物流管理寧波繞城高速公路項目管理實踐與探索

1、寧波繞城高速公路項目管理實踐與探索 寧波繞城高速公路項目管理實踐與探索文/浙江嘉興市公安局經濟開發(fā)區(qū)分局李東摘要：本文以寧波繞城高速公路工程項目為例，探討了項目管理在高速公路工程項目中應用的一般過程，包括項目的范圍描述、項目組織結構、項目人力資源計劃、項目風險管理、項目成本進度控制等。 關鍵詞：高速公路；工程項目管理；項目風險管理 近幾年，隨著高速公路項目規(guī)模的日益擴大，建設內容越來越多，建設速度越來越快，其技術、工藝日益復雜，項目的組織管理形式成為了決定項目成敗的關鍵。本文以寧波繞城高速公路項目為例，依據(jù)現(xiàn)代項目管理理論、結合項目實際，說明了項目管理在高速公路工程項目中的應用實踐。 一、項目

2、概況 1.項目背景寧波繞城高速公路西段全長42.135公里。項目起于寧波市鎮(zhèn)海區(qū)顏家橋，止于鄞州區(qū)姜山鎮(zhèn)的同三國道。路線全長42.135公里，其中前洋至朝陽段為八車道，路基寬度42.5米，該路段長度為22.0公里，其余按六車道建設，路基寬度35米。本項目2004年下半年開工，2007年底建成通車。該項目是寧波市“一環(huán)五射”公路網的重要一環(huán)，與杭州灣跨海大橋連接線、杭甬高速公路、甬金高速公路、甬臺溫高速公路相連接。項目主要功能是服務于過境、疏港和城市出入境交通。 2.項目特點 本項目工程量巨大，施工難度也很高，42.135公里高速公路實現(xiàn)六車道，部分八車道。 工作范圍包括借土填方、中橋、國道涵洞

3、、路面及防護、排水等分項工程。該工程項目具有技術性較強、涉及專業(yè)較多、規(guī)模大、不穩(wěn)定因素較多等特點。由于施工現(xiàn)場位于市郊，可能會給當?shù)厝嗣袢罕姷纳顜聿槐?，所以在項目施工時，還要注意處理好這方面的關系，爭取沿線群眾的理解和配合。 3.項目公司 西段項目的投資主體為寧波海運明州高速公路有限公司（以下簡稱“公司”），該公司由寧波交通投資控股有限公司和寧波海運股份有限公司于2005年6月3日共同出資設立，公司注冊資本（首期）為4.8億元人民幣。其中：寧波交通投資控股有限公司出資23520萬元，占49的股權比例；寧波海運股份有限公司出資24480萬元，占51的股權比例。項目公司注冊資本為14億元，擬

4、 根據(jù)項目建設進度逐步增資。 二、項目范圍確定 1.項目目標本項目的主要目標有以下幾點：（1）成果。建成繞城高速公路工程，全長42.135公里，包括借土填方、中橋、國道涵洞、路面及防護、排水等。 （2）工期要求。2004年下半年開工，2007年底建成通車，共40個月時間。 （3）成本要求。項目總投資為40億人民幣。 （4）安全要求。無人員傷亡及重大責任事故。 （5）預期收益。預測本項目25年的內部收益率10.16，投資回收期11年（不含建設期）。 另外，公司還確定了該項目的輔助目標如下：（1）搞好項目團隊建設。通過施，提高團隊成員專業(yè)水平和管理能力，為公司鍛煉和培養(yǎng)一支具有凝聚力和高素質的項目

5、團隊。 （2）展示公司良好形象。通過與客戶的成功合作，向社會和客戶宣傳、展示公司整體形象，進一步提升公司知名度，為后續(xù)項目合作打下基礎。 （3）提高質量保證水平。通過項目實施，進一步促進團隊質量管理能力，為整體質量保證能力的持續(xù)提高探索經驗。 （4）建立緊密型分包方。通過項目實施，進一步建立長期穩(wěn)定的緊密型的合格分包方，為今后的深入合作奠定基礎。 2.項目工作分解結構進行工作分解的主要目的和作用如下：（1）保證項目結構的系統(tǒng)性和完整性，建立完整的項目保證體系。 （2）通過結構分解，把項目分解開來，使項目的概況和組成明確、清晰、透明，便于管理者觀察、了解和控制整個項目；也可以反過來分析可能存在的

