珠三角企業(yè)國際代工到自創(chuàng)品牌之路

1、珠三角企業(yè)國際代工到自創(chuàng)品牌之路摘要oem可簡稱為“代工生產(chǎn)”或“貼牌生產(chǎn)”，這種經(jīng)營模式在國際上已運(yùn)作多年并行之有效。企業(yè)為了加大其擁有資源在創(chuàng)新能力方面的配置，盡可能地減少在固定資產(chǎn)方面的投入，企業(yè)不直接進(jìn)行生產(chǎn)，通過讓別的企業(yè)代其生產(chǎn)的方式來完成產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。這樣，只需支付材料成本費(fèi)和加工費(fèi)，而不必承擔(dān)設(shè)備折舊和自建工廠的負(fù)擔(dān)，可隨時根據(jù)市場變化靈活的按需下單。由此可促進(jìn)成品業(yè)務(wù)形成新的經(jīng)營優(yōu)勢，培養(yǎng)和壯大企業(yè)內(nèi)在的擴(kuò)張力，提高經(jīng)營能力和管理水平，從而為更高層次的資本運(yùn)營創(chuàng)造條件和積累經(jīng)驗。oem生產(chǎn)只是企業(yè)在走坡路的時候借用的一根拐杖，當(dāng)它們走在平坦的陽光大道時，拐杖就應(yīng)該成為我們的

2、裝飾品了。本項目通過調(diào)查采訪珠三角地區(qū)采用oem模式的企業(yè)，對oem的利與弊進(jìn)行比較分析。其中代表性企業(yè)為珠海威斯曼集團(tuán)。關(guān)鍵詞oem(original equipment manufacture)；odm(original design manufacturer)；品牌之爭；三來一補(bǔ);威斯曼3，關(guān)于oem與odm3.1 oem的概念及發(fā)展oem（original equipment manufacturer）按原單位即品牌單位委托合同進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)和制造，用原單位商標(biāo)，由原單位銷售或經(jīng)營的合作生產(chǎn)方式。是在社會化分工與專業(yè)化利益驅(qū)動下的產(chǎn)物。俗稱“貼牌生產(chǎn)”。oem是社會化大生產(chǎn)、大協(xié)作趨勢下

3、的一種必由之路，也是資源合理化運(yùn)用的有效途徑之一。在歐洲，在20世紀(jì)60年代就已建立有oem性質(zhì)的行業(yè)協(xié)會，2003年oem生產(chǎn)貿(mào)易已達(dá)到7000億歐元，占?xì)W洲工業(yè)總產(chǎn)值的20以上，oem生產(chǎn)已成為現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的重要組成部分。隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展趨勢的進(jìn)一步加快，oem需求商必定在更大范圍內(nèi)挑選oem供應(yīng)商，特別是向加工制造成本低廉的國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移。在亞洲，日本企業(yè)為降低生產(chǎn)成本，迅速占領(lǐng)中國及周邊市場，是采用國際oem生產(chǎn)貿(mào)易形式達(dá)成的。“亞洲四小龍”的騰飛亦與oem有著密不可分的關(guān)聯(lián)。其中，臺灣省早已成為全球pc機(jī)最大的oem基地，印度亦是通過oem的方式成為世界最大的計算機(jī)軟件出口國?？蛋?/p>

4、總裁菲費(fèi)爾談到oem這個問題時說：用最直接的方式賺錢！并公開表示要省去那些所謂的資產(chǎn)（廠房、設(shè)備、辦公樓等）帶來的負(fù)擔(dān)。甚至有人稱：oem造就整個it產(chǎn)業(yè)！美國耐克公司，其年銷售收入高達(dá)20多億美元，自己卻沒有一家生產(chǎn)工廠，只專注于研究、設(shè)計及行銷，產(chǎn)品全部采用oem方式，成為目前世界上oem經(jīng)營的成功典范。全球目前最大的微波爐制造商-中國廣東格蘭仕，六成產(chǎn)品貼的是國外品牌微波爐的商標(biāo)；美國通用電器向中國四川長虹下達(dá)10萬臺空調(diào)訂單；菲利浦集團(tuán)停止手機(jī)生產(chǎn)，將生產(chǎn)車間移至中國一系列的信息表明，一種對中國而言尚顯陌生的oem制造方式即授權(quán)貼牌生產(chǎn)方式,正大步進(jìn)入中國。若干年之內(nèi)，國內(nèi)的通用制造業(yè)

