生產計劃執(zhí)行率

1、生產計劃執(zhí)行率的高低反映生產管理水平高低發(fā)布人：圣才學習網發(fā)布日期：2010-05-2014:36 共99人瀏覽大中小當今世界，瞬息萬變。人們的生活節(jié)奏也越來越快，各種新產品 層出不窮，產品的生命周期和制造周期也越來越短。制造業(yè)高速發(fā)展 的這種趨勢，給企業(yè)管理層帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)，同時也有機遇，特別 是生產計劃的從事者，面對市場的變幻莫測，生產計劃排程的技術性 更加復雜。如今的國內市場受國際市場的影響越來越大，它勢必對制造業(yè)型企業(yè)的銷售渠道、材料價格、管理的成本帶來較大的沖擊，造 成企業(yè)內部制造節(jié)奏的不穩(wěn)定性。 這種外部因素帶來的變化，在制造 系統(tǒng)內部體現出來就是生產計劃頻繁的變動，計劃還沒有變

2、化快。為了應對時代的變化，一些制造型企業(yè)加快了信息化建設的步 伐，紛紛尋找適合自己生產模式的 ERP產品。企業(yè)的信息化建設的 確給整個制造系統(tǒng)帶來了較大的幫助，特別是在這個共享的信息平臺 上，可以很方便及時的了解到制造過程中的一些動態(tài)數據，通過對這些數據的分析，采取相關的決策，對生產過程加以控制。產生需求計劃的源頭是客戶的采購訂單 （COMT ）和需求預測（F CST）,為了維護ERP系統(tǒng)需求的穩(wěn)定性，在接單的時候， 一定要進 行訂單的評審。訂單評審包括兩部分，首先是工程資料的評審，其次 是生產制造能力的評審。在工程資料評審的過程中，主要是仔細核對 該產品是老產品還是新產品，是否要創(chuàng)建新的BO

3、M表，或者只是簡 單的結構變化，我們要對舊的 BOM表進行更新，在實際操作當中， 人們往往忽視一些不起眼的東西，比如包裝材料、說明書、保修卡等 資料不能及時確定樣板。就是這些不起眼的東西，如果評審時不把好 關口，就會對BOM架構的建立造成影響，導致采購訂單不能及時下 達。最終就會導致生產計劃不能按時完成。只有在工程評審通過后， 保證在產品的結構、圖紙、BOM表沒有問題的前提下，PMC才能 對其進行評審。計劃部門對業(yè)務評審的范圍主要包括工作中心的產 能、制造過程中所需的工夾具、相關配件的模具等，評審的基本原則 是保持產能的平衡性，避免大起大落，是否能夠按照交期交貨是評審 的主要目的。在生產計劃執(zhí)

4、行率極低的情況下，計劃部門有責任建立 起業(yè)務訂單評審小組，人員主要包括生產經理、生產主管、采購員、 計劃員等。無論是業(yè)務人員還是計劃人員，只有在業(yè)務訂單經過嚴格 的評審后，才能在ERP系統(tǒng)里進行落單并進行相關維護。為了保證 訂單評審的合理性，作為主計劃員來說，應該有著較高的業(yè)務素質，包括對生產制造能力在單機的 ERP系統(tǒng)中進行MSMT模擬計算，用 實際數據去分析問題，解決問題。計劃員日常堅持對ERP系統(tǒng)的維護是非常關鍵的，包括已完成生產訂單的關閉，生產訂單差異的分析，生產需求的分析，到期生產 訂單的下達等。這其中的任何一個動作對生產訂單是否按期完成都會 產生較大的影響。已完成生產訂單不及時關閉

5、，對一些用料有差異的 生產訂單，會繼續(xù)跑出新的物料需求計劃，而這個需求的信息是虛假 的，將一直掛在系統(tǒng)里，最終會影響到財務的結算和制造成本差異產 生，應該說這些虛假的信息對系統(tǒng)數據的干擾特別大。已完成生產訂 單的差異分析主要是領料差異分析，我們要去分析差異產生的原因， 從中去找到問題的根源，比如來料質量的不穩(wěn)定性，是產生該差異的 罪魁禍首。總結出這些經驗，就可以對計劃參數“產出率”或者“損 耗率”進行調整，從而保證計劃參數的及時性和準確性。一個好的計 劃員應該具有良好溝通能力和與人交際的天賦， 他應該及時與業(yè)務部 門針對生產發(fā)生的一些異常情況和產品的交期等問題達成一致，并對緊急插單的一些不正常

