組織管理心理學(xué)期末復(fù)習(xí)(僅供參考)

1、名詞解釋（考四道）1.三重需要理論： 戴維麥 克里蘭提 出，認(rèn)為人有三種重要的需要：1）成就需要，追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者 在某種標(biāo)準(zhǔn)下追求成就感、尋求成功 的欲望； 2）權(quán)力需要，促使別人順從 自己意志的欲望； 3 ）親和需要，尋求 與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的 欲望。2.目 標(biāo) 設(shè)置 理論 ：由 洛克提 出 ，他 指 出：目標(biāo)使人們知道他們要完成什么 工作，以及必須付出多大努力才能完 成。這種目標(biāo)的明確性能提高績效， 尤其是當(dāng)目標(biāo)相對較困難但又可以實 現(xiàn)時，能比簡單的目標(biāo)更能導(dǎo)致較高 的績效。3.針對不公平的薪酬，公平理論提出四 種假設(shè)： 1）在按時計酬的情況下，過 度報償?shù)膯T工會比待

2、遇公平的員工績 效更好，他們提高產(chǎn)量和質(zhì)量，使自 己多付出一些。 2）在按件計酬的情況 下，過度報償?shù)膯T工會比待遇公平的 員工減少產(chǎn)量，但同時提高質(zhì)量（為 了趨于公平，多度報償?shù)娜吮究梢詮?數(shù) 量 和質(zhì) 量上 補償 ，但由 于 是計 件 制，提高數(shù)量反而更加拉大差距，故 此選擇提高質(zhì)量）。3 ）在按時計酬制下，報酬偏低的員工會降低產(chǎn)量或質(zhì) 量。 4）在按時計酬制下，報酬偏低的 員工會提高產(chǎn)量，但同時降低質(zhì)量。4.期望理論認(rèn)為，人們之所以采取某種 行為（如努力工作），是因為他舉得 這種行為可以有把握達(dá)到某種結(jié)果， 并且這種結(jié)果對他有足夠的價值。換 句話說，動機激勵水平取決于人們認(rèn) 為在多大程度上

3、人們可以期望達(dá)到預(yù) 計的結(jié)果，以及人們判斷自己的努力 對于個人需要的滿足時候有意義。動 機激勵水平=效價（效果的價值）潮望 （效果的可能性 ）5.目標(biāo)管理的基本核心是強調(diào)組織群體 共同參與制定具體的、可行的且能夠 客觀衡量效果的目標(biāo)6.參與管理就是讓下屬人員實際上分享 上級的決策權(quán)。在具體運用上，參與 管理有許 多種形式 ，如共 同設(shè)定 目 標(biāo)，集體解決問題，直接參與工作決 策，參與咨詢委員會，參與政策制定 小組，參與新員工的甄選等。7.質(zhì)量監(jiān)督小組，是指八到十位員工及 以為督導(dǎo)員組成一個小組，定期集會 （通常每周一次，占用工作時間）討 論質(zhì) 量方 面的 難題 ，分析 問題的 原 因，提出解決

4、方案，監(jiān)督實施修正計劃。 當(dāng)然 ，對 于小 組提出 的 各種 建 議，管理層有最后決定權(quán)。8.績效薪金：是我們通常所采用的計件 工資、工作獎金、利潤分成、純利分 紅，也就是吧報酬同績效相結(jié)合。這 里指的績效，可以是個人績效、部門 績效、組織績效。9.彈性福利制：由公司根據(jù)每個員工的 薪水層次設(shè)立相應(yīng)金額的福利賬戶， 每一個時期撥入一定金額，列出各種 可能的福利選項供員工選擇，直至福 利金額用完為止。10.雙軌薪金制：是對同樣內(nèi)容的工作， 新員工的薪水永遠(yuǎn)低于老員工。11.彈性工作制：是指在固定工作時間長 度的前提下，靈活地選擇工作的具體 時間方式。具體地說，可以有幾種行 事供采納 ：其一， 縮

