書。但幾個(gè)月后發(fā)現(xiàn)自己主要是做一些文件收發(fā)、資料錄入、會(huì)議召集等工作，時(shí)間一長(zhǎng)，覺得秘書好

31、像就是打雜，便不想做了。1998年，華為派出當(dāng)時(shí)的副總裁張建國(guó)到歐洲考察，看一下其他企業(yè)以往走過的路。張建國(guó)在考察中發(fā)現(xiàn)久負(fù)盛名的英國(guó)NVQ企業(yè)行政管理資格認(rèn)證并非徒有虛名，不但在很大程度上解決了秘書的職業(yè)發(fā)展通道問題，而且能極大地促進(jìn)秘書的積極性。剛開始，文秘人員對(duì)實(shí)行的英國(guó)NVQ企業(yè)行政管理資格認(rèn)證并不適應(yīng)。李元也覺得非常簡(jiǎn)單，不知考核的目的何在。“就一些平常的工作指標(biāo)，覺得對(duì)工作沒有什么提高作用。”隨著學(xué)習(xí)的深入，李元和其他秘書們才逐步認(rèn)識(shí)到：工作效率的提高是建立在有序的工作之上的，任職資格認(rèn)證幫助建立工作秩序，從而提高了工作效率；要處理好例行公事之外的工作，需要有思路，資格認(rèn)證正是提供

32、一個(gè)思路、一個(gè)想法，幫你找處理問題的共性，建立一種邏輯思維上的順序，從而提高工作效率。任職資格認(rèn)證的思路就是建立一個(gè)文秘行為規(guī)范，以及達(dá)到這一規(guī)范的機(jī)制。經(jīng)過幾個(gè)月的單元考評(píng)后，李元感覺自己好像被一個(gè)具備全面素質(zhì)的優(yōu)秀秘書指引著工作一樣。考評(píng)中對(duì)照文秘標(biāo)準(zhǔn)來檢查自己的工作，有差距時(shí)會(huì)感自責(zé)或恍然大悟，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求時(shí)會(huì)感到一種滿足?？荚u(píng)員與自己的關(guān)系是幫你早日達(dá)標(biāo)，從而使員工在考評(píng)過程中能夠比較自如、正常地發(fā)揮自己的能力。華為承諾考評(píng)合格的申請(qǐng)人可以獲得中英機(jī)構(gòu)聯(lián)合頒發(fā)的國(guó)際職業(yè)資格證書，該證書可以得到社會(huì)的認(rèn)可，對(duì)員工來說，這是對(duì)他們自身價(jià)值的認(rèn)可。為保證考評(píng)工作的質(zhì)量，華為在試點(diǎn)工作中根據(jù)英

33、國(guó)NVQ體系的要求實(shí)行了內(nèi)外部督考的制度。通過督考工作，公司以推動(dòng)員工達(dá)標(biāo)為共同的目標(biāo)，上下協(xié)調(diào)一致，促進(jìn)了華為公司各管理層次之間，以及上下級(jí)之間關(guān)系的改善。一年后，在普考階段參加考評(píng)的華為秘書就達(dá)到了300多人，完成1級(jí)考評(píng)的人數(shù)達(dá)180人，考評(píng)優(yōu)秀的秘書可以到市場(chǎng)部鍛煉，也可以獲得逐步的提升，秘書的職業(yè)發(fā)展通道被打開了。確定任職資格：?jiǎn)T工可以根據(jù)自身的任職資格，對(duì)照自己的工作流程。北大縱橫管理咨詢公司合伙人陳穎說華為在引進(jìn)NVQ體系的試點(diǎn)工作中，組織文秘和有關(guān)管理人員對(duì)國(guó)際企業(yè)行政管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了認(rèn)真的學(xué)習(xí)，對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)要求來考核工作，使員工們明確了工作改進(jìn)的目標(biāo)和文秘人員的職業(yè)發(fā)展通道。剛開始

