喜之郎公司中高層管理者述職管理規(guī)定

1、喜之郎公司中高層管理者述職管理規(guī)定一、目的1. 強化中高層管理者的責任和目標意識、關注組織績效，促使中高層管理者在實際工 作中不斷改進管理行為，促進員工和部門持續(xù)的績效改進；2. 中高層述職管理是公司績效管理體系的有機組成部分， 通過述職管理深化中高層管 理者績效管理理念， 提升公司及各級部門的組織運作績效， 通過述職進行工作檢討， 明確工作重點，及時發(fā)現(xiàn)短木板和管理瓶頸；3. 強化部門間的協(xié)作關系， 使各部門及其管理者為實現(xiàn)公司或上級部門的總體目標結 成責任和利益共同體。二、原則1. 以責任結果為導向，關注最終結果目標的達成；2. 堅持實事求是的原則，注重具體實例，強調以數(shù)據(jù)和事實講話。3.

2、 堅持考評結合原則，面向未來績效的提高。三、適用范圍適用于科級以上干部。四、述職類型1. 常規(guī)述職：公司各一級部門主管 （含主持工作的副職 ） 以上職位的述職周期原則為每 半年一次；述職者對照考核評價期初制定的績效目標要求進行工作述職，并明確工 作目標。2. 調職述職：遇到工作變動，述職者在赴任新職前對上期制定的績效目標進行工作述 職，并明確下一崗位的責任目標。3. 臨時述職：其他需要時，直接上級也可要求述職者臨時述職。五、述職內容對中高層管理者的考核主要是依據(jù)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)而設定的KPI考核，基本內容:1. 期初承諾目標或KPI。2. 本期工作中遇到的問題及改進策略。3. 直接上級要求匯報的其

3、它工作。六、述職評議會1、公司級述職述職人列席人評議人考核責任者考核復核者技研中心總監(jiān)總部科級以上其它各一級機總經(jīng)理總經(jīng)理干部構主管采購部經(jīng)理總部科級以上其它各一級機總經(jīng)理總經(jīng)理干部構主管人力資源部總總部科級以上其它各一級機總經(jīng)理總經(jīng)理監(jiān)干部構主管制造總監(jiān)總部科級以上其它各一級機總經(jīng)理總經(jīng)理干部構主管市場部經(jīng)理總部科級以上其它各一級機總經(jīng)理總經(jīng)理干部構主管銷售部總監(jiān)總部科級以上其它各一級機總經(jīng)理總經(jīng)理干部構主管財務信息中心總部科級以上其它各一級機總經(jīng)理總經(jīng)理總監(jiān)/副總監(jiān)干部構主管審計部經(jīng)理總部科級以上其它各一級機總經(jīng)理總經(jīng)理干部構主管總裁辦主任總部科級以上干部其它各一級機構主管總經(jīng)理總經(jīng)理銷售

4、部國際業(yè)總部科級以上其它各一級機總經(jīng)理總經(jīng)理務組主管干部構主管基地總經(jīng)理總部科級以上其它各一級機制造總監(jiān)總經(jīng)理干部構主管2、各部門級述職。各部門科級以上（含）主管的述職，由各部門主管（含基地各部門、駐外銷售部門、財務部門、品管部門） 根據(jù)業(yè)務需求，在人力資源部的指導下，依據(jù)本規(guī)定相關要求在公司級述職之前完成內部述職。述職采用述職評議會的形式進行，述職者對考核期內工作情況按照述職模板的要求進行全面述職。1. 述職評議會由考核責任者主持，根據(jù)工作需要，按述職關系相關要求確定參加人。2. 述職會上，評議人在述職會上填寫中高層管理者述職評議表（評議人用表），根據(jù)述職者所在部門業(yè)務情況，提出評議意見，主

5、要包括工作改進點，部門協(xié)作 情況，部門間主要接口關系及需要的支持等。3. 述職會后，述職考核責任人依據(jù)其績效承諾實際完成情況和述職會的評議，填寫中高層管理者述職評議表（詳見附件一：中高層管理者述職評議表），對被 考核者做出評價；4. 對述職人的評議結果，由考核責任人結合評議人的評議給出考核結果，當考核責任人與考核復核不為同一人時，權重劃分是：考核責任人70%考核復核人30%七、述職結果1. 述職評定等級根據(jù)其部門及個人的績效承諾完成情況，結合管理措施開展的效果和其他述職項進行評定。比例控制應按照正態(tài)分布；2. 述職結果將作為管理者年度綜合績效的主要內容之一，管理者年度綜合績效確定辦法參見公司績

6、效管理制度。八、述職的基本過程1. 計劃輔導階段。述職人員按述職通知的要求，提前將述職報告提交上級領導 及相應述職管理部門（中層管理者提交總經(jīng)理、人力資源部）。述職人員的上 級領導負責對述職報告進行審定，提出增補、修改意見，可責成述職管理部 門進行反饋。也可在述職過程中及述職后，提出增補、修改意見。2. 計劃實施階段。由述職人員的上級領導及述職管理部門共同對計劃的實施進 行過程管理（包括工作計劃、改進計劃等），并努力做到與述職者的無縫溝 通。3. 計劃檢查、考核（即述職）階段。述職者以述職評議會的形式向主管領導述 職，述職人員的上級領導及述職管理部門對其述職內容、目標的達成情況進 行審計，述職

