第二章人力資源管理的基礎(chǔ)工作.doc

1、第二章 人力資源管理的基礎(chǔ)工作本章學習目的 在學習本章之后，你應(yīng)當掌握如下內(nèi)容；1、工作分析在人力資源管理中的重要作用。2、各種不同的人力資源管理活動選擇不同的工作分析的方法或技術(shù)。3、根據(jù)工作需要完成的任務(wù)，分析工作所需承擔者具備的素質(zhì)、技能等。4、各種工作分析的方法及其不同方法的選擇。案例問題提出 匹配是否得當在整個 20 世紀 90 年代，越來越多的組織開始轉(zhuǎn)為采用以團隊為基礎(chǔ)的組織 結(jié)構(gòu)，在這種組織結(jié)構(gòu)中， 工作是以群體的方式而不是以個人為基礎(chǔ)來進行組織 和設(shè)計的。 開創(chuàng)這種工作組織方式先河的公司之一是美國的克萊斯勒公司。 該公 司通過由工程、營銷、采購、生產(chǎn)以及人事等各職能部門成員組

2、成的“跨職能平 臺團隊”，以縮短生產(chǎn)周期、改善質(zhì)量以及提高顧客的滿意度。當公司生產(chǎn)某種 跑車時，各職能部門是彼此聯(lián)系的， 因此，讓跨職能部門成員一起同時展開工作， 而不采取流水線式的順序工作方式，使隊員協(xié)作順暢，并相互激發(fā)創(chuàng)造性。許多美國公司都曾試圖通過創(chuàng)建自己的團隊以效仿克萊斯勒公司所取得的 成功，但是結(jié)果并非理想。例如，在 20世紀 90 年代中期，列維斯（ Levis） 公司就指示其美國的工廠以團隊導(dǎo)向的工作設(shè)計方式取代了個人化的生產(chǎn)過程 組織方式。 在以前的計件制度下， 員工們都是個人獨立完成工作， 所執(zhí)行的任務(wù) 非常單一和具體（如給牛仔褲安裝拉鏈） ，并且所得報酬也由其所完成的工作數(shù)

3、 量決定。但在新的工作系統(tǒng)中，由1025名員工組成的工作小組需要共同完成 一條牛仔褲所需要完成的所有各項工作任務(wù)， 并且公司根據(jù)每個小組所生產(chǎn)的牛 仔褲數(shù)量來向小組支付報酬。 該公司目的之一就是希望通過這樣的改變使員工的 工作有趣，減輕員工因重復(fù)性工作所帶來的身體不適、 降低成本以及提高生產(chǎn)率。然而到了 1 998年，列維斯公司希望通過團隊式工作結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)的那些預(yù)期 利益并未如愿以償。 事實上， 工作性質(zhì)的變化帶來的恰恰是相反的效應(yīng)， 員工的 滿意度不僅沒有提高， 而且其士氣還有所下降。 因為，新的工作系統(tǒng)使得原來在 以個人為基礎(chǔ)的獎酬制度下干得很好的經(jīng)驗豐富、 技術(shù)水平高的工人， 與那些阻

4、礙小組實現(xiàn)目標的工作速度慢、 經(jīng)驗缺乏的員工之間產(chǎn)生了尖銳的沖突。 如果以 每小時生產(chǎn)的牛仔褲的數(shù)量來衡量生產(chǎn)效率的話， 員工的生產(chǎn)效率下降到了組建 小組生產(chǎn)之前效率水平的 77%，而勞動力成本和管理費用增長了 25%。原來一 條牛仔褲的單位成本在 5 美元左右， 而在團隊工作方式下， 同樣一條牛仔褲的單 位成本卻上升到了 7.50 美元。正是這些數(shù)字反映出來的問題， 團隊的觀念在列維斯公司的許多工廠中已經(jīng) 被管理人員們非正式地廢棄了， 又逐漸地、 悄悄地并且是在沒有受到公司任何阻 止的情況下回到了原來的工作體系似乎更適合公司原來那種 “粗放的、個人 主義的”文化。正如一位工廠的經(jīng)理人員所說：

5、 “我們給自己的員工制造了這么 多的焦慮、傷害和痛苦，可我們又得到了什么呢？”在設(shè)計工作和組織結(jié)構(gòu)方面， 企業(yè)需要做好公司所處環(huán)境、 競爭戰(zhàn)略及管理 哲學與其工作、組織設(shè)計的匹配工作。在本章開篇的案例中，列維斯公司在 20 世紀90年代初，上述因素之間的匹配本來是不錯的， 但到了 90年代后期，公司 設(shè)立的以團隊為基礎(chǔ)的工作結(jié)構(gòu)與其員工信奉的 “粗放的個人主義” 的理念， 或 者與它所處的那種相對穩(wěn)定的環(huán)境并不適用； 并同企業(yè)競爭戰(zhàn)略的需要背道而馳 在這一時期， 成本競爭的重要性是非常突出的， 因為公司的許多競爭對手將 生產(chǎn)性工作從美國轉(zhuǎn)移到了工資水平較低的國家。有一位從事人力資源管理工作者，

6、 為了盡快熟悉業(yè)務(wù)， 自學了許多人力資源 管理方面的理論知識， 鉆研了經(jīng)典的工資理論和重要的激勵理論， 對于招聘、 考 核、培訓(xùn)等方面也有所涉獵， 但是就是無法把他們很好地用于管理實踐。 其原因 在于，他沒有將這些知識系統(tǒng)地聯(lián)系起來， 整合形成一個科學的體系， 所以很難 在實踐中將這些理論很好地搭配運用，必然會出現(xiàn)制度之間的沖突。工作分析是所有人力資源理論和實踐的基礎(chǔ)。 它看似不重要， 其實是一根很 好的紅線，能將“人”、“事”和“效”串聯(lián)起來。因此，工作分析有時被稱做人 力資源管理的基石。第一節(jié) 工作分析概述一、工作分析中的術(shù)語開展工作分析活動， 應(yīng)對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有所了解， 以便弄清組織中各

7、項工作 的要求及工作間的關(guān)系， 才能明確各層次的責任， 提高工作效率； 同時需對組織 成員所從事的各種活動進行了解，并要使用一些有關(guān)的術(shù)語，下面將逐一解釋。1、工作要素工作要素是工作中不能再分解的最小動作單位。 如開動機器、 加工零件、 取 出工具等都屬于工作要素。2、任務(wù)任務(wù)是為了達到某種目的所從事的一系列活動。 它可由一個或多個工作要素 組成。如某公司指派人員將數(shù)據(jù)錄入計算機、 工人加工零件、 轉(zhuǎn)一筆賬目等都是 一項任務(wù)。3、責任責任是個體在工作崗位上需要完成的主要任務(wù)或大部分任務(wù)。 它可由一個或 多個任務(wù)組成。如人力資源部人員的責任之一是“員工的滿意度調(diào)查” ，它由設(shè) 計調(diào)查問題、 把調(diào)

