娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)渠道研究

1、目錄目錄 摘要摘要.2 ABSTRACTABSTRACT.2 1 1 緒論緒論.3 1.11.1 研究的背景與意義研究的背景與意義.3 1.21.2 研究方法與思路研究方法與思路.3 2 2 相關(guān)理論文獻(xiàn)綜述相關(guān)理論文獻(xiàn)綜述.4 2.12.1 營(yíng)銷(xiāo)渠道的概念研究營(yíng)銷(xiāo)渠道的概念研究.4 2.22.2 營(yíng)銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)的類(lèi)型營(yíng)銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)的類(lèi)型.4 2.32.3 營(yíng)銷(xiāo)渠道的管理營(yíng)銷(xiāo)渠道的管理.5 3 3 娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)渠道的管理現(xiàn)狀娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)渠道的管理現(xiàn)狀.6 3.13.1 杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司簡(jiǎn)介杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司簡(jiǎn)介.6 3.23.2 娃哈哈獨(dú)創(chuàng)的娃哈哈獨(dú)創(chuàng)的“聯(lián)銷(xiāo)體聯(lián)銷(xiāo)體”銷(xiāo)售渠道模式銷(xiāo)

2、售渠道模式.7 3.33.3 娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)渠道的控制與管理娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)渠道的控制與管理.8 4 4 娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)渠道的思考與建議娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)渠道的思考與建議.10 4.14.1 對(duì)聯(lián)銷(xiāo)體營(yíng)銷(xiāo)渠道的思考對(duì)聯(lián)銷(xiāo)體營(yíng)銷(xiāo)渠道的思考.10 4.24.2 對(duì)聯(lián)銷(xiāo)體營(yíng)銷(xiāo)渠道的建議對(duì)聯(lián)銷(xiāo)體營(yíng)銷(xiāo)渠道的建議.11 結(jié)論結(jié)論.12 參考文獻(xiàn)參考文獻(xiàn).12 娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)渠道的構(gòu)建與管理研究娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)渠道的構(gòu)建與管理研究 摘要摘要 隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步健康發(fā)展，人們總體生活水平的不斷提高，特別是隨 著國(guó)家惠農(nóng)政策的不斷深化落實(shí)，9 億多農(nóng)民收入水平的不斷增長(zhǎng)必然為快速 消費(fèi)品企業(yè)帶來(lái)巨大的市場(chǎng)、發(fā)展?jié)摿蜕仙臻g，但同時(shí)他

3、們之間的競(jìng)爭(zhēng)也 是更加激烈。渠道作為科特勒經(jīng)典營(yíng)銷(xiāo)理論 4Ps 中的一個(gè)要素，比產(chǎn)品、價(jià)格、 促銷(xiāo)要素更能帶來(lái)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)渠道的建設(shè)既是 機(jī)遇更是挑戰(zhàn)，因?yàn)槿绻髽I(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道選擇正確并管理好的話(huà)，它就能成為企 業(yè)的一個(gè)有力的競(jìng)爭(zhēng)武器，反之則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)渠道不暢、管理混亂、市場(chǎng)響應(yīng) 遲緩、成本提高等各種問(wèn)題，嚴(yán)重影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展前景。 本文以娃哈哈集團(tuán)的營(yíng)銷(xiāo)渠道為研究對(duì)象，從營(yíng)銷(xiāo)渠道的長(zhǎng)度選擇、寬度 選擇和廣度選擇三個(gè)方面定性分析娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)渠道的選擇，說(shuō)明其獨(dú)創(chuàng)的 “聯(lián)銷(xiāo)體”營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)所取得的巨大成功，并借鑒可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等著名企 業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)，分析與思考娃哈

4、哈目前的營(yíng)銷(xiāo)渠道所存在的問(wèn)題與不足，并提 出幾點(diǎn)建議。 關(guān)鍵詞：快速消費(fèi)品關(guān)鍵詞：快速消費(fèi)品 營(yíng)銷(xiāo)渠道營(yíng)銷(xiāo)渠道 “聯(lián)銷(xiāo)體聯(lián)銷(xiāo)體”網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò) AbstractAbstract With the steady and healthy development of Chinas economy, along with the constant improvement of peoples living standard, specially increasing deepened fulfillment of the policy that benefits the farmers and villa