6、的業(yè)務加以控制， 不是不允許緊急插單，而是 要控制數量。在ERP系統(tǒng)中，對緊急插單的處理采取的措施是“在 系統(tǒng)中正常下單，對產生的需求人為進行跟蹤控制”。因此，緊急插 單的情況越多，對系統(tǒng)計劃期的影響就越大。對于產品質量不穩(wěn)定導 致的返工事件，如果處理不妥當，對生產計劃的干擾也很大。返工生 產訂單（RMO）的處理，采取的做法是在 ERP系統(tǒng)中下達返工生產 訂單，對返工產生的物料需求，要采取修改PICK-BOM的操作方法, 將多余的物料項刪掉，增加新的需求項。否則，會造成其它附件不必 要的需求產生。整個返工的動作在系統(tǒng)中處理要及時， 包括返工訂單 的及時關閉。物料的準時到位是保證生產計劃按期執(zhí)行

7、的先決條件，如果是單 純的不能準時交貨，就要考慮加強對供應商服務的評估， 選擇合格的 供應商。站在ERP系統(tǒng)的角度來看，采購提前期這個參數的設置一 定要合理，采購提前期太短，供貨商根本做不到，采購提前期太長， 客戶不能答應。在保證供貨的前提下，我們一定要要求供應商不斷提 升自己的管理水平，努力壓縮提前期，這是社會發(fā)展的必然趨勢。事 實告訴我們，對生產計劃影響較大的一些因素還包括基礎數據的準確 性、裝配的效率等，基礎數據出現錯誤，整個系統(tǒng)的需求就會喪失真 實性，最終的結果就是該買的沒有買，不該買的來了一大堆?；A數 據的源頭主要有兩個方面，一是倉庫的賬物相符，其次是BOM結構 的準確性。只有從這

8、兩個源頭把握好關，才能保證輸出數據的質量。訂單是生命，計劃是命令。對于一個龐大的制造系統(tǒng)來說，生產 計劃執(zhí)行率的高低就能直接反映出其生產管理水平的高低。在信息化條件下，我們只有借助ERP系統(tǒng)這個信息平臺，利用好這個平臺，不斷提高生產計劃的執(zhí)行率，才能應對國內外市場的各種變化，生產 也就會變得更加順暢高效。生產管理的激情產生發(fā)布人：圣才學習網發(fā)布日期：2010-06-1809:50 共46人瀏覽 大中小一、生產部中層管理人員的績效考核原則及辦法。第一項考核辦法是生產車間出現問題時候，生產主管（包括生產調度、生產經理）第一時間趕到現場并獨立處理問題的能力及結果。我們需要思考的問題是：生產主管對于生

9、產事故的客觀的責任鑒 定能力。我們的現狀是出現問題時首先考慮到了責任的推委，而非從主觀上首先考慮自己的責任，我們的態(tài)度應該是排除一切其他的原因 首先從自身進行思考，我因該在這啟事故中的檢查責任，出了問題我 沒有盡到什么樣的責任，如果我盡到責任的話，是否可以避免。如果 可以避免事故我為什么沒有去做？是因為授權的原因嗎？是因為授 權的原因就因該考慮到授權的被賦予者是否有能力承擔授權？如果 不是因為授權，是因為什么？有沒有辦法避免？如果不是因為授權和 其他一切原因，而就是因為自己的疏忽，那么自己的疏忽原因是否可以拿出來？針對這樣的問題還會出現下一次，我們要如何做？重復犯 的錯誤的處罰是不一樣的！我們

10、的第二個考核項因該是不同期 （當期和上期）的事故降低比 例和產成品的如期交付率的上升和下降比例。生產管理的激情產生：我們在生產管理中以什么作為我們的快樂指標，公司生產管理人員因該具備什么樣的心態(tài)， 我們能承受什么？ 我們不能承受什么？承受力的提高是不是可以作為我們快樂的一個 指標？承受力的提高標志著什么？是否標志著在公司里的地位的提 高？是否標志著所享受的授權的權限擴大？是否可以標志著個人榮 譽感的取得？是否可以標志著自信心的提升？我們?yōu)槭裁春ε鲁袚熑危棵恳晃簧a管理者首要的態(tài)度應該是：事故出現了，我沒有起到應盡的責任！生產管理者應該有跳出具 體事物的能力！應該有全面分析事故的能力，首先考慮