8、查問卷發(fā)給調(diào)查對象、 將結(jié)果表格化并加以分析、 把調(diào)查結(jié)果 匯報給管理者或員工等組成。這里的“責任”并不是指工作的責任感。4、職位職位是指在一定時期內(nèi)， 組織要求個體完成的一項或多項責任。 一個職位由 一名員工所承擔的不同責任組成。 如市場部經(jīng)理、 培訓(xùn)主管等都是職位。 在一個 組織里，每個職位對應(yīng)一個崗位，即有多少職位就有多少員工。5、職務(wù)（或工作）職務(wù)是指一組重要責任相似的職位。 根據(jù)組織規(guī)模的大小和工作性質(zhì)， 一個 職務(wù)可以有一至多個職位。在企業(yè)中，通常把所需知識技能及所需要的工具類似 的一組任務(wù)和責任視為同類職務(wù)（或工作），從而形成同一職務(wù)、多個職位的情 況，如計算機程序員、生產(chǎn)統(tǒng)計員

9、、推銷員等均可由兩個或兩個以上的員工共同 完成，這些職位分別構(gòu)成對應(yīng)的職務(wù)。而總裁、市場部經(jīng)理可一人擔任，它既可 以是職位也可以是職務(wù)。在實際工作中，職位與職務(wù)往往是不加區(qū)別的。 但是，職位與職務(wù)在內(nèi)涵上 是有區(qū)別的：職位是任務(wù)的與責任的集合，它是人與事有機結(jié)合的基本單元； 而 職務(wù)則是同類職位的集合，它是職位的統(tǒng)稱。職位的數(shù)量是有限的，職位的數(shù)量 又稱為編制；一個人所擔任的職務(wù)不是終身的，可以是專任，也可以兼任，可以 是常設(shè)的。也可以是臨時的、是經(jīng)常變化的；職位不隨人員的變動而改變，當某 人的職務(wù)發(fā)生變化時，是指他所擔任的職位發(fā)生了變化。即組織賦予他的責任發(fā) 生了變化，但他原來所擔任的職位仍

10、然存在，并不因為他的離去而發(fā)生變化或消 失。職位可以按不同的標準加以分類，但職務(wù)一般不加以分類。6職業(yè)職業(yè)是由在不同組織、不同時間，從事相似活動的一系列工作的總稱。有時 與行業(yè)混用。如工程師、教師、會計、采購員等就是不同的職業(yè)。工作（或職務(wù)） 與職業(yè)的區(qū)別主要在于其范圍的不同。 工作所指的范圍較窄，主要是指在組織內(nèi) 的，而職業(yè)則是指跨組織的。7、工作族（又稱工作類型）工作族是由兩個或兩個以上的工作任務(wù)相似或要求的工作人員特征相似的 一組工作。這些工作，或者要求工作者具有相似的特點，或者包括多個平行的任 務(wù)。如銷售工作和生產(chǎn)工作分別是兩個工作族。8、職業(yè)生涯職業(yè)生涯是指一個人在其工作生活中所經(jīng)歷

11、的一系列職位、工作（或職務(wù)） 職業(yè)。工作分析中所使用的這些工作術(shù)語之間存在密切的關(guān)系，圖3-1描述了工作分析中使用的基本術(shù)語的概念以及它們之間的關(guān)系。圖3-1職業(yè)足球隊范圍內(nèi)的職業(yè)、工作族、工作、職責和任務(wù)職業(yè)：職業(yè)運動員rrT職業(yè)棒球職業(yè)籃球職業(yè)足球職業(yè)曲棍球工作族：足球隊員工作前鋒前衛(wèi)后位守門員耳只位職,立職位1職位11二、工作分析的含義和作用工作分析，又稱職務(wù)分析，是指對某特定的工作作出明確規(guī)定， 并確定完成 這一工作需要有什么樣的行為的過程。簡言之，工作分析是進行工作信息收集、 分析、綜合以及作出明確規(guī)定的過 程或一項系列活動。外國的人事心理學家從人力資源管理的角度出發(fā)， 提出了一個非

12、常容易記憶 的7個“ W”和一個“P”工作分析公式，從七個方面對工作進行分析：（1）Who （責任人）：誰來完成這項工作？（2）What （工作內(nèi)容）：這項工作具體做什么事情？（3）When （工作時間）：工作時間的安排？（4）Where（工作崗位）：工作地點在哪里？（5）Why （為什么這樣做）：為什么安排這一工作？（6）For Who （或For Whom上下關(guān)系）：他在為誰服務(wù)？（7）How （如何操作）：他是如何工作的？（8）Prerequisite （工作條件）：1、工作分析人員的職責進行工作分析通常是人力資源部的主要職責。如果這個部門設(shè)有一個報酬管 理的分支機構(gòu)的話，那么工作分析就

13、應(yīng)由該分支機構(gòu)的成員來做。比如，在加州 通用電話公司的人力資源部，工作分析是由一個被稱為報酬和組織的分支機構(gòu)來 做的。人力資源部中專門從事工作分析的人員稱為工作分析員或人事分析員。由于在此職位上的工作需要高度的分析和寫作能力，有時它會成為選擇人力資源管理 作為其職業(yè)的大學畢業(yè)生的最初工作。雖然工作分析人員是工作分析項目的主要負責人員，但是，通常在其對工作進行分析的部門中他們積極參與到員工與經(jīng)理的合作中去。正是這些經(jīng)理和員工為工作分析提供了大量的有關(guān)信息，所以，他們可能被邀請起草分析人員所需的 工作描述和說明書。2、收集工作信息（1）收集工作數(shù)據(jù)的途徑。分析工作最常用的辦法包括面試、問卷調(diào)查法、

14、觀察法和日志法。-面試。工作分析人員就所評審的工作向員工和經(jīng)理提問問卷調(diào)查法。工作分析人員可能會把仔細準備好的問卷發(fā)給在崗人員和經(jīng) 理，請他們填寫。這些表格被用來收集有關(guān)數(shù)據(jù)，加工作義務(wù)和任務(wù)、工作目的、 物質(zhì)環(huán)境、工作要求（技術(shù)、教育、經(jīng)驗、身體和精神要求）、所使用的設(shè)備和材料、專門的健康和安全問題。觀察法。工作分析人員可能會通過觀察在崗人員的活動，并把這些記錄在標準化的表格里，來了解有關(guān)工作的情況。有些組織還使用錄像的方法來進行深 入的研究。日志法。在崗人員可能會被要求把整個工作流程中的工作活動記錄下來。 工作日志一般是在當班的某一特定時間撰寫 （如每半小時或一小時），并保留2 4個星期。