5、gers, therefore, more than 900,000,000 farmers income level grew unceasingly, which brings the giant market、huge development potential and bright prospects inevitably for the fast consumable enterprises. But the competition of them is more and more fierce. As a factor of the 4Ps of Philip Kotlers cl

6、assic marketing theory, Marketing Channels can supply more competition advantage than Product, Pricing and Promotion. However, the establishment of the Marketing Channel is a double edged sword, because it will become a powerful competitive weapon if the Marketing Channel is selected appropriately a

7、nd under good management, and on the contrary, it will lead to many problems such as block of channels, disorder of management, slow market reactions，excessive cost and so forth, which will influent earnings and enterprisesdevelopment. This thesis is based on the relevant choice theories of Marketin

8、g Channels，Analytic Hierarchy Process and the Multi- hierarchy Grey Theory, and Wahaha Groups Marketing Channels is selected as study object. And then the author illustrates the huge success of its creative special “Combined Sell Groups” Marketing Web, Furthermore, the author gives the concrete thin

9、king and analysis of it and points the existing problems and shortcomings of Wahahas Marketing Channels, which according to the worlds renowned enterprises like Coca-Cola and Pepsi, and brings about some suggestions at last. KeyKey words:words: FastFast MovingMoving ConsumerConsumer GoodsGoods Marke

10、tingMarketing ChannelsChannels “Combined“Combined SellSell Groups”Groups” MarketingMarketing WebWeb 1 1 緒論緒論 1.11.1 研究的背景與意義研究的背景與意義 中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)三十多年的發(fā)展是舉世矚目的，而營(yíng)銷(xiāo)則是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的 關(guān)鍵，以食品、飲料等為代表的快速消費(fèi)品營(yíng)銷(xiāo)又是最具代表性的。由于快消 品市場(chǎng)需求量大、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)早、進(jìn)入技術(shù)門(mén)檻低、產(chǎn)品同質(zhì)化程度高、市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)激烈，因而，快速消費(fèi)品成了中國(guó)市場(chǎng)化最早、市場(chǎng)化程度最高的行業(yè)，其 30 年的營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展與變革也是中國(guó)改革開(kāi)放、市場(chǎng)化進(jìn)程的縮影

11、。而在中國(guó) 960 萬(wàn)平方公里市場(chǎng)上演藝的無(wú)數(shù)快速消費(fèi)品企業(yè)成功和失敗的例子更給我們上了 最為生動(dòng)的一課。有失敗也就有成功，娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)業(yè)二十多年來(lái)，其求真務(wù) 實(shí)、艱苦奮斗、堅(jiān)忍不拔、與時(shí)俱進(jìn)的精神讓娃哈哈集團(tuán)的每一個(gè)員工為之震 撼，其領(lǐng)導(dǎo)人宗慶后帶領(lǐng)員工創(chuàng)造的而獨(dú)具特色的“聯(lián)銷(xiāo)體”營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)更是經(jīng) 過(guò)十幾年的發(fā)展而保持新鮮活力，對(duì)作為國(guó)內(nèi)飲料業(yè)老大的娃哈哈集團(tuán)的快速 發(fā)展更是做出了深遠(yuǎn)而至關(guān)重要的作用。但是，與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、雀巢 等國(guó)際著名企業(yè)相比較，其差距也是很大的，尤其是其品牌差距，娃哈哈的發(fā) 展任重而道遠(yuǎn)！ 隨著 2001 年中國(guó)加入 WTO,中國(guó)的大門(mén)就向全世界打開(kāi)，中國(guó)政府的招