11、到自身的未盡 職責，其次還要考慮到即使擔負起責任，還有可能在哪個環(huán)節(jié)出現問 題，如何避免？我們已經采取了什么樣的措施， 還有那些未采取的措 施？有沒有可能采取和措施的可操作性？二、生產部責任事故的鑒定標準。我們的生產事故鑒定標準不是簡單的做一個評估依據， 而是要進 行事故標準的“評定與動作分解”，通過事故的評定與動作分解了解在那里容易出現問題？我們采取了什么樣的避免措施？已經實施的 措施是否可以有效的避免事故的發(fā)生？或者反復出現問題的環(huán)節(jié)是 否采取的措施并不具有實際實施性？有沒有更好的辦法去從流程或 程序上進行調整？沒有更好的流程、 程序改進方法，我們靠人去“抗” 能否解決？能解決先就這樣解決

12、，以后我們如何將其歸入流程化的管 理又將是我們需要解決的問題？我們的目的是什么？就是需要減少“人”的原因而造成的失誤率！減少我們的工作壓力，找到被授權人、 合格的執(zhí)行人、合理的監(jiān)督流程來完善我們的生產管理體系，并進行 優(yōu)化處理、簡單化處理、“偷懶原則”處理，在不影響成品質量和產 成品交付時間的原則的基礎上盡量減輕管理的難度！三、生產部管理人員應圍繞著以生產時間效率及品質管理提高進 行工作。時間管理及品質管理是生產部管理人員解決一切問題的出發(fā)點 和思考起點！提高生產效率就是擴大產能，擴大產能給我們帶來的效 益不用說大家也會了解，我們就可以用一套設備、一套人馬做1. 5倍甚至2倍的事情！帶來的效益

13、也會是我們的企業(yè)利益增長點！ 會加 速企業(yè)積累和企業(yè)改造。品質管理更是現在生產加工型企業(yè)的核心管理問題！我們要建立“經營部的投訴就是事故”的生產管理理念！不管是時間上的延誤或者是品質上的降低都是生產加工型企業(yè)的“硬傷”，一旦涉及到經營 部的員工投訴，我們就應該引起高度的重視和關注。在這一點上，品質上出現的問題更會是致命的！ 我們可能托辭說 經營部的時間限定不合理、太緊張等等，但是我們沒有道理和可能說 品質問題也關系到經營部的責任？經營部不可能承擔“造成事故的責 任”，為什么呢？試想一下，如果經營部的任何一項指令會造成生產 事故的話，我們的生產部的前期預警檢查機制的是否良好啟動和運行 就會大大的

14、打一個問號！因為這一種機制是成為杜絕生產事故的保 證，“出現事故就是生產部的原因！”是一個自我檢查的、首要的、 大的原則，是一個不變的先決原則！我們可以通過仔細的檢查來糾正經營部的錯誤， 甚至要求處罰當 事人員，因為當事人員給我們的工作造成了不必要的麻煩和出現事故 的可能，所以我們有權利要求對當事人進行處理， 并可以建立經營部 人員的“信任制度”和“資信等級”，對于“資信”良好的、很少給 生產造成麻煩的經營人員可以建立“業(yè)務特殊通道”及“業(yè)務執(zhí)行優(yōu) 先權”，這就是對經營人員的最大的支持，給了他們最大的榮譽，可 以想一下：當經營人員帶著客戶來到公司，請求生產管理人員為他“開 綠燈”，（而且通過經

15、營部負責人也會達到同樣效果，只是我們通過 生產的合理排序、工藝改進、流程優(yōu)化等措施，而又不影響其他業(yè)務要求的時候），從上到生產經理、下到生產員工都笑臉相向，那經營 人員的員工自豪感、企業(yè)榮譽感、心理的受用程度是什么樣的？客戶 對經營人員的身份地位又會有什么樣的看法改變？相反我們對于容易出錯的經營人員進行“進入預警機制”，從嚴審查，“合理刁難”， 做到有理、有利、有節(jié)，讓他吃虧都吃在明處，讓他吃虧都沒有辦法，“找誰都沒用！”，這樣就會從根本上杜絕“不負責任”的經營人員的存在，讓他沒有生存的環(huán)境，不改就“沒有立足之地”！反之，沒有了托辭的話，我們還有什么樣的理由說不能控制品質 的優(yōu)良與否呢？ “一