5、必將成為跨國公司在亞太地區(qū)的產(chǎn)品制造車間。不管中國(全球最大的背景工廠)是主動應(yīng)對還是被動招架，在加入wto之后，這種新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展與生存方式將成為必然進(jìn)入的最好的模式。所謂貼牌生產(chǎn)，就是將本國的設(shè)備和原料與外國的品牌和知識專利糅合到一起，產(chǎn)品利潤就是品牌方支付的加工費(fèi)。即所謂經(jīng)濟(jì)全球一體化促成的國際產(chǎn)業(yè)分工。經(jīng)濟(jì)全球一體化概念的提出，正面向發(fā)展中國家和地區(qū)闡述了兩個重要的信息：機(jī)遇大于挑戰(zhàn)與全球化等同于完全的自由貿(mào)易。國際產(chǎn)業(yè)分工的演變結(jié)果標(biāo)志著一國在全球經(jīng)濟(jì)格局中所處地位的改變。講過去，取決于生產(chǎn)關(guān)系與生產(chǎn)力的先進(jìn)程度；講現(xiàn)在，是資本、技術(shù)、品牌、人才、經(jīng)營理念的比拼；論將來，則受制于體制創(chuàng)

6、新和發(fā)展后勁。所以，經(jīng)濟(jì)全球一體化是打破了原有國際產(chǎn)業(yè)化的分工格局，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國和跨國公司再次爭奪世界市場。3.2 oem與odm的比較odm (original design manufacture)，即原始設(shè)計制造商。應(yīng)客戶要求對產(chǎn)品作較大改進(jìn)、改型的加工，或者根據(jù)客戶需要重新設(shè)計訂制產(chǎn)品的加工，屬于odm范疇。某制造商設(shè)計出一種產(chǎn)品后，在某些情況下可能會被另外一些品牌的制造商看中，要求配上后者的品牌名稱來進(jìn)行生產(chǎn)，又或者稍微修改一些設(shè)計來生產(chǎn)。這樣做的最大好處是其它廠商減少了自己研制的時間。有些人也習(xí)慣性稱這些產(chǎn)品是oem，實(shí)際上應(yīng)該稱之為odm(original design manu

7、facturer)。例如一些日本品牌的針織品實(shí)際上就是由中國廠商代工生產(chǎn)的。事后，中國針織品制造商只要修改某些設(shè)計細(xì)節(jié)或原客戶使用的某些原料即可以自己的品牌名稱進(jìn)行批量生產(chǎn)。原因在于它們?yōu)檫@些日本品牌作的是odm而非oem。oem和odm兩者最大的區(qū)別不單單是名稱而已。oem產(chǎn)品是為品牌廠商度身訂造的，生產(chǎn)后也只能使用該品牌名稱，絕對不能冠上生產(chǎn)者自己的名稱再進(jìn)行生產(chǎn)。而odm則要看品牌企業(yè)有沒有買斷該產(chǎn)品的版權(quán)。如果沒有的話，制造商有權(quán)自己組織生產(chǎn)，只要沒有企業(yè)公司的設(shè)計識別即可。中國作為全球最大的背景工廠，受比較利益的驅(qū)動與推進(jìn)，已迅速成為經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國與跨國公司的貼牌生產(chǎn)制造基地，適時掌控了這