12、商 引資政策更是吸引了一批又一批的外國(guó)跨國(guó)公司來(lái)中國(guó)投資設(shè)廠(chǎng)，但隨之而來(lái) 的是中國(guó)與世界的聯(lián)系越來(lái)越緊密，中國(guó)對(duì)外貿(mào)的依存度如今已達(dá)到 70%多， 而國(guó)內(nèi)的消費(fèi)和投資對(duì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展所做出的貢獻(xiàn)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。在“引進(jìn)來(lái)”的 同時(shí)，國(guó)家也提出了實(shí)施積極“走出去”的戰(zhàn)略，鼓勵(lì)有實(shí)力有影響的國(guó)內(nèi)企 業(yè)積極走國(guó)際化、全球化的道路，為創(chuàng)造世界著名品牌而努力，而這一切都需 要靠中國(guó)的本土企業(yè)，無(wú)論是國(guó)營(yíng)企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)。在這里，我覺(jué)得我們要 向日本學(xué)習(xí)，雖然 90 年代的經(jīng)濟(jì)泡沫給日本的經(jīng)濟(jì)造成了非常嚴(yán)重的損害， GDP 發(fā)展速度更是緩慢，但是其 GNP 則是每年保持在每年兩位數(shù)的快速發(fā)展， 尤其是三井帝國(guó)旗下

13、的東芝、索尼、松下、豐田、三洋、NEC 等著名世界級(jí)企 業(yè)在中國(guó)展開(kāi)了其雄心勃勃的包圍戰(zhàn)略。 大型跨國(guó)公司的發(fā)展靠的是企業(yè)理念、制度和規(guī)范，中國(guó)企業(yè)的發(fā)展，首 先要解決的是自我超越和突破，其次，確實(shí)要吸收先進(jìn)跨國(guó)公司的成功經(jīng)驗(yàn)， 并充分利用本土企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)，如民族品牌優(yōu)勢(shì)、價(jià)格優(yōu)勢(shì)、中小城市和農(nóng)村 市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)以及熟悉不同地域的文化背景和消費(fèi)習(xí)慣的差異從而有針對(duì)性 地開(kāi)展廣告和促銷(xiāo)活動(dòng)等優(yōu)勢(shì)，趨利避害，發(fā)展和壯大企業(yè)實(shí)力。我們沒(méi)有 “守城”的資本，我們需要的是“以攻為守” ， “以退為進(jìn)” ，以別人之長(zhǎng)補(bǔ)己之 短，在學(xué)習(xí)外資成功企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，發(fā)揮本土優(yōu)勢(shì)，只有這樣，才能在 日益激烈的競(jìng)

14、爭(zhēng)中立于不敗之地，企業(yè)的發(fā)展才有可能保持基業(yè)長(zhǎng)青。 1.21.2 研究方法與思路研究方法與思路 本文的寫(xiě)作過(guò)程中參考了大量的關(guān)于渠道建設(shè)與管理等方面的書(shū)籍及網(wǎng)絡(luò) 資料。對(duì)這些內(nèi)容進(jìn)行了客觀的歸納和演繹，同時(shí)，文章也通過(guò)了案例研究的 方法對(duì)理論進(jìn)行了有效的結(jié)合，可以說(shuō)歸納演繹和案例分析是本文的主要研究 方法。 第一章主要闡明研究背景、意義及方法；第二章開(kāi)始進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)渠道概念、 結(jié)構(gòu)等相關(guān)理論文獻(xiàn)的綜述；第三章運(yùn)用理論與實(shí)際相結(jié)合的方法，簡(jiǎn)述娃哈 哈集團(tuán)有限公司，具體分析娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)渠道是現(xiàn)狀；第四章是從娃哈哈集 團(tuán)的營(yíng)銷(xiāo)渠道建設(shè)中引發(fā)一些思考，并提出一些策略、建議，最后得出結(jié)論。 2 2 相關(guān)理