34、，在學(xué)習(xí)的同時(shí)，人力資源部反復(fù)探索秘書的任職資格，華為依照英國(guó)NVQ企業(yè)行政管理標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)公司人事管理和人員培訓(xùn)的平臺(tái)，確定了文秘工作規(guī)范化和職業(yè)化的目標(biāo)，并根據(jù)公司自己的實(shí)際情況修訂和細(xì)化了文秘資格標(biāo)準(zhǔn)，建立了一套符合華為實(shí)際的有多個(gè)級(jí)別和任職資格考評(píng)體系。在此原則指導(dǎo)下，打字速度、會(huì)議通知、會(huì)議所用的文具、會(huì)議過程管理、做會(huì)議紀(jì)要的方法，辦公室信息管理，各個(gè)部門的流程連接等成為華為秘書的任職資格。比如開會(huì)前半小時(shí)打電話落實(shí)一下，職業(yè)化水平就體現(xiàn)在這樣的細(xì)節(jié)中。資格體系做好后，秘書們終于明白了自己發(fā)展的方向。華為秘書的職業(yè)能力迅速提高，像電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招三個(gè)人來做

35、，在華為一人足矣。省下了工資、管理費(fèi)用、辦公空間，效率還更高。華為還建立了資格認(rèn)證部，組織培訓(xùn)了專門人員負(fù)責(zé)文秘人員的考評(píng)工作，同時(shí)還帶動(dòng)了公司員工的培訓(xùn)工作。秘書問題解決后，人力資源部成立了兩個(gè)任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系。例如，華為對(duì)高級(jí)管理者進(jìn)行任職資格認(rèn)證活動(dòng)，一方面是通過對(duì)各級(jí)干部一段工作的總結(jié)與評(píng)價(jià)，探索資格認(rèn)證的有效途徑，以便為下一步開展各層次、全部崗位的認(rèn)證工作起到開路先鋒的作用；另一方面也是對(duì)高級(jí)管理者綜合素質(zhì)進(jìn)行一次摸底，從中區(qū)分出各個(gè)管理者的不同職業(yè)素養(yǎng)和特點(diǎn)，以便進(jìn)行人才配置的進(jìn)一步優(yōu)化。銷售人員任職資格標(biāo)準(zhǔn)的確立，是先在全國(guó)各地選出了20

36、名優(yōu)秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，看這些優(yōu)秀銷售人員怎么拜訪客戶、怎樣談判，最后訂出一到五級(jí)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。緊接著華為正式成立了任職資格管理部，對(duì)各個(gè)崗位設(shè)立相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。為了使員工不斷提高自身工作能力和價(jià)值，有一個(gè)更大更廣的發(fā)展空間，任職資格管理部設(shè)計(jì)了管理與專業(yè)技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道。員工可以根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展，為自己設(shè)計(jì)切實(shí)可行的職業(yè)發(fā)展通道。以李元為例，他當(dāng)時(shí)可以有兩個(gè)選擇:一是走管理崗位通道,進(jìn)入人力資源系統(tǒng),以人力資源經(jīng)理為職業(yè)目標(biāo);二是走技術(shù)崗位通道,堅(jiān)持做人力資源技術(shù)性工作,成為內(nèi)部的人力資源技術(shù)專家。推進(jìn)過程三位一體：到1999年，華為的人力資源管理架構(gòu)

37、基本成形，包括績(jī)效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評(píng)價(jià)體系。在華為，6個(gè)培訓(xùn)中心統(tǒng)統(tǒng)歸屬于任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實(shí)順理成章。許多企業(yè)都為之頭痛的培訓(xùn)無效問題，往往是由于缺少任職資格體系，無法得知“現(xiàn)有”和“應(yīng)有”的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級(jí)升到上一級(jí)，需要提高的能力一目了然，培訓(xùn)便具有針對(duì)性。任職資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動(dòng)，培訓(xùn)體系支持配合，強(qiáng)調(diào)開發(fā)功能，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問題。原則上，華為每隔兩年進(jìn)行一次職位資格認(rèn)證，公司根據(jù)認(rèn)證結(jié)果，決定員工是繼續(xù)留任、晉升，還是降級(jí)使用。到1999年，華為的人力資源管理架構(gòu)基本成形，績(jī)效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評(píng)價(jià)體系互相支