8、一難得的發(fā)展機(jī)遇。這與中國20多年改革開放的積累息息相關(guān)。3.3關(guān)于振威集團(tuán)威斯曼品牌服飾是珠海振威集團(tuán)旗下的成功品牌之一。珠海振威服飾有限公司由謝秋河先生于1987年以3000元資金，六名員工的小作坊創(chuàng)業(yè)起家，連續(xù)19年的穩(wěn)步發(fā)展，至今已成為擁有10加公司，10家工廠，由19位“聯(lián)邦制”老板率領(lǐng)2400名員工，集設(shè)計研發(fā)，生產(chǎn)及oem加工為一體的現(xiàn)代服裝企業(yè)。振威集團(tuán)在19年前就是依賴貼牌生產(chǎn)香港針織服裝起家的，現(xiàn)在的振威也擁有龐大的oem團(tuán)隊。振威集團(tuán)采取由謝秋河先生首創(chuàng)的科學(xué)，系統(tǒng)的“聯(lián)邦制”管理制度，集團(tuán)擁有19個高效的“聯(lián)邦制”團(tuán)隊，每個團(tuán)隊的總經(jīng)理都擁有絕對的經(jīng)營管理權(quán)，人事權(quán)，財

9、務(wù)權(quán)，充分發(fā)揮各自能動性，創(chuàng)造力的同時有緊密地圍繞著以集團(tuán)董事長為核心的“同心圓”運(yùn)轉(zhuǎn)。振威服飾b，c,d,e,f,g,廠及振威樣板廠都是集團(tuán)基于oem品牌戰(zhàn)略及國際化戰(zhàn)略而打造的集研發(fā)，生產(chǎn)，營銷于一體的毛衫制造分公司。每個分廠都是一個聯(lián)邦集團(tuán)，擁有各自的經(jīng)營理念和目標(biāo)市場。內(nèi)部競爭及外部協(xié)調(diào)使振威在國際貼牌生產(chǎn)領(lǐng)域奠定了扎實(shí)的競爭實(shí)力?！翱焖俜磻?yīng)”，“質(zhì)量是品牌的生命”的經(jīng)營理念體現(xiàn)了振威集團(tuán)追求效率與質(zhì)量結(jié)合的競爭意識。通過參觀采訪，我們分析了振威集團(tuán)在oem市場上的優(yōu)勢。1.強(qiáng)有力的產(chǎn)品開發(fā)輔助支持每年近2000新款的開發(fā)，設(shè)計團(tuán)隊對客戶的專項服務(wù)。oem生產(chǎn)對于振威集團(tuán)不是純粹的加工

10、代工。2.穩(wěn)定的質(zhì)量和產(chǎn)能保障體系20年歷史的生產(chǎn)專家，年600萬件的產(chǎn)能資源。雄厚的人力物力是擁有穩(wěn)定客戶群的必要條件。3.深化的快速反應(yīng)15天至20天的交貨能力。在瞬間萬變的時尚事業(yè)中效率決定生命。4.團(tuán)隊優(yōu)勢積極主動的工作心態(tài)，嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作作風(fēng)，創(chuàng)新共享的思維方式。聯(lián)邦制的管理模式成功地激發(fā)了員工的活力。oem市場的競爭是激烈的，要在市場上分得一杯羹必須要優(yōu)化內(nèi)部管理模式，及對外部市場的快速反應(yīng)。振威集團(tuán)的實(shí)例代表著當(dāng)今貼牌市場的形勢。4.沒有硝煙的戰(zhàn)場專家預(yù)言，在未來年內(nèi)中國沿海地區(qū)及內(nèi)地經(jīng)濟(jì)發(fā)展比較迅速的地區(qū)將成為全球最大的oem生產(chǎn)基地。至2006年，中國沿海及內(nèi)陸地區(qū)將可以從全