15、工作分析的作用：工作分析是人力資源管理非常重要的工作，它被認為是人力資源管理工作者 所從事的所有各種活動的基石。人力資源管理的各種計劃或方案一一選擇、 績效 評價，培訓(xùn)與開發(fā)、工作評估。薪酬管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、工作設(shè)計以及人力資 源規(guī)劃等均需要通過工作分析獲得一些信息，因此，工作分析在人力資源管理中具有十分重要的作用。見圖3-2所示。工作分析作用圖圖3-21、工作分析是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)在制定人力資源計劃過程時，不僅要分析組織在動態(tài)環(huán)境中人力資源的需 求，而且通過執(zhí)行某些響應(yīng)的活動來幫助組織適應(yīng)這種變化。 這種計劃的過程需 要獲得關(guān)于各種工作對于各種工作技能水平要求的信息，這樣才能保證在組織內(nèi)

16、有足夠的人力來滿足戰(zhàn)略計劃的人力資源需要。工作分析就是根據(jù)組織的需要， 分析影響工作的各種因素，合理地劃分部門職責，將相近的工作歸類，設(shè)置各項 工作。通過組織內(nèi)各部門間各項工作的分析，可以得到各部門的人員編制情況， 這也為人力資源規(guī)劃提供了需求信息。同時工作分析也提供了每項工作的責任、 任務(wù)、工作時間、工作條件等信息，也確定了組織所需的人力；工作分析所了解 的每項工作所需要的不同的知識、技能和能力則為組織確定了人力資源的素質(zhì)。2、工作分析對組織人員的甄選與任用具有指導(dǎo)作用通過開展工作分析， 可明確組織中各項工作的目標與任務(wù)， 規(guī)定各項工作的 要求、責任等，同時提出各職位任職人的心理、 生理、技

17、能、知識和品格等要求， 在此基礎(chǔ)上， 組織可以確定人員的任用標準， 通過人員測評和招聘、 選拔或任用 符合工作需要與要求的合格人員。 只有工作要求明確， 才能保證人員工作安排的 準確，使組織內(nèi)的所有工作人員能盡其才，盡其用。3、工作分析有助于員工培訓(xùn)與開發(fā)工作 工作分析已經(jīng)明確規(guī)定了完成各項工作所應(yīng)具備的知識、 技術(shù)和能力及其他 方面的素質(zhì)與條件等要求。這些素質(zhì)與條件并非所有的人員都能達到工作的要 求，這就需要對員工進行培訓(xùn)與開發(fā)。 根據(jù)工作分析所提供的信息， 針對不同的 工作要求、任職人員的具體情況，設(shè)計不同的培訓(xùn)方案，采用不同的培訓(xùn)方法。 對不同素質(zhì)人員進行培訓(xùn)，一方面可幫助員工獲得工作必

18、備的專業(yè)知識和技能， 以具備上崗任職資格或提高員工勝任本職工作的能力； 另一方面工作規(guī)范化的培 訓(xùn)也可為員工升遷到更高的工作職位做好準備， 以提高員工的工作效率。 因此工 作分析為員工培訓(xùn)開發(fā)提供了必不可少的客觀依據(jù)。4、工作分析有利于職業(yè)生涯規(guī)劃與管理通過工作分析對組織中的工作要求和各項工作之間的聯(lián)系的研究， 組織可制 定出行之有效的員工職業(yè)生涯規(guī)劃， 同時，工作分析也使員工有機會或有能力了 解工作性質(zhì)與規(guī)范，制定出適合自身發(fā)展的職業(yè)道路。5、工作分析為績效評價提供了客觀的標準與依據(jù)工作分析以工作為中心， 分析和評定了各個工作的功能和要求， 明確了每個 工作的職責、權(quán)限，以及工作任職人的資格

19、和條件，以便為事?lián)袢?；而績效評價 工作是以員工為中心，對員工的德、能、勤、績等方面的綜合評價，以判斷員工 是否稱職。 工作分析與績效評價有許多的不同點， 但就其實質(zhì)而言， 這兩項活動 體現(xiàn)了人力資源管理 “因事?lián)袢耍?適才適所”的要求。從人力資源管理程序上看， 工作分析是績效考核的前提， 工作分析為員工的績效評價的內(nèi)容、 標準等確定提 供了客觀依據(jù)。如果沒有客觀標準， 員工的績效評價工作在很大程度上就會帶有 不公正性，也不利于調(diào)動員工的工作積極性。6、工作分析有助于薪酬管理方案的設(shè)計 任何工作任職人所獲得的薪酬高低主要取決于其從事的工作的性質(zhì)、 技術(shù)難 易程度、工作負荷、 責任大小和勞動條件等

20、。 而工作分析正是從這些基本因素出 發(fā)的，從而使各項工作在組織中的重要程度或相對價值也得以明確。 一般地， 工 作的職責越重要， 工作就越有價值； 需要有更多的知識、 技能和能力的工作對組 織來說更具價值。以此為依據(jù)制定的薪酬水平保證了工作在和擔任本職工作的勞 動者與勞動報酬之間的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，使組織內(nèi)員工得到公平合理的報酬。7、工作分析有利于把握員工的安全與健康工作分析反映了完成各項工作的環(huán)境與條件， 如說明某項工作是否具有危險 性。因此，對在某些危險工作的任職人，組織必須提供安全地工作的預(yù)防措施， 確保工作的順利且不影響員工的安全與健康。8、工作分析有利于改善員工的勞動關(guān)系 工作分析為每個工

21、作的任職者提供了客觀標準，成為組織對員工進行提升、 調(diào)動或降職的決策依據(jù)； 工作分析保障了同工同酬， 并使員工明確了工作職責及 以后的努力方向， 必然使員工積極工作， 不斷進取； 工作分析獲得其他有關(guān)信息 也使管理者更為客觀地進行人力資源管理決策。9、工作分析有助于工作設(shè)計工作工作分析通過人員測定和分析， 不斷對工作進行重新設(shè)計和改進， 推動各工 作在組織中的合理配置， 以促進組織的科學化， 保證生產(chǎn)過程的均衡， 協(xié)調(diào)地進 行生產(chǎn)要素配置的合理化、科學化，提高組織生產(chǎn)效益。第二節(jié) 工作分析的內(nèi)容和步驟一、工作分析的內(nèi)容信息時代，組織的市場、產(chǎn)品、顧客在不斷地變化，這些變化迅速反映了組 織結(jié)構(gòu)、