15、論文獻(xiàn)綜述相關(guān)理論文獻(xiàn)綜述 2.12.1 營(yíng)銷(xiāo)渠道的概念研究營(yíng)銷(xiāo)渠道的概念研究 營(yíng)銷(xiāo)渠道是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道（marketing channels）的簡(jiǎn)稱(chēng)，也被稱(chēng)為：銷(xiāo) 售渠道（sales channels） 、分銷(xiāo)渠道（distributing channels）等，對(duì)營(yíng)銷(xiāo) 渠道有許多不同的定義。 1960年美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)協(xié)會(huì)所屬的定義委員會(huì)，將營(yíng)銷(xiāo)渠道定義為：公司內(nèi) 部單位以及外部代理商和經(jīng)銷(xiāo)商(批發(fā)商和零售商)共同組成的組織結(jié)構(gòu)，通過(guò) 這些組織，商品(產(chǎn)品或勞務(wù))才得以上市營(yíng)銷(xiāo)1。 美國(guó)著名營(yíng)銷(xiāo)學(xué)家菲利普科特勒對(duì)分銷(xiāo)渠道的定義是:“促使產(chǎn)品或服務(wù) 順利地被使用或消費(fèi)而配合起來(lái)的一系列相對(duì)獨(dú)立的組

16、織的集合2 。一條分銷(xiāo) 渠道包括批發(fā)商、零售商、代理商以及生產(chǎn)者和最終消費(fèi)者。 斯特恩給營(yíng)銷(xiāo)渠道所下的定義是：一系列相互依賴(lài)的組織，他們致力于促 使一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)能夠被使用或消費(fèi)這一過(guò)程3。 國(guó)內(nèi)學(xué)者卜妙金把分銷(xiāo)渠道定義為:“促使產(chǎn)品(或服務(wù)) 能順利地經(jīng)由市 場(chǎng)交換過(guò)程,轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者(或用戶(hù)) 消費(fèi)使用的一整套相互依存的組織4 。 美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)家路易斯布恩（Louis Boone）和大衛(wèi)庫(kù)爾茨（David Kurtz）的定義為：由各種旨在促進(jìn)商品和服務(wù)的實(shí)體流轉(zhuǎn)以及實(shí)現(xiàn)其所有權(quán)， 由制造商向消費(fèi)者或企業(yè)用戶(hù)轉(zhuǎn)移的各種營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)及其相互關(guān)系構(gòu)成的一種有 組織的系統(tǒng)。 2.22.2 營(yíng)銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)的類(lèi)

17、型營(yíng)銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)的類(lèi)型 營(yíng)銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)主要是指在營(yíng)銷(xiāo)渠道中的各成員構(gòu)成、地位以及相互之間的 關(guān)系，從而形成了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。在這個(gè)大的系統(tǒng)中各成員為了生產(chǎn)共同的 “產(chǎn)品”而相互依賴(lài)、相互聯(lián)系。 2.2.12.2.1 營(yíng)銷(xiāo)渠道的長(zhǎng)度結(jié)構(gòu)營(yíng)銷(xiāo)渠道的長(zhǎng)度結(jié)構(gòu) 營(yíng)銷(xiāo)渠道的長(zhǎng)度是根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)渠道中包含的層級(jí)的多少來(lái)進(jìn)行劃分的，主要 包括零級(jí)營(yíng)銷(xiāo)渠道、一級(jí)營(yíng)銷(xiāo)渠道、二級(jí)營(yíng)銷(xiāo)渠道和三級(jí)營(yíng)銷(xiāo)渠道等，根據(jù)營(yíng) 銷(xiāo)渠道的長(zhǎng)短還可分為長(zhǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道和短營(yíng)銷(xiāo)渠道，根據(jù)生產(chǎn)廠(chǎng)商和消費(fèi)者之間 是否有中間機(jī)構(gòu)還可分為直接營(yíng)銷(xiāo)渠道和間接營(yíng)銷(xiāo)渠道等。見(jiàn)圖 2-1 營(yíng)銷(xiāo)渠道 長(zhǎng)度例圖 生生 產(chǎn)產(chǎn) 廠(chǎng)廠(chǎng) 商商 消消 費(fèi)費(fèi) 者者 零售商零售商 批發(fā)