11、球的oem市場上獲得34.5萬億美元的業(yè)務(wù)。在中國沿海與內(nèi)地總規(guī)模為2380億美元的企業(yè)間構(gòu)架的電子商務(wù)市場上，oem行業(yè)將占據(jù)頭等重要的地位。中國成為世界貿(mào)易組織成員國后，將控制全球45%的oem業(yè)務(wù)。預(yù)測依據(jù)：首先，中國人力資源豐富，勞動力價格普遍低廉；其二，中國的生產(chǎn)制造能力很強(qiáng)，自然資源豐富。這對國外廠商來說是非常具有吸引力的。中國廠商以經(jīng)具備大規(guī)模生產(chǎn)的能力，完全適應(yīng)了oem市場運(yùn)作，加之自愿資料豐富，通過oem的方式生產(chǎn)進(jìn)入中國市場的產(chǎn)品可大大減低產(chǎn)品成本。其三，中國本身就是一個巨大的市場，在中國實(shí)行oem能直接降低運(yùn)輸成本，增強(qiáng)企業(yè)的國際競爭力。中國成為全球最大的oem生產(chǎn)基地已

12、是事實(shí)，對于中國具有一些制造能力，尚未完全轉(zhuǎn)向oem生產(chǎn)的廠商來說，順應(yīng)市場潮流，是一種明智的選擇。中國未來oem市場的發(fā)展可以從三個方面來看：一是從產(chǎn)品市場的發(fā)展來看，oem產(chǎn)品會逐漸發(fā)展成為在硬件定制產(chǎn)品及軟硬件結(jié)合方式上加強(qiáng)技術(shù)的融合，為用戶提供更方便的軟硬件結(jié)合的一體化應(yīng)用環(huán)境；二是從存在形式上看，oem產(chǎn)品會逐漸被打包產(chǎn)品即為硬件廠商提供軟硬件解決方案所取代；三是從市場合作來看，oem產(chǎn)品的合作會逐步向產(chǎn)品及市場的深度合作發(fā)展。這是由于生產(chǎn)的社會化分工所致。在工業(yè)社會中，因為出于制造成本、運(yùn)輸?shù)姆奖阈?、?jié)省開發(fā)時間等方面的考慮，知名品牌企業(yè)一般愿意找別的企業(yè)進(jìn)行oem或者odm。而那

13、些品牌知名度不高、對銷售渠道掌握有限而又有較強(qiáng)的生產(chǎn)能力的廠家更愿意接受風(fēng)險較小的委托產(chǎn)品生產(chǎn)訂單。生產(chǎn)型企業(yè)在過剩經(jīng)濟(jì)的激烈競爭態(tài)勢下，為什么越來越傾向于放棄自由品牌而選擇oem貼牌生產(chǎn)的道路？中間商商業(yè)型企業(yè)同生長型企業(yè)的利潤之爭是不爭的客觀存在的事實(shí)。當(dāng)銷售商在市場的點(diǎn)和面的格局做到夠深夠廣的時候，自然而然銷售商必然將利潤的空間向生產(chǎn)型企業(yè)進(jìn)行擠壓，特別是那些中小型生產(chǎn)企業(yè)就面臨一個十分嚴(yán)峻的事實(shí)，要么固守自有品牌坐以待斃，要么選擇中間商品牌求得生存。從全世界范圍來看，只有極少的生產(chǎn)型企業(yè)在堅持自己品牌的發(fā)展之路上求得了生存，而更多的企業(yè)卻在與經(jīng)銷商的品牌對接后嘗到了甜頭。5.從事oem

14、生產(chǎn)給企業(yè)帶來的影響5.1 oem的好處oem之所以在國際上流行這么多年，并呈現(xiàn)強(qiáng)勁的發(fā)展趨勢，是因為它加快了產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的二次整合，促進(jìn)了產(chǎn)品成本的降低。oem的特征是技術(shù)在外，資本在外，生產(chǎn)在內(nèi)。oem是一種分工基礎(chǔ)上的合作。它可以使不同的企業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)，進(jìn)而有效地利用了已有產(chǎn)能，即有效地利用了全球上已有的生產(chǎn)資源，減少了社會浪費(fèi)，客觀上降低了產(chǎn)品成本，促進(jìn)了消費(fèi)，對社會的發(fā)展產(chǎn)生了積極的影響。因此，在輕工、針織、塑膠等行業(yè)被廣泛采用。就微觀而言，oem使被委托企業(yè)有效地避免了自行開拓市場的風(fēng)險，減少了資金在流通領(lǐng)域的占用，發(fā)揮了企業(yè)組織生產(chǎn)、研發(fā)產(chǎn)品、控制成本的優(yōu)勢。不僅使企業(yè)在經(jīng)濟(jì)上實(shí)現(xiàn)并加