22、任務(wù)、工作內(nèi)容等改變，工作分析也將成為適應(yīng)變革的必要選擇。工作 分析的內(nèi)容取決于組織的目的與用途。 一般地，組織進行工作分析有以下的目的：（1）組織需要對組織內(nèi)的各項工作進行分析與明確的規(guī)范，以使新建立的 組織能夠很好地運行。（2）組織需要對現(xiàn)有工作的內(nèi)容與要求更加明確化或合理化，以便制定切 合實際的績效評價、工作評價以及獎酬制度，以調(diào)動員工的積極性；（3）由于新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)的產(chǎn)生使組織內(nèi)的工作性質(zhì)、 環(huán)境與條件等發(fā)生重要變化后， 組織必須對工作進行重新分析。 因此，這些組織 的工作分析的內(nèi)容和側(cè)重點、 收集的信息也都不相同。 由于組織的性質(zhì)不同， 組 織內(nèi)各個工作的性質(zhì)、 要

23、求也不相同， 組織為各項工作提供的條件也不相同。 通 常情況下，工作分析主要包括兩方面內(nèi)容：一是對工作所包含的任務(wù)、職責、責任以及其他特征的確定，即工作描述；二是對完成工作的任職人所具備的知識、 技能及其他特征的說明， 即工作規(guī) 范或工作說明。（一）工作描述工作描述具體說明了工作的目的與任務(wù)， 工作內(nèi)容與特征， 工作責任與權(quán)利， 工作標準與要求，工作時間與地點，工作流程與規(guī)范，工作環(huán)境與條件等問題。 由于組織的不同工作描述的內(nèi)容也不相同。 工作描述沒有標準的格式， 然而，規(guī) 范的工作描述書一般應(yīng)包含以下內(nèi)容：1、工作概況 它說明工作名稱、工作編號、所屬的部門、工作時間與地點、工作關(guān)系等。 工作

24、名稱是組織對從事該項工作活動所規(guī)定的工作名稱。工作名稱應(yīng)簡明扼要，力求反映工作的內(nèi)容與責任。工作代號（或工號）是組織對各種工作進行 的分類并賦予的編號， 以便于對工作的識別、 登記、分類等管理工作。 所屬部門， 就是指對工作的性質(zhì)的界定以及所在部門。 工作時間與地點， 就是指完成工作活 動的時間范圍以及主要的地點。 工作關(guān)系即該項工作話動接受的監(jiān)督、 所施予的 監(jiān)督的性質(zhì)與內(nèi)容， 或者該工作活動結(jié)果對組織的影響， 通常是描述該工作接受 的直接上級、直接下級或直接服務(wù)對象。2、工作目的工作目的，是用簡短而精確的陳述來說明組織為什么要設(shè)立這一工作。 通常， 工作目的用一句話就足夠表達清楚了， 但一

25、定要表示從組織機構(gòu)的觀點來看這一 工作所有的意義和目的。3、工作職責工作職責，是說明關(guān)于一項工作最終要取得的結(jié)果的陳述， 換言之， 為了完 成本項工作的目標， 任職人員應(yīng)在哪些主要方面開展工作活動并必須取得什么結(jié) 果。這是工作描述的主體部分， 必須詳細描述。 對工作責任的描述應(yīng)掌握以下特 征：（1）將工作中的所有關(guān)鍵性的表現(xiàn)結(jié)合起來；（2）工作主要職責的焦點應(yīng)放在最后的結(jié)果上，而不是放在工作任務(wù)和具 體的活動上，即不是描述如何履行職責，而是描述工作職責是什么；（3）工作不變動，工作職責是無時間性的；（4）每一項職責應(yīng)具有獨特性；（5）描述工作職責的同時應(yīng)提出該職責進行衡量的方法，或提出如何決定

26、 該工作最后結(jié)果取得與否；（6）主要職責的描述一定要聯(lián)系工作的實際，不應(yīng)涉及上級工作職責和整 個組織的職責。4、工作規(guī)模工作規(guī)模，是說明工作規(guī)模有多大。 通常是用羅列數(shù)據(jù)的形式來表示該項工 作所直接的和非直接影響的量的意義， 即用數(shù)據(jù)的形式來表示的工作的規(guī)模。 每 個工作的設(shè)立一定有其在某一方面的影響， 不過有時這種影響可能很小或隱約不 易見。描述工作規(guī)模通常是列出明確的數(shù)據(jù)。如財政上的數(shù)據(jù)（年度預(yù)算、年度 收益）是描述工作規(guī)模大小的有用數(shù)據(jù)。5、工作條件與物理環(huán)境工作描述還應(yīng)說明執(zhí)行工作任務(wù)的條件， 如使用的辦公設(shè)備、 使用的原材料、 工具和機器設(shè)備等，以及工作的物理環(huán)境，包括工作地點的溫度

27、、光線、濕度、 噪音、安全條件等，還包括工作的地理位置以及可能發(fā)生的意外事件的危險性等。6、社會環(huán)境 社會環(huán)境說明完成工作的任務(wù)所需要涉及的工作群體的人及相互關(guān)系； 完成 工作所需要的人際交往的數(shù)量和程度； 與組織內(nèi)各部門的關(guān)系； 工作活動涉及的 社會文化、社會習俗等等。 在全球經(jīng)濟一體化的趨勢下， 工作社會環(huán)境的描述是 一個新的趨勢。7、聘用條件 它是說明工作任職人在組織中的有關(guān)工作安置等情況。 包括工作時數(shù)、 工資 結(jié)構(gòu)或等級、支付工資的方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升機 會、工作的季節(jié)性、進修機會等。以下是關(guān)于招聘主管工作描述的例子（表3-1）0表3-1“招聘主管”工作描述

28、工作名稱：招聘主管所屬部門：人力資源部直接上級：人力資源部經(jīng)理工作代碼：XL-HR-021工資等級：913工作目的：為企業(yè)招聘優(yōu)秀、適合人才工作要點：1、制定和執(zhí)行企業(yè)的招聘計劃2、制定、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的招聘制度3、安排應(yīng)聘人員的面試工作工作要求：認真負責、有計劃性、熱情周到工作責任1、根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況，提岀人員招聘計劃2、執(zhí)行企業(yè)招聘計劃3、制定、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的招聘制度4、制定面試工作流程5、安排應(yīng)聘人員的面試工作6、應(yīng)聘人員材料的管理，應(yīng)聘人員材料、證件的鑒別7、負責建立企業(yè)人才庫8完成直接上級交辦的所有工作任務(wù)衡量標準：1、上交的報表和報告的時效性和建設(shè)性2、工作檔案的完整性3