38、撐，動(dòng)態(tài)相連。這套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性在于，華為對(duì)員工的評(píng)價(jià)、待遇和職位不一定具有必然的關(guān)聯(lián)性，在擺脫利益裙帶關(guān)系之后，職位只是企業(yè)中做事的一個(gè)簡(jiǎn)單標(biāo)志。去除了官本位后的任職機(jī)制，員工上升通道自然打開?！?002年，我從秘書崗位轉(zhuǎn)到了人力資源崗位，轉(zhuǎn)的過程基本順理成章，因?yàn)槿温氋Y格認(rèn)證的各期成績(jī)都一目了然。”李元說。陳穎認(rèn)為：華為資格認(rèn)證的過程，充分體現(xiàn)了與客觀標(biāo)準(zhǔn)比較的相對(duì)公正性；任職資格制度的實(shí)施，使“華為”對(duì)干部的選拔，轉(zhuǎn)變到組織考核、職業(yè)化遴選等更加科學(xué)、合理的機(jī)制上來；為員工的培養(yǎng)、培訓(xùn)工作明確了方向和具體課題；同時(shí)，打開了員工的晉升通道，也是華為實(shí)現(xiàn)制度化新老接替所必須經(jīng)過的一個(gè)過程。延伸

39、閱讀：完善的人力資源體系是任職管理的基礎(chǔ)李元大學(xué)剛畢業(yè)進(jìn)入華為做普通的行政秘書，做了兩年，就轉(zhuǎn)向人力資源崗位。在李元看來，他之所以能夠如此幸運(yùn)，不僅僅是因?yàn)槿温氋Y格管理制度，更重要的是因?yàn)槿A為已經(jīng)建立了相對(duì)完善的人力資源管理體系。原因很簡(jiǎn)單，不管什么樣的管理變革，首先面臨的就是組織基礎(chǔ)問題。如果沒有良好的基礎(chǔ)保障，任職資格管理制度在華為的遭遇肯定和其他的企業(yè)一樣有始無終。陳穎在不久前應(yīng)邀去華為參觀研討，認(rèn)為華為的HR組織基礎(chǔ)十分獨(dú)特，可以用三個(gè)關(guān)鍵詞描述：人力資源委員會(huì)、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離、懂業(yè)務(wù)的HR。陳穎說華為的人力資源委員會(huì)制分為五級(jí)，公司層面由總裁、副總裁組成，二級(jí)委員會(huì)由業(yè)務(wù)部門主要

40、決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任，業(yè)務(wù)經(jīng)理組成的五級(jí)委員會(huì)。委員會(huì)是決策和評(píng)價(jià)的機(jī)構(gòu)，讓每一個(gè)人都可以發(fā)出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。華為的人力資源部門也分多個(gè)層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各系統(tǒng)的干部部。人力資源管理總部和各系統(tǒng)干部部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。各級(jí)干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個(gè)人的業(yè)績(jī)考核、工資與獎(jiǎng)金由所屬部門直接負(fù)責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理歸人力資源管理總部直接領(lǐng)導(dǎo)。除此之外，華為還特別要求HR一定要懂業(yè)務(wù)。認(rèn)為只有當(dāng)各級(jí)人力資源部門真正成為戰(zhàn)略伙伴之后，各個(gè)機(jī)構(gòu)才可能開始發(fā)揮自己的功能。在這種管理模式

41、下，華為想要進(jìn)行的任職資格管理體系才可能實(shí)施。試想，如果確定的任職資格沒有人力資源部門的跟進(jìn)，沒有業(yè)務(wù)部門的配合，怎么可能落實(shí)到實(shí)處?在這種管理模式下，華為想要進(jìn)行的任職資格管理體系才可能實(shí)施。試想，如果確定的任職資格沒有人力資源部門的跟進(jìn)，沒有業(yè)務(wù)部門的配合，怎么可能落實(shí)到實(shí)處?阿里巴巴 資訊 管理頻道 正文 員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)四大要點(diǎn)阿里巴巴管理 2013-01-30 來源： 阿里巴巴管理 專題： 人力資源管理 打印 職業(yè)發(fā)展通道一般是指組織中員工職業(yè)發(fā)展和職業(yè)晉升的路線，是員工獲得工作滿意，并實(shí)現(xiàn)職業(yè)理想和達(dá)到職業(yè)生涯目標(biāo)的主要途徑。從企業(yè)自身實(shí)際特點(diǎn)出發(fā)，推行科學(xué)有效的員工職業(yè)發(fā)展通