15、速了折舊，也因為生產(chǎn)的飽和度穩(wěn)定了職工隊伍，提高了組織生產(chǎn)與技術(shù)開發(fā)的水平。即便是在市場上已經(jīng)銷售多年，具有一定知名度的企業(yè)自營品牌也一致認(rèn)同，兩條腿走路總比一條腿走路要好。因為品牌企業(yè)不做貼牌生產(chǎn)，同行非品牌企業(yè)也會承接貼牌訂單。取守勢是無法長期實(shí)現(xiàn)壟斷的。oem對委托企業(yè)也有著重大意義。自己用自己的資金擴(kuò)張自己的產(chǎn)業(yè)，不僅會面臨資金相對不足的問題，也會增加開發(fā)新產(chǎn)品的市場風(fēng)險，影響新產(chǎn)品介入市場的速度。而采用oem的方式，就可以有效地避免這些問題。況且，自己在某類產(chǎn)品的生產(chǎn)開發(fā)上有優(yōu)勢，未必也可以在其它產(chǎn)品的開發(fā)及生產(chǎn)組織上有優(yōu)勢。發(fā)揮專業(yè)化生產(chǎn)的優(yōu)勢，借助合作的力量壯大自己，已經(jīng)被先進(jìn)工

16、業(yè)國家企業(yè)的實(shí)踐證實(shí)是一種行之有效的手段。積極的效應(yīng)來看主要主要體現(xiàn)在以下幾個方面：對知名品牌的企業(yè)來講。這種方式不失為追求利潤最大化戰(zhàn)略。世界上最早的oem來源于服裝行業(yè)。發(fā)達(dá)國家的許多著名服裝企業(yè)為了降低成本，提高產(chǎn)品的競爭力，將其產(chǎn)品的生產(chǎn)基地逐漸向海外擴(kuò)展，委托當(dāng)?shù)貋砩a(chǎn)制造，然后冠以自己的名字在市場銷售。因為減少了委托企業(yè)生產(chǎn)資金的占用，降低了擴(kuò)張市場的風(fēng)險。比起自己鋪攤子、合并、合資、兼并，oem委托加工對品牌企業(yè)來說，所占資金最少。提高品牌企業(yè)新品介入市場的速度?！百N牌”不失為在短期內(nèi)迅速占領(lǐng)市場的良好的選擇。是有效降低風(fēng)險又不失掉市場的良好的選擇。很多世界級家電廠商已經(jīng)把經(jīng)營模

17、式從大規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制了。通過oem，既可以迅速完成本企業(yè)品牌在全球范圍內(nèi)的覆蓋，又可以降低投資成本和投資風(fēng)險。oem也是國外品牌開拓中國市場的重要手段。具體的做法就是我們通常所說的“三來一補(bǔ)”：來料、來樣、來設(shè)備，做補(bǔ)償貿(mào)易。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢不斷加強(qiáng)，國外品牌也會大舉進(jìn)駐中國市場。這些品牌在中國市場的知名度、認(rèn)可度都還不是很高，自己建工廠又面臨周期長、成本高的問題。所以利用中國現(xiàn)有生產(chǎn)線相對過剩的生產(chǎn)能力進(jìn)行定牌生產(chǎn)，不失為切入中國市場的一條捷徑。5.2 oem也有風(fēng)險多年從事oem生產(chǎn)的企業(yè)，可能失去對市場應(yīng)有的敏銳性：設(shè)計和銷售都與己無關(guān)是低能介入市場，引致惡性循環(huán)的開端。