29、、應(yīng)聘人員材料完整性工作難點：如何提供詳盡的工作報告工作禁忌：工作粗心，留有首尾，不能有效向應(yīng)聘者介紹企業(yè)情況職業(yè)發(fā)展道路：招聘經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理（二）工作說明工作說明就是對工作任職人要求的說明，即為完成特定工作所需必備的生理 要求與心理要求。主要包括以下方面的內(nèi)容：1、一般要求包括年齡、性別、學歷、工作經(jīng)驗等。學歷可分為六個等級：研究生以上、 大學本科、大學?？?、高中和中專、初中、小學以下。2、生理要求包括健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、感覺器官靈敏度，力量與體力 通常指任職人能承受舉、提、推、拉的強度；運動靈活性即指手、腳、身體移動 敏捷，能自由自在地控制身體各部分的能力；感覺器官靈

30、敏度即指說、聽、看能 力的要求，包括口頭語言表達思想、交流信息的能力；通過口頭交往來獲得的能 力，或者需要精細辨別聲音的能力；用眼睛來感知物體的形狀、大小、距離，動 作、色彩或其他物理特征等。3、心理要求包括一般智力、觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學習能力、解 決問題能力、創(chuàng)造力、數(shù)學計算能力、語言表達能力、決策能力、交際能力、性 格、氣質(zhì)、興趣、愛好、態(tài)度、事業(yè)心、合作性、領(lǐng)導(dǎo)能力等等。根據(jù)上述“招聘主管”的“工作描述”文件，也能得到“招聘主管”的工作 規(guī)范書（表3-2）。表3-2“招聘主管”工作說明書工作名稱：招聘主管所屬部門：人力資源部直接上級：人力資源部經(jīng)理工作代碼：XL-H

31、R-021工資等級：913（一）生理要求年齡：23歲至35歲性別：不限身高：女性1.55-1.70米 男性1.60-1.85米體重：與身高成比例，在合理范圍內(nèi)均可聽力：正常 視力：矯正視力正常健康狀況：無殘疾、無傳染病外貌：無畸形，出眾更佳聲音：普通話發(fā)音標準，語音和語速正常（二）知識和技能要求1、 學歷要求：本科，大專以上需從事專業(yè)3年以上2、工作經(jīng)驗：3年以上大型企業(yè)工作經(jīng)驗3、 專業(yè)背景要求：曾從事人事招聘工作2年以上4、英文水平：達到國家四級水平5、計算機：熟練使用 WINDOWS Ms Office系列（三）特殊才能要求1、語言表達能力：能夠準確、清晰、生動地向應(yīng)聘者介紹企業(yè)情況；并

32、準確、巧妙地解答應(yīng)聘者提岀的各 種問題2、文字表述能力：能夠正確、快速的將希望表達的內(nèi)容用文字表述岀來，對文字描述很敏感3、觀察能力：能夠很快的把握應(yīng)聘者的心理4、邏輯處理能力：能夠?qū)⑾嗖⑿械氖聞?wù)安排得并并有條（四）綜合素質(zhì)1、有良好的職業(yè)道德，能夠保守企業(yè)人事秘密2、獨立工作能力強。能夠獨立完成布置招聘會場、接待應(yīng)聘人員，對應(yīng)聘者非智力因素進行評價等工作3、工作認真細心，能認真保管好各類招聘相關(guān)材料4、有較好的公關(guān)能力，能準確地把握同行業(yè)的招聘情況（五）其他要求1、能夠隨時準備岀差2、不可請一個月以上的假期（三）工作要求與人力資源管理職責的關(guān)系一項工作包括了一組相關(guān)的活動和責任。 從理論上說

33、，工作的義務(wù)應(yīng)該由相 似和相關(guān)的自然工作單位組成。它們應(yīng)該清楚而明確地不同于其他工作， 以使員 工間的誤解和沖突降到最低點、并使員工認識到組織期望他門怎樣。有的工作可 能需要幾個員工來完成，每個人都有一個單獨的位置。一個職位由一名員工所承 擔的不同義務(wù)和責任組成。例如，在一家市圖書館里，參考工具書部門可能需要 4個人（4個職位）來工作，但他們所有的人只有一個工作（參考書館員） 。1、招聘在為一個組織發(fā)現(xiàn)有能力的員工之前，招聘人員首先要了解每一個職位的工 作說明書。工作說明書描述了從事這份工作的員工所需要具備的知識、技術(shù)和能力。亞利桑那州梅薩市的人力資源部的一份高級人事分析員的工作說明書包括以

34、下內(nèi)容：（1） 畢業(yè)于四年制大學，主修人力資源管理（不少于15小時）。（2）在員工分類和計酬或挑選、招聘方面已有 35年的經(jīng)驗。（3）在開發(fā)/完善與工作有關(guān)的報酬、測試手段和程序方面有二年的經(jīng)驗。由于工作說明書確立了申請一份空缺工作所需的資格，所以它們在招聘工作 中扮演著舉足輕重的角色。在空缺工作的布告中，這些資格是具有代表性的。無 論是在組織機構(gòu)的告示欄上、 報紙廣告上，還是在就業(yè)機構(gòu)的名單上，工作說明 書都起到了提供一個基本起點的作用，從而吸引到合格的申請人和防止不合格申 請人的進入。2、挑選除了工作說明書以外，經(jīng)理和監(jiān)察員還運用工作描述來挑選員工并向他們介 紹情況。工作描述：對所做工作的

35、任務(wù)、義務(wù)和責任的說明。過去，工作說明書作為挑選的基本起點與根據(jù)工作描述制定的職責關(guān)系不 大。這種與工作無關(guān)的說明書的例子很多。 干體力活的申請人要有高中文憑；消 防人員起碼要有六英尺高；卡車駕駛員必須是男性。這樣的工作說明書所起的作 用，無非是排擠了某些受保護階層的人士，使他們許多人與這些工作無緣。雇主們必須表明，在為某項工作挑選員工的過程中其所用的工作說明書特別 與該份工作的義務(wù)相聯(lián)系。一個組織必須要認真仔細，以確保其經(jīng)理們在招聘員 工時不會按個人意志將工作要求“個人化”，從而使之與實際工作業(yè)績沒有大大 的關(guān)系。3、培訓(xùn)和開發(fā)在職人員在知識、技術(shù)和能力（knowledge，skill an