42、道設(shè)計(jì)與管理，是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。 職業(yè)發(fā)展通道一般是指組織中員工職業(yè)發(fā)展和職業(yè)晉升的路線，是員工獲得工作滿意，并實(shí)現(xiàn)職業(yè)理想和達(dá)到職業(yè)生涯目標(biāo)的主要途徑。從企業(yè)自身實(shí)際特點(diǎn)出發(fā)，推行科學(xué)有效的員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)與管理，是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，也是企業(yè)組織形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要途徑之一。20世紀(jì)90年代中期，我國(guó)部分企業(yè)就開始了這方面的具體研究和實(shí)踐嘗試。例如，華為在1998年開始進(jìn)行的員工職業(yè)發(fā)展通道的改革創(chuàng)新設(shè)計(jì)。華為技術(shù)公司認(rèn)識(shí)到，為了鼓勵(lì)員工不斷提高職業(yè)技能，留住人才，培養(yǎng)人才，挖掘人才，首先就要讓他們明確知道自己職業(yè)發(fā)展的上行通道。華為在借鑒英國(guó)模式的基礎(chǔ)上，

43、設(shè)計(jì)了著名的“五級(jí)雙通道”模式。盡管目前國(guó)內(nèi)開始重視對(duì)員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)及其相關(guān)問題的研究，但一方面由于沒有系統(tǒng)的理論作為指導(dǎo)，較少有可供充分借鑒的對(duì)象，缺少規(guī)范有效的操作技術(shù)；另一方面，研究和實(shí)踐主要集中在提供所有員工通行的職業(yè)發(fā)展通道，較少針對(duì)員工個(gè)人設(shè)計(jì)符合其特點(diǎn)的職業(yè)發(fā)展通道，應(yīng)積極開展職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)問題的研究。一、企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)的基本步驟在實(shí)際操作過程中，我們一般應(yīng)該按照以下步驟來建立企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道：第一步，進(jìn)行員工職業(yè)發(fā)展通道中的崗位分析與設(shè)計(jì)。這是建立企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道基礎(chǔ)的準(zhǔn)備工作，必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵流程，對(duì)企業(yè)的崗位進(jìn)行再分析和再設(shè)計(jì)。第二步

44、，進(jìn)行職業(yè)發(fā)展通道的層次結(jié)構(gòu)（職層）設(shè)計(jì)。分析和整合企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)崗位，以規(guī)范化了的崗位為基礎(chǔ)，將其劃分到不同的職業(yè)發(fā)展系列，并要針對(duì)不同的職業(yè)發(fā)展系列，設(shè)置科學(xué)合理的職業(yè)階梯等級(jí)，充實(shí)職業(yè)發(fā)展系列。第三步，進(jìn)行職業(yè)發(fā)展通道的崗位等級(jí)（職級(jí)）的評(píng)價(jià)。根據(jù)企業(yè)崗位設(shè)置的特點(diǎn)，綜合相關(guān)的影響因素，設(shè)計(jì)科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，通過層次分析法來確定各指標(biāo)的權(quán)重，并對(duì)崗位等級(jí)評(píng)價(jià)模型進(jìn)行模糊綜合評(píng)判，最終確定各崗位之間的等級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系。第四步，進(jìn)行員工職業(yè)發(fā)展通道中的等級(jí)能力標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置。確定勝任崗位所需的各種素質(zhì)能力要求指標(biāo)及相應(yīng)的級(jí)別要求，建立勝任素質(zhì)能力模型，并以此來作為員工晉升和轉(zhuǎn)崗可行性的判斷標(biāo)準(zhǔn)。第

45、五步，進(jìn)行員工職業(yè)發(fā)展通道信息管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。根據(jù)具體的實(shí)際需求，做好系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)，建立相關(guān)的數(shù)據(jù)庫(kù)，以實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展通道的崗位、層級(jí)結(jié)構(gòu)、對(duì)應(yīng)等級(jí)以及職業(yè)發(fā)展通道等級(jí)能力標(biāo)準(zhǔn)的可持續(xù)性優(yōu)化管理。第六步，完成員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)。利用員工職業(yè)發(fā)展通道信息管理系統(tǒng)提供的相關(guān)資源條件，結(jié)合員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展需求和企業(yè)實(shí)際情況，幫助員工實(shí)現(xiàn)合理的個(gè)人職業(yè)發(fā)展通道規(guī)劃。二、企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道的多元化具體設(shè)計(jì)企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)主要包括職類、職層和職級(jí)三個(gè)方面。職類一般也叫職業(yè)發(fā)展序列，依據(jù)不同性質(zhì)的企業(yè)，可以進(jìn)行不同的職位劃分。比如，在生產(chǎn)制造型企業(yè)，其職位一般可以劃分為管理類、專業(yè)