18、商批發(fā)商零售商零售商 一級(jí)批發(fā)商一級(jí)批發(fā)商 商商商商 二級(jí)批發(fā)商二級(jí)批發(fā)商零售商零售商 商商 2 商商商商 商商 零級(jí)渠道零級(jí)渠道 一級(jí)渠道一級(jí)渠道 二級(jí)渠道二級(jí)渠道 三級(jí)渠道三級(jí)渠道 圖圖 2-12-1 營(yíng)銷(xiāo)渠道長(zhǎng)度例圖營(yíng)銷(xiāo)渠道長(zhǎng)度例圖 零級(jí)營(yíng)銷(xiāo)渠道，也稱(chēng)為直接營(yíng)銷(xiāo)渠道模式，是不經(jīng)過(guò)任何中間機(jī)構(gòu)由生產(chǎn) 廠(chǎng)商將產(chǎn)品直接銷(xiāo)售給最終消費(fèi)者。其主要方式是上門(mén)推銷(xiāo)、家庭展示會(huì)、郵 購(gòu)、電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)、電話(huà)直銷(xiāo)、互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售和生產(chǎn)廠(chǎng)商自設(shè)商店銷(xiāo)售等。一級(jí)營(yíng)銷(xiāo) 渠道是指只包括一個(gè)中間機(jī)構(gòu)，比如零售商等。二級(jí)營(yíng)銷(xiāo)渠道是指包括兩個(gè)中 間機(jī)構(gòu)。三級(jí)營(yíng)銷(xiāo)渠道是指包括三個(gè)中間機(jī)構(gòu)。 2.2.22.2.2 營(yíng)銷(xiāo)渠道的寬度結(jié)構(gòu)

19、營(yíng)銷(xiāo)渠道的寬度結(jié)構(gòu) 分銷(xiāo)渠道的寬度也稱(chēng)為分銷(xiāo)渠道的密度,指各級(jí)渠道上中間商的數(shù)量。根據(jù) 每一渠道層次里使用的分銷(xiāo)商數(shù)量的多少,分銷(xiāo)渠道又可以劃分為寬渠道和窄渠 道。寬渠道就是企業(yè)使用的同類(lèi)中間商數(shù)量多,產(chǎn)品在市場(chǎng)上的分銷(xiāo)面廣。反之,就 是窄渠道。通常,分銷(xiāo)渠道的寬窄是相對(duì)而言的。受產(chǎn)品性質(zhì)、市場(chǎng)特征和企業(yè) 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略等因素的影響,分銷(xiāo)渠道的寬度結(jié)構(gòu)大致有三種類(lèi)型：密集型營(yíng)銷(xiāo)渠道、 選擇性營(yíng)銷(xiāo)渠道和專(zhuān)營(yíng)性營(yíng)銷(xiāo)渠道。 密集型營(yíng)銷(xiāo)渠道也稱(chēng)為廣泛性營(yíng)銷(xiāo)渠道，其特點(diǎn)是盡可能多地使用商店銷(xiāo) 售商品或服務(wù)，適用于消費(fèi)者經(jīng)常、方便購(gòu)買(mǎi)的商品；選擇性營(yíng)銷(xiāo)渠道是利用 一家以上，但不是讓所有愿意經(jīng)銷(xiāo)的中間機(jī)構(gòu)都來(lái)經(jīng)營(yíng)

20、某種特定的產(chǎn)品，適用 于對(duì)那些已經(jīng)在市場(chǎng)中樹(shù)立了信譽(yù)和知名度的生產(chǎn)廠(chǎng)商或是新的生產(chǎn)廠(chǎng)商；專(zhuān) 營(yíng)性營(yíng)銷(xiāo)渠道是嚴(yán)格地限制經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)廠(chǎng)商產(chǎn)品或是服務(wù)的中間機(jī)構(gòu)數(shù)量，適用 于生產(chǎn)廠(chǎng)商對(duì)零售商實(shí)行大量的服務(wù)水平和服務(wù)售點(diǎn)的控制。 2.2.32.2.3 營(yíng)銷(xiāo)渠道的廣度結(jié)構(gòu)營(yíng)銷(xiāo)渠道的廣度結(jié)構(gòu) 分銷(xiāo)渠道的廣度實(shí)際上是渠道的一種多元化選擇。依據(jù)企業(yè)使用渠道的廣 度可以將分銷(xiāo)渠道劃分為單渠道和多渠道。單渠道是指企業(yè)選擇的銷(xiāo)售渠道單 一,或者由經(jīng)銷(xiāo)商包銷(xiāo),或者完全由自己直接銷(xiāo)售。多渠道則是指企業(yè)選擇多種 銷(xiāo)售渠道的組合,既可以采取直接渠道與間接渠道組合,又可以采取多級(jí)渠道組 合等。多渠道可以增加企業(yè)市場(chǎng)覆蓋面、可以降