5、短每 周工作 天 數(shù)；其二，彈性工作時間。12.角色知覺：是指人對特定場合應(yīng)如何 行為處世的認(rèn)識。13.角色期望：是指別人認(rèn)為你在特定場 合中應(yīng)一貫具有什么樣的行為表現(xiàn)。14.團體規(guī)模越大，每個人多付出的努力 相對越小。有人給這種現(xiàn)象起了個學(xué) 名，叫作社會性虛度效應(yīng)。15.團體沉思：是團體決策時很奇怪的一 種現(xiàn)象。在團體就某一問題或事宜的 提議發(fā)表意見時，有時會長時間處于 集體沉默狀態(tài)，沒有人發(fā)表見解，而 后人們又會一致通過。但其實大多數(shù) 人并不贊 成這一提 議。之 所以會 這 樣，因為團體成員感受到團體規(guī)范要 求共識的壓力，不愿表達(dá)不同見解。這時，個體的新知曉率、客觀思辨及 道德判斷力都受到

6、影響而下降。這種 情形下作出的團體決策往往都是不合 理的失敗的決策。16.團 體 偏移 ：是 指在 團體中 進 行決 策 時，人們往往會比個人決策時更傾向 于冒險或保守，向某一個極端偏斜， 從而背離最佳決策。這種現(xiàn)象又叫作 “極化現(xiàn)象 ”。17.領(lǐng)導(dǎo)的理論有：特質(zhì)論、行為理論、 權(quán)變理論簡答題（考四道）1.分 析 目標(biāo) 管理 與目 標(biāo)設(shè)置 之 間的 分 歧。答：目標(biāo)管理與目標(biāo)設(shè)置理論唯一有分歧 的地方在于，目標(biāo)管理主張參與決策，而 目標(biāo)設(shè)置則認(rèn)為應(yīng)由上級指派任務(wù)。2.工 作 特性 模型 的五 個核心 維 度是 什 么？ P144-P145答： 1）技能多樣性程度：為完成工作任務(wù) 而需要員工具備

7、的才能的程度。 2）任務(wù)的 完整性：工作是否包括一項任務(wù)的完整過 程并明確看到工作結(jié)果。 3 ）任務(wù)的重要 性：工作對其他人的生活或工作有多大的 影響意義。 4 ）自主性：工作使員工具有多 大程度的自由、獨立性、裁決權(quán)、支配 權(quán)。 5 ）反饋程度：工作是否能使員工直 接、明確地了解工作績效。3.團隊發(fā)展的四個階段 答： 1）形成期：團體存在的目的、結(jié)構(gòu)、 從屬關(guān)系尚不明確，成員們還在測試哪些 行為是該團體一致認(rèn)可的。 2 ）動蕩期：團 體內(nèi)存在著沖突，成員們雖接受了團體的 存在，但對團體對個人所帶來的約束仍有 提出；而且，對于團體的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)仍有爭 議。 3）規(guī)范期：團體規(guī)范形成，凝聚力增 強，成

8、員對團體的認(rèn)同感加深，成員間的 情誼日益濃厚。 4 ）執(zhí)行期：這時團體開始 發(fā)揮作用，成員們開始把注意力轉(zhuǎn)向團體 外部，轉(zhuǎn)向任務(wù)，開始執(zhí)行團體使命。4. 團體凝聚力的決策因素有哪些？ P160161答： 1）相處的時間 這是社交的時間效 應(yīng)。 2 ）加入團體的難度 加入團體的難 度越大、可能性越小，其中成員的凝聚力 越大。 3）團體規(guī)模 團體規(guī)模越大，凝 聚力往往可能會越小，因為所有成員之間 交往的機會相對總?cè)藬?shù)較小，相互吸引的 范圍相對較小。 4 ）外在威脅 當(dāng)團體面 臨外來威脅時，凝聚力會增大。團體是個 體的庇護所。 5 ）過去歷史 過去的成功 經(jīng)驗?zāi)軉酒鸪蓡T的榮譽感，強化對團體的 向心力

9、，提高凝聚力。5. 妨礙溝通的形式有哪些？ P165-166 答： 1）過濾：過濾作用是指信息傳遞者為 投接受者所好，故意操縱信息傳遞，造成 信息歪曲。 2）選擇性知覺：知覺的選擇性 無疑會影響信息接受者對信息的檢取和處 理，在信息上負(fù)載個人期望。人們通常對 自己所感興趣的事訴諸很大關(guān)心。3）情緒：信息中嘗嘗會夾雜著一些情緒性的內(nèi) 容，它們同信息的本意無關(guān)。在接受信息 時，情緒也會影響解碼。人在極度情緒 下，無論正性的還是負(fù)性的，理智會受到 某種妨礙，使人的判斷出現(xiàn)偏差。4）語言：不同的人有著不同的言語習(xí)慣，這可 能會成為溝通的障礙。還有，不同身分地 位的人使用的語言也不盡相同。6. 團體決策