46、類、技術(shù)類、營(yíng)銷類、操作事務(wù)類等類型。在合理劃分出職類的基礎(chǔ)上，再根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)劃分職業(yè)發(fā)展的等級(jí)，即職層、職級(jí)。職層是指在職業(yè)發(fā)展通道中的不同階段，據(jù)其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、承擔(dān)的職責(zé)及能力的不同而進(jìn)行的層次劃分，同一職層可以劃分為若干個(gè)職級(jí)；職級(jí)是據(jù)其在同一職層內(nèi)從業(yè)人員的能力素質(zhì)（知識(shí)、技能等）的差異進(jìn)行能力區(qū)分而設(shè)置的等級(jí)。以生產(chǎn)制造型企業(yè)為例，員工職業(yè)發(fā)展通道的多元化設(shè)計(jì)如表1.中人網(wǎng)-人才開發(fā)上一頁(yè) 1 2 下一頁(yè) 職業(yè)發(fā)展通道一般是指組織中員工職業(yè)發(fā)展和職業(yè)晉升的路線，是員工獲得工作滿意，并實(shí)現(xiàn)職業(yè)理想和達(dá)到職業(yè)生涯目標(biāo)的主要途徑。從企業(yè)自身實(shí)際特點(diǎn)出發(fā)，推行科學(xué)有效的員工職業(yè)

47、發(fā)展通道設(shè)計(jì)與管理，是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。 三、企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道任職資格能力標(biāo)準(zhǔn)的界定各等級(jí)任職資格能力標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置是職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)中的重點(diǎn)，它和崗位任職條件是有區(qū)別的。崗位任職條件是崗位任職的最低要求，而等級(jí)能力標(biāo)準(zhǔn)是在崗位任職需要的最低要求和最高可能上劃分出等級(jí)，主要是考量各個(gè)臺(tái)階員工的能力素質(zhì)特點(diǎn)，重點(diǎn)突顯核心能力和貢獻(xiàn)區(qū)域，體現(xiàn)出各等級(jí)的差異性，在實(shí)際中要容易判定和操作。建立任職資格體系的目的主要在于培養(yǎng)和提升員工的能力，促使員工能一直保持較高的工作績(jī)效。其主要包括基本條件、能力條件和行為標(biāo)準(zhǔn)三大要素（如表2）。另外，任職資格能力標(biāo)準(zhǔn)還必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展的變化和需要由企業(yè)

48、人力資源部門組織進(jìn)行科學(xué)合理的定期或不定期修訂。職業(yè)通道劃分的重要依據(jù)是崗位的特點(diǎn)，因此，不同的職業(yè)通道之間，其任職資格考慮的方面應(yīng)該是有差異的。根據(jù)不同需要，采取不同的標(biāo)準(zhǔn)組合和評(píng)價(jià)方式，用于人力資源規(guī)劃、人員招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展（晉升、繼任計(jì)劃）、組織發(fā)展、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（多通道職業(yè)發(fā)展）、知識(shí)管理等方面。同時(shí)在制定通道內(nèi)的具體標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要考慮其晉升管理的可操作性，上一層級(jí)和下一層級(jí)之間任職資格有哪些差距，員工是否能夠通過在下一層級(jí)的努力工作，逐步達(dá)到上一層級(jí)的任職要求，如果中間出現(xiàn)斷層，那么實(shí)際操作中，員工的晉升操作將會(huì)變得困難。最后，進(jìn)行通道間任職資格的比較。在現(xiàn)實(shí)情況中，往往會(huì)出

49、現(xiàn)員工從一個(gè)通道向另一個(gè)通道發(fā)展的情況，那么在這種情況下，任職資格應(yīng)該為員工在不同通道間的轉(zhuǎn)換提供一定的依據(jù)，這就需要在制定任職資格時(shí)考慮通道間的層級(jí)相互如何去對(duì)應(yīng)，不同通道的任職資格是否能夠體現(xiàn)一定的銜接等問題。因此，在制定完各個(gè)通道的任職資格后，往往需要在通道間做個(gè)對(duì)比，避免通道間任職標(biāo)準(zhǔn)差異過大。任職資格體系應(yīng)該從稱職勝任角度出發(fā)，對(duì)員工能力進(jìn)行分等分級(jí)，以任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系規(guī)范員工的培養(yǎng)和選拔，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，牽引員工不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，同時(shí)為晉升、薪酬福利等人力資源工作提供重要的依據(jù)。四、企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)的實(shí)施保障企業(yè)進(jìn)行員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)和管理是一個(gè)系統(tǒng)復(fù)雜的過程，涉及到