7、人員的上級領導、評議者就其期初承諾進行比對，聽取未達成 的原因分析，并加以判斷、評議。評議結果供考核責任人參考使用。4. 考核結果應用、反饋。管理者的考核結果按當年公司的相關要求執(zhí)行，述職 人員的上級領導及述職管理部門負責將述職評議結果向本人進行反饋、溝 通，并給出改進意見。九、述職管理職責1. 干部述職管理的管理機構是人力資源部，負責述職管理制度的擬定、優(yōu)化和 審視；負責公司常規(guī)述職管理的組織、協(xié)調、統(tǒng)計、計算考核分數(shù)和經(jīng)驗教 訓總結，并將情況向總經(jīng)理匯報；2. 考核責任人對被述職人的考核結果負責。十、其它本制度的解釋、修改和廢止權屬人力資源部。喜之郎公司中高層管理者述職評議表（考核責任人用

8、表）一、被評議人基本信息姓名部門任職時間述職評議述職項述職要素分數(shù) 分配得分說明（主要意見和建議）1、不足與成績（總分20分）是否清楚分析出了工作 中存在的主要問題和不 足，是否存在重大失誤 和投訴6主要工作成績效果如何10是否向大家分享了工作 中的經(jīng)驗和教訓42、業(yè)務 環(huán)境與業(yè) 界標準 總分3分是否清楚了解公司及各 部門對本部門工作提出 的要求和完成的標準， 是否能清楚這些要求和 標準的依據(jù)1對行業(yè)中相關領域業(yè)界 標竿是否掌握，是否清 楚自身與業(yè)界存在的差 距1對行業(yè)中主要競爭對手 在本業(yè)務領域的情況是 否掌握13、主要 工作目標 完成情況總分32分是否能夠清楚本部門工 作的主要業(yè)績目標3這

9、些業(yè)績目標具體完成 情況是否達到公司的要 求22目標完成情況與前一年 相比是否超出，或者是 否達到領導的要求74、核心 價值貢獻 能力提升 的策略和 措施總分15 分是否清楚分析和掌握了 本部門的核心價值貢獻 能力5針對核心價值貢獻能力 建設是否提出了具體和 有效可以執(zhí)行的措施5是否對新的一年的主要 工作有具體的考慮和安 排,包括資源的分配55、客戶滿意度總分10分部門內外部客戶滿意度 情況，是否存在重大客 戶投訴3是否清楚內外部客戶不 滿意的主要原因3針對提升客戶滿意度和 客戶不滿意的原因，是 否提出了有效的解決措 施和方法46、組織 學習與成 長總分15分是否了解和掌握部門員 工的技能水平

10、3是否提出了新一年部門 員工能力建設和學習培 訓的方案和計劃4部門組織氣氛的具體情 況好壞，部門團結協(xié)作 精神如何5對新的一年如何提升部 門組織氣氛是否有具體 的措施和目標37、意見 反饋 總分5分是否能夠提出公司層面 的意見和建議3對流程的上下游環(huán)節(jié)是 否有合理的意見和建議1對這些意見和建議是否 有具體可參考的方案和 措施1總分改進意見（由考核 責任人填寫）考核責任人：考核時間:喜之郎公司中高層管理者述職評議表（評議人用表）被評議人基本信息姓名部門任職時間述職評議述職項述職要素說明（主要意見和建議）1、不足與成績是否清楚分析出了工作 中存在的主要問題和不 足，是否存在重大失誤 和投訴主要工作

11、成績效果如何是否向大家分享了工作 中的經(jīng)驗和教訓2、業(yè)務 環(huán)境與業(yè) 界標準是否清楚了解公司及各 部門對本部門工作提出 的要求和完成的標準， 是否能清楚這些要求和 標準的依據(jù)對行業(yè)中相關領域業(yè)界 標竿是否掌握，是否清 楚自身與業(yè)界存在的差 距對行業(yè)中主要競爭對手 在本業(yè)務領域的情況是 否掌握3、主要 工作目標是否能夠清楚本部門工 作的主要業(yè)績目標完成情況這些業(yè)績目標具體完成 情況是否達到公司的要 求目標完成情況與前一年 相比是否超出，或者是 否達到領導的要求4、核心 價值貢獻 能力提升 的策略和 措施是否清楚分析和掌握了 本部門的核心價值貢獻 能力針對核心價值貢獻能力 建設是否提出了具體和 有效可以執(zhí)行的措施是否對新的一年的主要 工作有具體的考慮和安 排，包括資源的分配5、客戶滿意度部門內外部客戶滿意度 情況，是否存在重大客 戶投訴是否清楚內外部客戶不 滿意的主要原因針對提升客戶滿意度和 客戶不滿意的原因，是 否提出了有效的解決措 施和方法6、組織學習與成 長是否了解和掌握部門員