10、的技術(shù)有哪些？ 答： 1.腦力激蕩術(shù)（頭腦風(fēng)暴）：是為克服 團體壓力抑制不同見解而設(shè)計的，旨在營 造一種鼓勵大家暢所欲言的氛圍，不論有 人提出看來多么可笑的意見，在沒有逐一 討論之前，不得批評或嘲笑。 2.具名團體技 術(shù)：其特點是決策時融合書面的形式，從 而使個體在團體決策表決中減少他人的影 響，保證個體決策的獨立性。具體程序 是，在討論之前，每個成員針對問題寫下 自己的意見。然后，每個成員輪流報告自 己的意見。這時不允許做任何討論、評 論。接下來，整個團體討論各種意見。最 后，各個成員以獨立的方式各自給各種意 見打分。累計取得最高分的方案被接受。 3. 德爾菲技術(shù)：是以德爾菲的名字命名的技

11、術(shù)，它比較復(fù)雜，也較費時。和前面兩種 方法不同，德爾菲技術(shù)并不安排團體成員 見面討論，具體方法是： 1）仔細(xì)設(shè)計一套問卷，要求成員針對問題提出可能的解決 辦法。 2）各成員以不記名方式獨自完成第 一次問卷調(diào)查。 3 ）整理第一次調(diào)查的結(jié) 果。 4）將這次調(diào)查結(jié)果引發(fā)給成員。5）請各成員在看到調(diào)查后，重新回答原先的 問卷。調(diào)查報告可能引發(fā)新想法或改變觀 點。 6）重復(fù)步驟 3）、 4）、 5 ），直至達(dá) 成一致性意見。7. 組織結(jié)構(gòu)的三要素是什么？ P205 答：（ 1 ）復(fù)雜性。這是指任務(wù)分工的層 次、細(xì)致程度；（ 2）規(guī)范性。這是指使用 規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程 度；（ 3）集權(quán)

12、度。這是指決策權(quán)的集中程 度。論述題（考二道）1.試述赫茲伯格的 “激勵 - 保健理論 ”。 P117-119答：赫茲伯格研究人們感到很滿意和很不 滿意時都處于什么情境，就此歸納出影響 工作態(tài)度的因素。傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為滿意的 反面是不滿。但赫茲伯格指出，滿意與不 滿并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系。那些 令人不滿的因素雖然被去除，并不一定就 令人滿意。而一些令人滿意的因素即使不 存在，也不一定就使人不滿。換句話說， 滿意的反面是沒有滿意，不滿的反面是沒 有不滿。赫茲伯格分析發(fā)現(xiàn)：成就感、別 人的認(rèn)同、工作、職責(zé)、進步、個人成長 等因素同工作滿足有關(guān)，被稱作為激勵因 子。具備這些因素，可以令人滿足，但

13、不 具備這些因素，也不致令人不滿。組織政 策、管理者的行政多事、督導(dǎo)方式、人際 關(guān)系、工作條件與環(huán)境、勞動報酬等因素 與工作中的不滿有關(guān)，被稱作為保健因 子，這些因素解決不當(dāng)會導(dǎo)致不滿，但即 使解決好了，至多也只是沒有不滿而已。 赫茲伯格區(qū)別出了兩種因素，告訴人們， 讓人滿意和防止人不滿是兩回事，需要從 兩方面入手。提供保健因子，只能防止牢 騷，消除不滿，卻不一定能激勵員工。2.試述 ERG 理論與馬斯洛的需要層次理 論有何異同？ P120答：所謂 ERG 是指奧德弗爾提出的三種核心需要： 1）生存需要，指維持生存的物質(zhì) 條件，相當(dāng)于馬斯洛的生理與安全需要； 2）關(guān)系需要，指人維持重要人際關(guān)系