36、d abilities，KSA ）方 面表現(xiàn)出不能夠勝任，而該工作描述和說明書中又有這樣的要求時，就產(chǎn)生了培訓(xùn)的需要。同時，作為培訓(xùn)職責的一個部分，職業(yè)發(fā)展關(guān)注使員工為提升到能夠 最大限度發(fā)揮其作用的崗位上去做好準備。為高層工作制定正式的資格要求，其作用就是指明晉升到這些工作崗位需要進行多少培訓(xùn)和開發(fā)。4、績效評估工作描述中包含的要求為評估在崗人員的績效提供了標準。 但是，業(yè)績評估 的結(jié)果可能會反映出某些要求并不是完全有效的。正如我們所強調(diào)的，這些標準 必須是專門的并與工作相關(guān)。如果評估員工績效的標準含糊不清的話，雇主可能 會發(fā)現(xiàn)自己已卷入不公平歧視的訴訟中去了。5、報酬管理在確定一份工作的工

37、資率的過程中，工作的相關(guān)價值是最重要的參考因素。 這種價值是根據(jù)該工作在技術(shù)/努力和責任方面對員工的要求，以及相關(guān)的條件和危害等因素來確定的。三、工作分析的步驟和時機（一）工作分析的步驟工作分析是一個全面的評價過程，這個過程可以分為四個階段：準備階段、 調(diào)查階段、分析階段和完成階段。這四個階段關(guān)系十分密切，它們相互聯(lián)系、相 互影響（見圖3-3）圖3-3工作分析步驟和流程圖準備階段 調(diào)查階段 分析階段 完成階段1、準備階段準備階段是工作分析的第一階段，主要任務(wù)是了解情況，建立關(guān)系，組成 工作小組。解決“為什么進行工作分析”和“怎樣進行工作分析”兩方面的問題。 具體工作如下：（1）明確工作分析的意

38、義、目的、方法、步驟；（2）向有關(guān)人員宣傳、解釋；（3）與工作分析有關(guān)工作的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們作好良好 的心理準備；（4）組成工作小組，以高效為原則；（5）確定調(diào)查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；（6）把各項工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度。2、調(diào)查階段調(diào)查階段是工作分析的第二階段，主要任務(wù)是對整個工作流程、工作環(huán)境、 工作內(nèi)容和任職人等主要方面進行全面的調(diào)查的過程。具體任務(wù)如下：（1）設(shè)計各種調(diào)查問卷和調(diào)查提綱；（2）對不同的目的、不同的調(diào)查對象靈活運用不同的調(diào)查方法， 如面談法、 問卷法、觀察法、參與法、實驗法、關(guān)鍵事件法等等。（3）廣泛收集有關(guān)工作的

39、特征及需要的各種數(shù)據(jù)，一方面是提出原有工作 描述書于工作規(guī)范書的主要條款不清楚的問題， 另一方面對新工作的所有信息進 行收集；（4）收集工作任職人必需的特征信息；（5）對收集來的有關(guān)工作的特征、工作人員的特征的信息重要性以及其發(fā) 生的頻率等做出等級的評定。3、分析階段分析階段是工作分析的第三階段， 主要的任務(wù)是對調(diào)查收集的整個工作的特 征與任職人的特征結(jié)果進行認真分析，具體任務(wù)如下：1、仔細審核已收集的各種信息；2、創(chuàng)造性發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和任職人的關(guān)鍵信息；3、歸納、總結(jié)出工作分析所需要的材料和要素。 在工作分析階段，對現(xiàn)有的工作概念、內(nèi)容、方法或已經(jīng)不盡合理的，應(yīng)該 改善，或者需要做部分更換，或

40、是發(fā)現(xiàn)原有的一套已經(jīng)過時，必須淘汰，以全新 的方法代替， 否則就不能提高工作質(zhì)量和附加值。 對各項工作描述的條款可采取 RSCII 即刪除（Elimi nate）簡化（Simplify ）合并（Combi ne）改善（Improve） f創(chuàng)新（Innovate） “辦法進行分析。例如，在對薪資主管進行工作分析時，就“員工薪資計算工作” ，可以采取 以下步驟來確認：是否可刪除？ “考慮取消傳統(tǒng)的員工薪資計算與處理方法， 容易出錯的人工 操作？”是否可以簡化？“考慮把部分薪資處理程序交給相關(guān)銀行代理” 。是否可以歸并？ “考慮將相關(guān)功能與財務(wù)部合并， 實行歸口管理” 。是否可以改善？ “考慮對員工

41、出勤記錄、 請假記錄、 加班記錄等涉及薪資計 算的統(tǒng)計資料數(shù)據(jù)庫進行徹底清理整頓，改善效率” 。是否可以創(chuàng)新？“考慮應(yīng)用 IT 技術(shù)及高效軟件實施無紙化、網(wǎng)絡(luò)化操作” 。4、完成階段 完成階段是工作分析的最后階段。該階段是在前面三個階段工作的基礎(chǔ)上， 形成工作分析的最終結(jié)果即工作描述書和工作說明書， 這也是本階段的任務(wù)。 具 體包括以下工作。（1）根據(jù)收集的有關(guān)工作的信息，草擬出“工作描述書” 、“工作說明書” ?（2）將草擬的“工作描述書” 、“工作說明書”與實際工作進行對比；（ 3）修正“工作描述書” 、 “工作說明書”：（4）經(jīng)過多次反饋、修訂，形成最終的“工作描述書” 、“工作說明書”

42、；（ 5）將工作分析的成果運用于實踐中，注重實際工作過程中的反饋信息， 不斷完善“工作描述書” 、“工作說明書”；（6）對工作分析進行總結(jié)評估，并將“工作描述書” ，“工作說明書”進行 歸檔保存，建立工作分析成果的管理制度，為以后的工作分析提供信息。二）工作分析的時機1、企業(yè)新成立的時候 對于新成立的企業(yè)要進行職務(wù)分析， 這樣可以為后續(xù)的人力資源管理工作打 基礎(chǔ)。企業(yè)新成立時，職務(wù)分析最迫切的用途是在人員招聘方面。由于很多職位還是空缺， 所以職務(wù)分析應(yīng)該通過企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、 經(jīng)營發(fā)展 計劃等信息來進行， 制定一個粗略的職務(wù)分析。 職務(wù)分析的結(jié)果只要滿足能夠提 供招聘人員的“職位職責”和“任職資