18、而市場始終是企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)向標(biāo)，一個忽視了市場的企業(yè)必將受到市場的懲罰。5.2.1法律風(fēng)險我們國內(nèi)企業(yè)間的oem合同太簡陋。國外名牌的定牌協(xié)議往往有厚厚的一本，從設(shè)備到工藝，從標(biāo)準(zhǔn)到質(zhì)量，從配件到整機(jī)，從價格到市場，從服務(wù)到維修，從交貨周期到配件供應(yīng)年限，從付款到交貨，從檢驗到驗收，都做了十分完善的要求，防微杜漸。而國內(nèi)的企業(yè)往往一蹴而就，這種情況容易導(dǎo)致紛爭增多，出現(xiàn)矛盾難以調(diào)解。因此在運(yùn)作中要謹(jǐn)防毀約奪市場和以次充好。5.2.2 經(jīng)濟(jì)風(fēng)險市場預(yù)測能力不足，由于甲方對市場，對自己的分銷能力估計不足，甲方削減訂貨量，而乙方由于甲方計劃的慣性，市場巨變后一時難以調(diào)頭，造成乙方大批配件和原材料積壓，

19、大量資金被占用。乙方生產(chǎn)的穩(wěn)定性差，難以自主控制自己的命運(yùn)，缺乏發(fā)展后勁，更重要的是獲利較小。比如說，美國的“芭比娃娃”玩具進(jìn)入中國市場，售價329元人民幣，而替其加工的我國某廠家每加工一件僅得加工費(fèi)4元人民幣。由于技術(shù)這一關(guān)鍵生產(chǎn)要素控制在對方手中，使得企業(yè)只能從事低附加值生產(chǎn)，利潤僅有20%-30%。技術(shù)是第一生產(chǎn)力，沒有掌握核心技術(shù)對企業(yè)而言，即使有較大的利潤都是不安全的。5.2.3 品牌風(fēng)險品牌企業(yè)在選擇生產(chǎn)商的時候要特別慎重，要選擇那些有實(shí)力、守信用的伙伴，才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量，才能增強(qiáng)產(chǎn)品在市場上的競爭力。品牌之爭=市場之爭=利潤之爭。品牌是企業(yè)競爭的關(guān)鍵，也是企業(yè)存在價值在軟性指標(biāo)

20、上的最高體現(xiàn)。一個長期從事oem生產(chǎn)的企業(yè)，如果滿足于現(xiàn)狀，失去了開發(fā)自己品牌的興趣，那么這個企業(yè)的發(fā)展前景將是不容樂觀的。供應(yīng)鏈的一般形式是供應(yīng)商生產(chǎn)商銷售商，供應(yīng)商對生產(chǎn)商有較高的制約力；而在有oem的供應(yīng)鏈中，中國企業(yè)雖然處于供應(yīng)商的地位，但由于一方面競爭成為供應(yīng)商的企業(yè)眾多，另一方面供應(yīng)商的設(shè)計由外資廠商提供，鏈條變成了外資企業(yè)（提供設(shè)計圖紙）oem（生產(chǎn)）外資企業(yè)生產(chǎn)銷售的模式，身為oem一方的企業(yè)的產(chǎn)、供、銷基本上控制在對方手中，失去了經(jīng)營的自主權(quán)。受托企業(yè)在這種情況下，oem可以讓企業(yè)吃飽，但并不是一定能讓企業(yè)吃好。因為在產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)中，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤是最低的。一