14、的欲 望，相當(dāng)于馬斯洛的愛和尊嚴(yán)的需要；3）成長需要，指追求自我發(fā)展的欲望，相當(dāng) 于馬斯洛的自尊與自我實現(xiàn)需要。各種需 要可以同時具有激勵作用，如果較高層次 需要不能得到滿足的話，對滿足較低層次 需要的欲望就會加強。馬斯洛提出的需要 層級理論認(rèn)為，人的動機可劃分為五個層 次： 1）生理需要，包括食物、水、掩蔽 所、性等身體需要； 2）安全需要，保障身 心免受傷害； 3）愛的需要，包括感情、歸 屬、被接納、友誼等需要； 4）尊嚴(yán)需要， 包括內(nèi)在的需要如自尊心、自主權(quán)、成就 感等需要與外在的需要如地位、認(rèn)同、受 重視等需要； 5）自我實現(xiàn)需要，包括個人 成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需 要。這

15、五種需要層次越來越高，當(dāng)下一級 需要在相當(dāng)程度上得到滿足時，下一級需 要便成為人追求的目標(biāo)。不同處有：1 ）ERG 理論要靈活變通得多，而不是像馬斯 洛那樣僵化地對待各種層次的需要。2 ）ERG 理論在這里蘊含了一個 “挫折 - 退化 ”的 維度：在高層需要得不到滿足時，轉(zhuǎn)入低 層需要，而不是停頓于原來的層次。3 ）ERG 理論的變通性尤其有助于說明文化、 個體、環(huán)境背景的差異。馬斯洛的固定的 層次模式則與這種文化變體無法相容。3.如何 進行 “行 為矯 正”？ （案例 分 析，具體結(jié)合分析）答： 1）確認(rèn)與績效有關(guān)的行為。員工所做 的不同的工作對績效的貢獻或意義不同。 因此行為矯正法首先要確

16、認(rèn)出哪些關(guān)鍵行 為對工作績效有顯著的影響。 2）測量有關(guān) 行為。管理者要確定績效的基線水平，也 就是要找到行為基礎(chǔ)效率水平。 3）確認(rèn)工 作行為的情景因素。采用功能分析法鑒別 工作行為的各種情境因素，以便管理者了 解出現(xiàn)各種行為的原因。 4）擬訂并執(zhí)行一 項策略性干預(yù)措施。制訂并實施策略使期 望的有效績效的行為增加，不良行為減 少。往往是改造績效獎酬關(guān)系，是它們 有高度正相關(guān)，高績效得到高獎勵。5）評 估績效改進的情況。4.試述工作設(shè)計試舉兩種工作設(shè)計的形 式。答：工作設(shè)計是指將任務(wù)組合構(gòu)成一套完 成的工作方案。換句話說，就是確定工作 的內(nèi)容和流程安排。工作輪換是讓員工在能力要求相似的工作 之

17、間不斷調(diào)換，以減少枯燥單調(diào)感。這是 早期為減少工作重復(fù)最先使用的方法。工作擴大化是指在橫向水平上增加工作任 務(wù)的數(shù)目或變化性，使工作多樣化。工作豐富化是指從縱向上賦予員工更復(fù) 雜、更系統(tǒng)化的工作，使員工有更大的控 制權(quán)，參與工作的規(guī)則制定、執(zhí)行、評 估，使員工有更大的自由度、自主權(quán)。5.試述俄亥俄模式。P182答：俄亥俄大學(xué)的學(xué)者們通過針對列出的 上千種行為進行濃縮聚焦，找出了兩大類，以此概括所有領(lǐng)導(dǎo)行為。這兩類行為是（工作管理和關(guān)心人）。工作管理是領(lǐng) 導(dǎo)者為了達(dá)到目標(biāo)而在規(guī)定或確立自己與 部署的角色時所從事的行為活動，高度工 作取向的人總是把眼光放在員工的工作 上，要求維持一定水平的工作績效

18、，強調(diào) 工作目標(biāo)的如期實現(xiàn)。關(guān)心人是指領(lǐng)導(dǎo)者 注重人際關(guān)系，樂于同下屬建立互相信 任、互相新生的關(guān)系，重視員工的建議、 感受，著力滿足員工的福利、需求、滿足 感。高度體恤的領(lǐng)導(dǎo)往往主動幫助員工解 決個人問題，平易近人，且對員工一視同 仁。有許多研究發(fā)現(xiàn)，高工作取向且高度 關(guān)心人的領(lǐng)導(dǎo)，比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)更能促 使員工有高績效和高工作滿足感。6.試述情境領(lǐng)導(dǎo)理論。 P187188 答：情境領(lǐng)導(dǎo)理論是由赫爾塞和布蘭查德 提出的。情境理論和其他權(quán)變理論的不同 點在于，它把焦點放在被領(lǐng)導(dǎo)者身上。具 體地說，該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇應(yīng) 視被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度而定。所謂成熟度， 是指個體對自己的行為負(fù)責(zé)任的能