43、格”即可。更為詳細的職務(wù)分析可以在企 業(yè)穩(wěn)定運作一段時間之后進行。2、當職位有變動時當職位的工作內(nèi)容等因素有所變動時， 應(yīng)該對該職位的變動部分重新進行職 務(wù)分析。職位變動一般包括職責變更、 職位信息的輸入或輸出變更、 對職位人員任職 資格要求變更等等。 在職位變更時， 要及時進行職務(wù)分析， 以保證職務(wù)分析成果 信息的有效性和準確性。 要注意的是，在職位變動時， 往往并不是一個職位發(fā)生 改變，而是與之相關(guān)聯(lián)的其他職位也會發(fā)生相應(yīng)的改變。 在進行職務(wù)分析時， 一 定要注意上述問題， 不能漏掉任何一個職位， 否則很可能會使職務(wù)分析出現(xiàn)矛盾 的結(jié)果。3、企業(yè)沒有進行過職務(wù)分析有些企業(yè)已經(jīng)存在了很長時間

44、， 但由于企業(yè)一直沒有人力資源部， 或者人力 資源部人員工作繁忙， 所以一直沒有進行職務(wù)分析。 這些企業(yè)應(yīng)該及時進行職務(wù) 分析。特別是對于新上任的人事經(jīng)理， 有時會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的人事工作一團糟， 根本 無法理出頭緒，這時就應(yīng)該考慮從職務(wù)分析來切入工作。（三）工作說明書的編寫工作分析的成果就是工作描述書與工作說明書。 每個組織可以根據(jù)其實際情 況進行編寫，有的組織是分開編寫形成“兩書” ，如表 3-1 和表 3-2；有的組織也 把兩者結(jié)合起來， 先就工作特征進行描述后再就工作任職人的特征進行說明。 在 編寫過程中，均需遵循以下原則：第一，清楚。工作說明書應(yīng)對工作進行全面清晰的描述， 任職者閱讀以后能

45、 夠明確其工作的責任范圍及工作流程。第二，準確。工作說明書對工作的描述應(yīng)準確，語言精練，簡短扼要；應(yīng)盡 量選擇具體、恰當?shù)挠迷~，便于任職者把握。第三，實用。工作說明書任務(wù)、職責明確，資格明確，便于培訓(xùn)上崗人員、 考核等其他的工作。文件格第四，完整。一般工作描述書需要專家共同參與撰寫， 崗位任職人的主管審 定，人力資源部存檔。從程序上保證文件的全面性與完整性。第五，統(tǒng)一。工作說明書是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的重要文件資料， 式統(tǒng)一，參照典型工作描述書編寫樣本第三節(jié) 工作分析的信息獲取要編制一份完整的工作分析表， 必須收集到有關(guān)工作足夠的信息， 收集信息 的主要方法有問卷法、觀蔡法、實驗法、參與法、面

46、談法和關(guān)鍵事件法。其中面 談法和關(guān)鍵事件法在第九章有詳細的闡述、這里就介紹其余的四種方法。一、收集信息的方法（一）問卷法利用已編制的問卷， 要求被試者填寫， 來獲取有關(guān)工作的信息是一種快速而 有效的方法。 一般要求被試者對各種工作行為、 工作特征和工作人員特征的重要 性和頻率評定等級。問卷法適用于腦力工作者、 管理工作者或工作不確定因素很大的員工， 比如 軟件設(shè)計人員、行政經(jīng)理等。問卷法比觀察法更便于統(tǒng)計和分析。要注意的是， 調(diào)查問卷的設(shè)計直接關(guān)系著問卷調(diào)查的成敗， 所以問卷一定要設(shè)計得完整、 科學、 合理。國外的組織行為專家和人力資源管理專家研究出許多科學的， 也很龐大的問 卷調(diào)查方法。其中

47、，比較著名的有：（1）職務(wù)分析調(diào)查問卷（ PAQ） 職務(wù)分析調(diào)查問卷是美國普渡大學的研究員麥考米克等人研究出一套數(shù)量 化的工作說明法。雖然它的格式已定， 但仍可用之分析許多不同類型的職務(wù)。 PAQ 分為：資料投入、用腦過程、工作產(chǎn)出、人際關(guān)系、工作范圍、其他工作特征六 個部分，共有 194 個問題。（2）閥值特質(zhì)分析方法（ TTA ）勞普茲等人在 1981 年設(shè)計了“閥值特質(zhì)分析” （TTA ）問卷。特質(zhì)取向的研 究角度是試圖確定那些能夠預(yù)測個體工作成績出色的個性特點。 TTA 方法的依 據(jù)是：具有某種人格特性的個體， 如果職務(wù)績效優(yōu)于不具有該種特質(zhì)者， 并且特 質(zhì)的差異能夠通過標準化的心理測

48、驗反映出來， 那么就可以確定該特質(zhì)為完成這 一工作所需的個體特質(zhì)之一。（3）職業(yè)分析問卷（ QAQ ）美國控制數(shù)據(jù)經(jīng)營咨詢企業(yè)在 1985 年設(shè)計了職業(yè)分析問卷，對職務(wù)進行定 量的描述。 QAQ 是一個包括各種職業(yè)的任務(wù)、責任、知識技能、能力以及其他 個性特點的多項選擇問卷。例如，在 QAQ中，軟件職務(wù)被規(guī)劃分為19種責任、 310個任務(wù)和105個個性特點。企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況，來自制職務(wù)分析問卷，這樣效果可能會更好 些。問卷調(diào)查法一般采用的步驟和要領(lǐng)是：第一、事先需征得樣本員工直接上級的同意，盡量獲取直接上級的支持；第二、為樣本員工提供安靜的場所和充裕的時間；第三、向樣本員工講解職務(wù)分

49、析的意義，并說明填寫問卷調(diào)查表的注意事項；第四、鼓勵樣本員工真實客觀地填寫問卷調(diào)查表， 不要對表中填寫的任何內(nèi) 容產(chǎn)生顧慮；第五、職務(wù)分析人員隨時解答樣本員工填寫問卷時提出的問題；第六、樣本員工填寫完畢后，職務(wù)分析人員要認真地進行檢查，查看是否有 漏填、誤填的現(xiàn)象；第七、如果對問卷填寫有疑問，職務(wù)分析人員應(yīng)該立即向樣本員工進行提問；第八、問卷填寫準確無誤后，完成信息收集職務(wù)，向樣本員工致謝。問卷法主要可以分為兩種，一般工作分析問卷法和指定工作分析問卷法。1、一般工作分析問卷法這種方法適合于各種工作，問卷內(nèi)容具有普遍性，表3-3是一個例子表3-3 般工作分析問卷（部分）1、 職務(wù)名稱。2、 比較

50、適合任此職的性別是（請選擇，下同）。3、 最適合任此職的年齡是。A、20 歲以下；B、21-30 歲；C、31-40 歲；D、41-50 歲；E、51 歲以上。4、 能勝任此職的文化程度是。A、初中以下；B、高中、中專； C、大專；D、本科；E、研究生以上。5、 此職的工作地點在。A、本地市區(qū);B、本地郊區(qū);C、外地市區(qū);D、外地郊區(qū)；E、其他。6此職的工作主要在 （指75%以上時間）。A、在室內(nèi)；B、在室外；C、室內(nèi)外各一半。7、 任此職者的一般智力最好在（見前述）。A、90分以上；B、70-89分以上； C、30-69分以上；D、10-29分；E、9分以下8、 此職工作信息來源主要是。A、