6、項目目標的不明確性。 （3）便于管理者預見理想型的組織和相應的責任體系，以及與目3 標的協(xié)調，從而使項目的形象透明，便于管理者控制。 （4）有利于劃分各單元和項目相關者之間的界限，便于進行項目分解。 （5）便于網絡的建立和分析，有利于項目的控制。 本項目組在進行工作結構分 解時，以項目目標體系為指導，使用頭腦風暴法盡可能多地挖掘項目的工作單元，然后通過分析和總結，對該施工項目進行分解。 三、項目組織結構 公司組織結構采用職能式組織模式，設有總經理辦公室、綜合計劃部、人力資源部、財務部、技術部、工程部、采購供應部、質量管理部、交通設備廠、橋梁機械廠等。為確保繞城高速公路工程項目的完成，總經理決定

7、成立繞城高速公路項目部，項目部采用項目式組織結構，實行項目經理負責制，項目經理直接對總經理負責。項目經理按照公司組織結構特點、人力資源、設備資源、工程技術要求和項目管理經驗等情況，結合項目包括路基、路面、橋梁及構造、交通工程等多個比較復雜、周期較長的子項目等特點，選拔項目部成員，組建項目團隊。根據(jù)該項目的特點，采用項目式組織有以下優(yōu)點：（1）目標明確，便于統(tǒng)一指揮。本項目部是基于繞城高速公路項目而組建的，圓滿完成繞城高速公路的建設任務是項目部的主要目標，項目部各部門、各人員的責任和目標是通過分解項目的總目標而得出的。同時，項目部成員受項目經理的直接領導，不像其他的組織類型容易出現(xiàn)多頭領導的現(xiàn)象

8、。 （2）項目經理擁有項目組織和資源的最大支配權，利于其控制和使用。由于項目式組織是按項目劃分資源，項目經理在項目的工作范圍內有絕對的控制權。 所以，從項目角度講，利于項目進度、成本和質量、風險等方面的控制與協(xié)調。 （3）有利于公司培養(yǎng)全面型人才。項目實施涉及計劃、組織、控制、人力資源管理等多方面工作，項目經理首先要統(tǒng)籌考慮這些工作。其次，項目式組織下轄多個小的項目式組織，管理小項目的經理也要學會這些工作的實施和控制。從小型項目的項目經理、中型項目的項目經理到大型項目的項目經理，項目組織中的人員可以得到不同層次的鍛煉，直至成為企業(yè)的高級項目主管。 這為公司培養(yǎng)高級項目經理創(chuàng)造了條件，有利于企業(yè)

9、的不斷發(fā)展壯大。 31四、項目人力資源管理 項目部根據(jù)工作分析了wbs和工作進度計劃網絡圖、甘特圖以及可能獲得的人力資源。 對已獲得的資料（施工樣圖）統(tǒng)計工程量，結合專家判斷和執(zhí)行國家相關法規(guī)及本行業(yè)和地區(qū)頒布的有關施工定額進行分析，并結合相似工程施工參考資料，確定本工程需要的人力資源為管理人員、各種施工人員。在施工的不同階段所需人力資源和數(shù)量亦有所不同?？紤]市場人力供需和公司組織結構特點，管理人員由原公司職工擔任，各工種施工人員通過招聘等方式獲得。在施工準備及前期階段，主要委派有經驗的管理人員根據(jù)現(xiàn)場情況指導前期準備工作。施工中主要由施工技術管理人員指導各工種施工人員按施工組織設計及有關施工

10、規(guī)范流水作業(yè)，完成各施工階段工作，并做好隱蔽工程和中間驗收記錄，保質按期施工。在工程竣工驗收階段由管理人員匯總整理竣工資料，準備竣工移交有關事宜。 五、項目風險管理 項目部通過調查以前類似項目所經歷的風險，分析本項目可能遇到的風險，對風險進行分析，并提出應對計劃，規(guī)定風險監(jiān)控程序。 本項目的交付物為繞城高速公路，規(guī)模較大，利益相關者較多，復雜程度比較高，所需資源較多，施工期內工程外部環(huán)境相對穩(wěn)定，項目約束條件中等。由于公司經常進行高速公路建設，具有豐富的風險管理經驗和實踐經驗。本項目利益相關者對風險的敏感程度較低，承受能力較好。公司內部決策者、責任方及授權情況明確，項目經理具有充分的權力并與責任相匹配?？色@取足夠的高速公路建設施工項目的風險管理經驗和數(shù)據(jù)。 根據(jù)公司對本項目的有關指示，項目經理部經過調查研究后認為，需要做好風