21、些企業(yè)在下訂單時，會把價格壓到很低，這種訂單雖然量很大，但是利潤卻很薄，沒有上升空間可言。而且，當(dāng)某個企業(yè)接到某品牌的大訂單時，該廠一定時期內(nèi)的生產(chǎn)能力也就被買斷了。這樣，自身的產(chǎn)品無法生產(chǎn)，其品牌在市場上的影響力也會隨之被削弱，甚至消失6. 中國oem發(fā)展的幾種結(jié)局 掌握信息才能把握時機(jī)，中國企業(yè)在oem的發(fā)展道路上始終都有陰晴不定的黑暗的雨夜。二十多年來，無數(shù)企業(yè)前仆后繼，有的倒下了成了別人的墊腳石，而有的是踩著墊腳石向上攀援。在向上爬的過程中，有的企業(yè)會在樹蔭底下長時間歇息，甚至永久停留，而有些卻是快馬加鞭，連夜趕路。最終在商業(yè)頂峰的又是誰呢？最佳結(jié)局：企業(yè)在從事oem的同時也積極從事產(chǎn)

22、品的開發(fā)和市場銷售渠道的探索，最終創(chuàng)出自己的品牌，使自己的產(chǎn)品和品牌得到中國以外消費(fèi)者的信任。次優(yōu)結(jié)局：技術(shù)始終是企業(yè)決勝的根本。企業(yè)在從事oem的過程中逐步掌握了對方的技術(shù)，為我所用，并進(jìn)行自我研發(fā)，從而跳出oem供應(yīng)鏈條，成為裁判；控制了銷售渠道，多為外方產(chǎn)品在中國的銷售渠道。最了解中國市場的始終是中國企業(yè)，中國企業(yè)利用為外方生產(chǎn)產(chǎn)品的機(jī)會，了解產(chǎn)品銷售市場及銷售渠道的拓建，最終實(shí)現(xiàn)對銷售渠道的控制。最差結(jié)局：企業(yè)被外方控制，失去經(jīng)營自主權(quán)，最終成為外方的下屬企業(yè)之一，甚至被淘汰。利潤最大化始終是企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)。當(dāng)中國企業(yè)生產(chǎn)落后于行業(yè)平均生產(chǎn)水平時，外方在比較成本與機(jī)會之后，或選擇兼并了

23、該企業(yè)，或另外選擇合作伙伴。無論哪種都是中國企業(yè)所不愿得到的。 7. 中國企業(yè)如何緩解競爭壓力： 正確評估外方的優(yōu)勢和自己的劣勢：在從事oem的同時學(xué)習(xí)對方的經(jīng)營管理方式、理念。首先要承認(rèn)自己的不足，外資知名企業(yè)大多在經(jīng)過了幾十年甚至是上百年的發(fā)展，其經(jīng)營模式和經(jīng)營理念優(yōu)勢明顯，不可能要求中國的企業(yè)與他們展開正面競爭。但是，中國企業(yè)并不是完全沒有機(jī)會在為這些企業(yè)從事oem生產(chǎn)的同時中國的企業(yè)可以學(xué)習(xí)經(jīng)營運(yùn)作方式，用先進(jìn)的理念武裝自己，最終為自己爭取到市場機(jī)會。學(xué)會“三條腿”走路：兩條腿再加一根拐杖研發(fā)+生產(chǎn)+銷售并舉。研發(fā)的關(guān)鍵在于人才。中國教育體制培養(yǎng)了許多人才，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)大發(fā)展，眾多留學(xué)

24、生歸國，為企業(yè)提供的不可多得的人才資源，國內(nèi)的企業(yè)必須打贏這場決定未來的人才爭奪戰(zhàn)；同時要放眼國外，積極引進(jìn)優(yōu)秀人才為我所用。中國的勞動力成本優(yōu)勢明顯，13億的人口提供的勞動力市場不僅廣闊而且廉價。中國消費(fèi)市場廣闊，中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用本土作戰(zhàn)的優(yōu)勢，積極搶占熟悉的市場。 oem落戶中國至今，為中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來了巨大的效益，其功績不可磨滅。在經(jīng)過了20幾年的發(fā)展之后，這些知名外資企業(yè)更應(yīng)該積極尋找適合自己長久發(fā)展的道路。永遠(yuǎn)做oem不是一個企業(yè)乃至一個國家所積極追求的。8. 共享中國企業(yè)oem經(jīng)驗?zāi)壳埃瑖鴥?nèi)紡織輕工、航空制造、it業(yè)、汽車、船舶、家用電器等領(lǐng)域已開展的國際oem生產(chǎn)貿(mào)易實(shí)踐，已經(jīng)