19、力與意愿。成熟包括兩方面的內(nèi)容：1 ）工作成熟度；2）心理成熟度。情境理論指出，對于 不同成熟構(gòu)型的員工，應(yīng)采取不同形式的 領(lǐng)導(dǎo)方式，以求得最佳績效。隨著被領(lǐng)導(dǎo) 者成熟度的提高，領(lǐng)導(dǎo)者的工作行為與支 持行為都相應(yīng)減少，既不用過多指導(dǎo)，也 不必太注重關(guān)系，因為這時員工可憑高能 力自覺地工作。7.試述路徑-目標(biāo)理論。P189答：路徑-目標(biāo)理論是由羅伯特豪斯提出的。這可能是目前最受推崇的理論，其特 點是采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系 取向，并同動機的期望理論相結(jié)合。這一 理論指出：領(lǐng)導(dǎo)者的行為要相被人接受， 就必須能夠為員工提供現(xiàn)時的和未來的滿 足感。豪斯確定出四種領(lǐng)導(dǎo)行為：1）指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：讓員工

20、明了別人對他的期望、完 成工作的程序、方法。2）支持性領(lǐng)導(dǎo)：親切友善，關(guān)心下屬的要求。3 ）參與式領(lǐng)導(dǎo)：主動征求并采納下屬的意見。4）成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)立挑戰(zhàn)性目標(biāo)，鼓勵下屬 各盡所能。8.沖突的處理方式 P199答：有學(xué)者認(rèn)為，處理沖突一般從兩個維 量上考慮選擇的方法。一個是合作性維 度，這是指某一方愿意滿足對方需要的程 度。另一個是堅持性維度，這是指某一方 堅持滿足自己的需要的程度。大致說來， 兩個維度上的不同程度的表現(xiàn)可以產(chǎn)生五 種處理方式：高競爭統(tǒng)合堅持妥協(xié)性低退避順應(yīng)低高競爭：當(dāng)一方只追求自己的目標(biāo)和獲取利 益而不顧給對方的影響時，其行為叫做競 爭。在正是團體中，非贏即輸?shù)纳娓偁?

21、常導(dǎo)致追求滿足自己的利益。統(tǒng)合：當(dāng)雙方都希望滿足對方的需要時， 便會合作而尋求對雙方都有利的解決。這 時，雙方都著眼于問題，澄清彼此的異 同，求同存異，而不是簡單地順應(yīng)對方的 觀點。退避：當(dāng)看到?jīng)_突時，采取漠不關(guān)心的態(tài) 度或逃避外顯的爭執(zhí)或?qū)沟男袨椋礊?退避。與他人保持距離、劃清界限、固守 領(lǐng)域，也是一些退避的行為；如果無法采 取退縮的行為，還可以壓抑、掩飾存在的 差異。有時，壓抑可能比退縮要好一些， 尤其當(dāng)團體成員之間存在相互依賴、交互 作用的關(guān)系時。順應(yīng)：當(dāng)一方以把對方利益置于自己利益 之上的方式來滿足對方需要時，便是順 應(yīng)。顯然，為了維持彼此的關(guān)系，一方做 出了自我犧牲。妥協(xié)：沖突雙方都必須放棄部分利益以便 能夠在一定程度上滿足部分需要時，便要 達(dá)成妥協(xié)。這時，談不上誰是贏者誰是輸 者，雙方都付出代價，也都有所得。9.試 述 幾種 可茲 借鑒 的對付 抗 拒的 策 略。答： 1）教育與溝通。員工的抗拒可能來自 溝通不足，也許他們充分了解改革的意義 后，會放棄抗拒。基于這種假設(shè)，要進行 充分溝通，使員工了解改革的必要性?？?以采取一對一討論的方式，專門寫信的方 式，宣傳簡報的形式。如果對改革的抵觸 確實來自溝通不足，那么這些方法的確可 以起到效果。 2 ）參與。要讓一個人去反對 他自己作出的決策，是很難的。根據(jù)這種 規(guī)律，在實施改革前