50、的問題是多層次的，也是多方面的，其需要良好的氛圍和環(huán)境，需要相關(guān)人力、物力、財(cái)力等資源，需要組織和領(lǐng)導(dǎo)支持外，更需要建立其他相對(duì)應(yīng)和相匹配的管理體系來保證其貫徹落實(shí)。1.取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動(dòng)職業(yè)發(fā)展通道體系的變革涉及到招聘管理、薪酬管理、績(jī)效管理以及培訓(xùn)等各方面，幾乎涉及到企業(yè)所有部門人員，更關(guān)系到改革設(shè)計(jì)活動(dòng)的人員配備、資金投入、政策推動(dòng)、實(shí)施追蹤等一系列的問題，如果沒有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和鼓勵(lì)，各項(xiàng)工作都舉步維艱。所以必須使企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)從觀念上認(rèn)識(shí)到員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)的重要性，堅(jiān)持以員工發(fā)展為本的理念，積極支持員工職業(yè)發(fā)展通道體系的建立，營(yíng)造出良好的變革大氛圍，從而制定相應(yīng)的政策，配

51、備相關(guān)人員，保證員工職業(yè)發(fā)展通道真正有效的實(shí)施。2.建立組織和人員的保障機(jī)制實(shí)施員工職業(yè)發(fā)展通道改革，必定會(huì)帶來一定甚至較大的管理工作量，這就必須要求企業(yè)在組織上與人員上給予相關(guān)的保證。實(shí)施員工職業(yè)發(fā)展通道改革設(shè)計(jì)，首先必須成立相關(guān)的組織機(jī)構(gòu)，并配備相關(guān)的專業(yè)人員。其領(lǐng)導(dǎo)組成人員最好由公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、人事副總裁、副總經(jīng)理、工會(huì)主席以及人力資源部長(zhǎng)等人員組成，負(fù)責(zé)具體規(guī)劃和審核員工職業(yè)發(fā)展等事宜；另外，還需設(shè)立員工職業(yè)發(fā)展管理專責(zé)，并由員工職業(yè)發(fā)展管理機(jī)構(gòu)指定專人負(fù)責(zé)，以專門負(fù)責(zé)員工職業(yè)發(fā)展管理的各項(xiàng)具體性工作。3.建立相匹配的績(jī)效管理體系建立以員工職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的績(jī)效管理，一方面是對(duì)員工當(dāng)

52、前的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而確定是否匹配其在職業(yè)發(fā)展通道系統(tǒng)中現(xiàn)有的位置；但更重要的是評(píng)價(jià)員工未來的工作發(fā)展?jié)摿?，促使員工通過自身的能力和業(yè)績(jī)?cè)谠O(shè)計(jì)合理的職業(yè)發(fā)展通道上繼續(xù)前進(jìn)。另外，我們不能只注重考核結(jié)果，還要著重于過程管理和行為管理，必須將績(jī)效管理的“管理過去”和“管理未來”有機(jī)地結(jié)合起來?？?jī)效考評(píng)之后，堅(jiān)持與員工進(jìn)行充分的績(jī)效溝通，幫助員工進(jìn)行績(jī)效診斷和提高，從而促使員工重新確立新的目標(biāo)，并實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的持續(xù)激勵(lì)，也是管理者重要的任務(wù)。4.完善相匹配的薪酬管理體系必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的薪酬體系從傳統(tǒng)的職位工資制轉(zhuǎn)向職能工資制。員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)應(yīng)該為薪酬等級(jí)的劃分打好基礎(chǔ)，必須避免在程序上從工資等級(jí)角度來劃分員工的做法。傳統(tǒng)的職位工資制會(huì)導(dǎo)致員工為提高自身的收入水平而擠向管理崗位，從而造成優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人員的流失。而職能工資制堅(jiān)持為員工支付報(bào)酬的依據(jù)，必須是員工在工作中表現(xiàn)出來的素質(zhì)能力。其最大的特點(diǎn)是關(guān)注和尊重員工個(gè)人