25、為我們進(jìn)一步開展國際oem生產(chǎn)貿(mào)易積累了豐富的經(jīng)驗。在家電行業(yè)，越來越多的世界著名廠商將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移至中國，從ge到lg，從松下到東芝，從西門子到伊萊克斯，從飛利浦到惠而浦當(dāng)今世界幾乎所有的家電名牌都有在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品，而中國的家電企業(yè)有90%在做oem，使得中國正在成為全球家電生產(chǎn)的大車間。世界最大微波爐生產(chǎn)商格蘭仕就是中國家電oem的典型代表。這家年產(chǎn)一千五百萬臺微波爐的小家電巨人，每年有六成的產(chǎn)品被貼上眾多世界知名的微波爐品牌，僅有四成產(chǎn)品使用格蘭仕自己的品牌。雖然不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為貼牌生產(chǎn)難以創(chuàng)出中國的世界名牌，但副總裁俞堯昌認(rèn)為：振興中國家民族工業(yè)不是靠喊口號，不是靠炒作概念，而應(yīng)當(dāng)把握跨

26、國公司生產(chǎn)轉(zhuǎn)移的機(jī)會，迅速做大、做強(qiáng)、做深、做透，這才是務(wù)實(shí)的做法?？康氖且?guī)模化、專業(yè)化生產(chǎn)，目前其產(chǎn)品已占領(lǐng)了七成的國內(nèi)市場和三成的國際市場份額，實(shí)現(xiàn)了與跨國公司的雙贏。沈陽黎明航空發(fā)動機(jī)制造集團(tuán)公司在80年代初就開始三來加工業(yè)務(wù)，其創(chuàng)匯金額雖然一直徘徊在100-200萬美元之間，但也為后期擴(kuò)大合作奠定了堅實(shí)的物質(zhì)及技術(shù)基礎(chǔ)。將oem轉(zhuǎn)包生產(chǎn)貿(mào)易列為該公司三大戰(zhàn)略支柱之一，為贏得國際市場的合作機(jī)會，公司積極與國外航空企業(yè)開展廣泛的技術(shù)交流與聯(lián)合開發(fā)，為拓展與完善國際合作業(yè)務(wù)提供了充分保證。在近三年的時間里，創(chuàng)匯額成倍增長?，F(xiàn)在，黎明航空發(fā)動機(jī)制造集團(tuán)公司與世界知名公司貿(mào)易的往來不斷拓展，與數(shù)十個國家建立了合資、合作關(guān)系，并成為杰出國際供應(yīng)商。中國企業(yè)之間的強(qiáng)強(qiáng)合作成功案例還很多，如海信聯(lián)手榮事達(dá)。讓榮事達(dá)過剩的冰箱生產(chǎn)線同時承載海信的品牌，雙方通過oem的方式使資源得到有效整合；小天鵝與荷花洗衣機(jī)的oem合作生產(chǎn)，都是按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律在運(yùn)作，給雙方帶來了經(jīng)濟(jì)效益的同時，也產(chǎn)生了很好的社會效益。中國經(jīng)過50年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，特別是改革開放以來，經(jīng)濟(jì)實(shí)力和抗風(fēng)險能力明顯增強(qiáng)，隨著中國加入wto，意味著進(jìn)一步擴(kuò)大對外開放，大量外商擁入國內(nèi)市場，對增加國內(nèi)投資需求、加快經(jīng)濟(jì)體制改革、創(chuàng)造更多的商機(jī)、擴(kuò)大對外貿(mào)易