16、切皆有可能”是不斷提高品質管理的先決條件！ 我們并不需要為任何一件事情都去找到“一個責任人來承擔”，相反 我們需要有勇氣去承擔“看上去并不關我們的事情”的事，只有這樣 才會在員工心目中樹立起“群眾領袖”的概念，這一點下面將會專門 講到。我們承擔責任和主動承擔責任的原因是因為 “我們比一般員工 具有更強的承受力”，如果我們見到事情先躲掉了，那倒霉的會是誰 呢，毫無疑問的是一一企業(yè)，雖然當時可能有“倒霉鬼”的把事情“背” 了下來，但是企業(yè)是非不清、處罰不明的“結果”會給企業(yè)、生產部 的員工造成心理上的陰影，大家都會“找到合理躲避途徑”，最后我 們將會發(fā)現沒有可以、能夠承擔責任的人了！最后“一切都要

17、我們自 己來承擔和操心”，那將是多么可怕的景象！樹立“責任事故與我必有關系”的工作態(tài)度不是要求每個人都如 何如何，而是希望大家能就這個問題進行思考，目的是良好的解決“將 會發(fā)生的生產事故”。生產事故的發(fā)生都是有原因和預兆的，那就是 當“我想到了但是忘了交代了”的時候。管理上的“無縫交接”是十 分重要的，在管理上不能有縫隙和間隔，不能有“不良好的配合”存 在，不能“萬事都以我為中心” “我與他無法交流”的管理班子存在， 這樣的班子是不可能管出好的品質來的， 每一單、每一件優(yōu)良產品的 產成都是凝聚了一個優(yōu)秀的管理團隊的心血的。 哪個可以想象一個配 合很少、沒有配合、甚至摩擦不斷的管理班子可以管理出

18、來一支好的 隊伍來？沒有一支好的隊伍，又怎么生產出合格的優(yōu)質產品呢？良好 的配合是現狀中最缺少的，難以想象一個缺少溝通的管理團隊能帶出 一只怎樣的部隊！四、生產管理人員要學會當“群眾領袖”！只有“群眾領袖”才有可能深入了解員工的思想動態(tài)！這里的“群 眾領袖”是區(qū)別于“行政職務”的，不是企業(yè)或公司賦予大家的權限， 而是在實際生產工作中通過自己的解決問題的能力體現和親和力表 露逐漸在員工心目中點滴形成的。這需要生產管理人員在實際工作中 自己去摸索和總結，沒有速成法。五、生產部管理人員要學會“科學的推卸責任”！什么是“科學的推卸責任”呢？我的個人的看法是我能夠提供盡可能提供的一切充足證據證明我的“免

19、責”可能！這里有一個詞是“充 足”的證據，這個證據就要求是可以找到原始記錄的、一切的、充分 的證據！我們要學會和適應書面的工作交接。這就是要求我們的工作 原始記錄一定要完備、可查詢性強、包括工作交接記錄，值班本或值 班記錄。甚至可能在某些方面要求“羅嗦” “繁人” “繁雜” “重復 交代” “把下一道工序當成傻瓜”等等！這種麻煩逐漸減少的時機只 能在于“我們的生產干部之間形成了良好的磨合后”！也就是說“當 你的管理配合人員看見你的一個動作就知道你想干什么”“就知道你想說什么 “你會怎樣做”等這樣的工作合作關系形成后才有可能！ 這需要管理人員之間的良好的和長期的合作與磨合！需要兄弟朋友一樣的親情

20、的形成，能夠“上陣父子兵，打仗親兄弟”“能夠為了挽救你的生命而犧牲自己”！的逐漸形成。企業(yè)文化的形成是需要有一個 氛圍開始的，這個氛圍是需要有一個班子起到傳幫帶的， 這個班子最 有可能形成、也最應該最先形成的地方或團體是在中層管理人員中！ 如果我們的管理人員都沒有這樣的可能，我們還敢于奢望員工什么 呢？我們難道既希望于讓員工為我們來承擔責任嗎？我們難道希望 員工們能先行置個人利益與不顧而行大義嗎？我們管理人員的職責 又體現在那里了呢？我們沒有做到的有什么理由要求員工去做呢？我們是干部，是要先于員工而“干”的，有句話說的好，叫做“干部 干部，先干一步”！干部是要起到領導帶頭作用的，我們的領導帶頭