51、書面材料（文件、報告、書刊雜志、各種材料等等）；B、 數(shù)字材料（包含各種數(shù)據(jù)、圖表、財務(wù)數(shù)據(jù)的材料等等）；C、圖片材料（設(shè)計草圖、照片、X照片、地圖等等）；D、模型裝置（模型、模式、模板等等）；E、視覺顯示（數(shù)學顯示，信號燈、儀器等等）；F、測量裝置（氣壓表、氣溫表等各種表具）；G、人員（消費者、客戶、顧客等等）。2、指定工作分析問卷法這種方法適合于每一種指定的工作，問卷內(nèi)容具有特殊性，一張問卷只適合 于一種工作。表3-4是一個例子。表3-4推銷員工作分析問卷（部分）1、 和客戶保持聯(lián)系。2、 接待好每一個客戶。3、詳細介紹產(chǎn)品的性能。4、正確記住各種產(chǎn)品的價格5、 拒絕客戶不正當?shù)乃投Y。6、

52、 掌握必要的銷售知識。7、 善于微笑。&送產(chǎn)品上門。9、參加在職培訓(xùn)。10、把客戶有關(guān)質(zhì)量問題反饋結(jié)有關(guān)部門11、 準備好各種推銷工具。12、 每天拜訪預(yù)定的客戶。13、 在各種場合推銷本企業(yè)產(chǎn)品。14、 講話口齒清楚。15、 思路清晰。16、 向經(jīng)理匯報工作。17、 每天總結(jié)自己的工作。18、 每天鍛煉身體。19、 和同事保持良好關(guān)系。20、 自己設(shè)計一些小型促銷活動。21、不怕吃苦。附一：職務(wù)分析面談法問題清單。(摘自成功的選聘作者：R 勒德洛F 潘頓沈志莉譯 中信出版社、PRENTICE HALL 出公司 1999年2月第一版)(1)崗位的目標是什么？這項崗位最終要取得怎樣的結(jié)果？從公司

53、角度來看，這項崗位具有哪些重要意義？為何設(shè)置這一崗位？為這項工作投入經(jīng)費會有何收益？(2) 工作的意義何在？計算用于這項崗位的一年經(jīng)費，比如：經(jīng)營預(yù)算，銷售額、用于員工本身的 開銷。此崗位主管能否為部門或機構(gòu)節(jié)省大筆開支？且能否年年如此？崗位主管能否為公司創(chuàng)造不菲的收益？且能否保持業(yè)績？(3) 崗位在機構(gòu)中的位置如何？他直接為誰效力？哪些職位與他同屬一個部門？他最頻繁的對內(nèi)對外聯(lián)系有哪些？他在哪個委員會供職？他出差嗎？去何處？因何故？(4) 他一般有哪些助手？他主管哪些工作？簡要說明每位下屬的工作范疇：規(guī)模、范圍，及存在原因。他的下屬是何種類型的員工：是否稱職、是否經(jīng)驗豐富，等等?他如何管理下

54、屬？ 使用何種信息管理系統(tǒng)？ 經(jīng)常與哪些下屬直接接觸？ 他是否需具備和下屬同樣豐富的專業(yè)或技術(shù)知識？因何如此？（5）需具備何種技術(shù)、管理，及人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力？崗位的基本要求是什么？ 崗位主管（他）的工作環(huán)境在技術(shù)、專業(yè)，以及經(jīng)濟方面的狀況如何？需要哪些專業(yè)技術(shù)，按重要程度列出。按事件發(fā)生的先后順序，請他舉 出工作中的實例來說明。如何掌握技術(shù)知識，脫產(chǎn)培訓(xùn)還是在職培訓(xùn)？ 公司是否有其他渠道提供類似的技術(shù)知識？他能否有機會接觸這些知 識？他對下屬工作士氣的影響如何？ 下屬是否擁護他的管理和指導(dǎo)，是否需要他的配合？ 他在說服別人 級別相同亦或更高的人 接受他對本領(lǐng)域或其他領(lǐng)域的意見時，是否要頗費口

55、舌？他與下屬的工作程度如何？ 他可向誰尋求幫助？ 他的自主權(quán)限有多大？ 他向哪級主管負責？ 他大部分時間在做什么？ 日常工作中，與技術(shù)知識相比，處理人際關(guān)系的技巧重要程度如何？（6）管理工作中需解決的關(guān)鍵問題是什么？涉及哪些方面？他認為工作中最大的挑戰(zhàn)是什么？ 最滿意和最不滿意的地方是什么？ 工作中最關(guān)切或最謹慎的問題是什么？ 在處理這些棘手或重要問題時，以什么為依據(jù)？ 其上司以何種方式進行指導(dǎo)？ 他是否經(jīng)常請求上司的幫助；或者上司是否經(jīng)常檢查或指導(dǎo)他的工作？他對哪類問題有自主權(quán)？ 哪類問題他需要提交上級處理？ 解決問題時，他如何依據(jù)政策或先例？ 問題是否各不相同？具體有哪些不同？ 問題的結(jié)果

56、在多大程度上是可預(yù)測的？ 處理問題時有無指導(dǎo)或先例可參照？ 以先例為依據(jù)和對先例進行分析解釋，是不是解決問題的唯一途徑？他能否有機會采取全新的方法解決問題？他是否能解決交給他的問題，或者說他是否知道該如何解決這些問題？著手解決問題之前需對問題做的分析工作是由他本人還是他的上司來完 成？要求他舉例說明問題是誰、以何種方式解決的？（7）他的行為或決策受何種控制？ 他依據(jù)怎樣的原則、規(guī)章制度、先例和人士制度辦事？ 他是否經(jīng)常會見上司？ 他與上司討論什么問題？ 他是否改變自己部門的結(jié)構(gòu)？ 要求他舉例說明曾做出的重大決定或舉措。 在以下幾方面他有何種權(quán)力：A、雇用和解雇員工B、動用資金C、決定近期開支D、確定價格E、改變方法F、改變崗位設(shè)計、政策和薪金。（8）管理工作最終要取得什么重要成果？ 除能圓滿解決問題之外，他還直接負責什么工作？ 他是具體負責處理某事還是負責監(jiān)督別人來處理此事？ 用何種標準衡量事情的結(jié)果？ 是由他來確定任務(wù)