21、 作用發(fā)揮了沒有？發(fā)揮的好不好？能不能更好的發(fā)揮起來？還有那 些保留？我們的領導帶頭作用能影響到那一些員工， 我們又針對這些 員工作了那些更好的輔導？有效調動員工的生產積極性是常抓不懈 的長期工作！六、生產部管理人員在管理中應具有的方法論！管理人員不需要有膠印機長的水平，但需要盡可能多的了解膠印 機的工作原理，要學會在工作中解決問題，要會和膠印機長進行溝通。 大家都知道“膠印機長”甚至膠印工都屬于“技術工種”都屬于“匠 人”，匠人是有脾氣的，特別我們的生產性質決定了這一點：在品質 管理上膠印機長是關鍵！匠人的脾氣在很長一段時間內都會存在， 或 者永遠都會存在，因為“匠人”短缺，這就給我們在管理

22、上造成了管 理難度，但是又沒有辦法繞開他解決問題，因為我們要生產就要“匠 人”參與。于是與技術工人也就是“匠人”的溝通就成為管理上的“必 須解決的點”，就象我們說到的“心理承受能力” “團隊配合” “勇 于承擔責任的帶頭作用” 一樣構成了幾大生產管理的要素。我的個人 體會是首先要“成為群眾領袖”，因為“匠人”是技術工人的“群眾 領袖，只有我們也成為“群眾領袖”后，才會擁有與“匠人”的平 等對話權！其次擁有“技術探討權”，只有有相關知識才可能就問題 的解決提出可行的辦法，才有可能發(fā)現問題的核心實質。第三是“與 匠人貼身接觸”，只有當你與匠人貼身了，才有與“匠人貼心”的可 能，才有“在匠人身上獲得

23、更多的最新技術知識”的可能。才有可能 與匠人開展對話，就你不了解、不懂、不明白的事情進行請教，為自 己的提高創(chuàng)造條件，等等。管理中的方法論還包括與員工的溝通、 與上級的溝通、與同事間 的溝通。人是社會的，必須要進行交流溝通，而溝通的方法很重要， 我們不能寄希望于別人適應我，而是要“我能適應不同性格的人”與 上級的溝通的重要性不言而喻，良好的溝通可以取得工作上的大力度 支持，這種支持是管理人員迅速樹立權威、提高員工威信的快捷途徑！對大多數管理者來說，缺少的不是理智，而是情感。員工激情就如同 企業(yè)的生命。憑借激情，員工不僅可以釋放出潛在的巨大能量，而且 還可以發(fā)展出一種堅強的個性；憑借激情，員工可

24、以把枯燥乏味的工 作變得生動有趣，使自己充滿活力；憑借激情，可以感染周圍的同事， 讓他們理解你、支持你，擁有良好的人際關系；不要讓管理變得冷漠業(yè)績、指標還有上下左右人際關系的處理，對各級管理者來說, 是疲于承受的壓力，讓管理變得越來越單調、甚至是冷漠。表面看起來，員工踏踏實實、俯首聽命，很“順從”，但員工完成的僅僅是自己應盡的職責，缺乏“投入”，更沒有主動性。工作的意義今天，工作的目的不僅僅是生存，還需要通過工作（事業(yè)）有成就感。員工工作的目的包括一份滿意的薪水， 快樂地工作和一個好的工作環(huán)境。其中最重要的就是在企業(yè)中能快樂地工作。所以，不要總是對員工們板著面孔，總是高高在上，要做一個“個人發(fā)展規(guī)劃者”、“煽情高手”、“內部員工的服務者”，一定會受歡迎。創(chuàng)造良好的機制鼓勵員工對于有激情能創(chuàng)新的員工，除了不惜言辭給予贊美和鼓勵外，更重要的是建立良好的機制鼓勵他們。員工的激情是企業(yè)最好的資源，不但要善于應用，更應該將其置于良好的機制當中，使其源源不斷?？梢元剟畹谝幻?，處罰最后一名。獎勵方式以現