21、低渠道成本、提高渠道效力5。 2.32.3 營(yíng)銷(xiāo)渠道的管理營(yíng)銷(xiāo)渠道的管理 2.3.12.3.1 營(yíng)銷(xiāo)渠道管理的定義營(yíng)銷(xiāo)渠道管理的定義 基于制造商的視角，營(yíng)銷(xiāo)渠道管理(Channel Management)是指制造商對(duì)渠 道中的實(shí)物流、信息流、所有權(quán)流、促銷(xiāo)流、談判流等進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào) 和控制的“管理過(guò)程” ，并通過(guò)協(xié)調(diào)和整合營(yíng)銷(xiāo)渠道中所有參與者的經(jīng)營(yíng)行為以 及渠道結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)需求的有效響應(yīng)，達(dá)到以最低的分銷(xiāo)成本、 提供最好的顧客服務(wù)、為顧客創(chuàng)造最大價(jià)值的目標(biāo)。簡(jiǎn)言之：渠道管理是指制 造商為實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)而對(duì)現(xiàn)有渠道進(jìn)行管理的“過(guò)程” ，以確保渠道成員間相互 協(xié)調(diào)和通力合作的一切

22、活動(dòng)。 營(yíng)銷(xiāo)渠道能夠增加產(chǎn)品的附加價(jià)值，是制造商最為重要的無(wú)形資產(chǎn)之一， 同時(shí)也是變數(shù)最大的資產(chǎn)。對(duì)于不同的行業(yè)、不同的產(chǎn)品、不同的規(guī)模、不同 的發(fā)展階段，銷(xiāo)售渠道的形態(tài)都不相同，營(yíng)銷(xiāo)渠道管理關(guān)乎企業(yè)的生死存亡， 對(duì)制造商至關(guān)重要。 2.3.22.3.2 營(yíng)銷(xiāo)渠道管理的特征營(yíng)銷(xiāo)渠道管理的特征 (1)營(yíng)銷(xiāo)渠道管理屬于跨組織管理，大多情況下（除專(zhuān)賣(mài)店和下屬分支機(jī)構(gòu) 外） ，涉及的當(dāng)事人不屬于同一利益主體的組織，企業(yè)間不是管轄的主從關(guān)系， 而是平等的合作關(guān)系。 (2) 營(yíng)銷(xiāo)渠道管理較少依靠制度或權(quán)利進(jìn)行強(qiáng)制約束，較多依靠合同或規(guī) 范進(jìn)行利益協(xié)調(diào)。 (3) 營(yíng)銷(xiāo)渠道體系中的每個(gè)成員在共同目標(biāo)下還有其獨(dú)

23、立目標(biāo)（如各自的 銷(xiāo)售目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)） ，且其獨(dú)立目標(biāo)之間總是不相容的，渠道管理 就是要把共同目標(biāo)和獨(dú)立目標(biāo)加以整合，努力使渠道成員只有在很好地完成共 同目標(biāo)后，才能很好地完成獨(dú)立目標(biāo)。 2.3.32.3.3 營(yíng)銷(xiāo)渠道管理的控制營(yíng)銷(xiāo)渠道管理的控制 制造商對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道實(shí)行兩種不同程度的管理，即：絕對(duì)控制和影響控制。 絕對(duì)控制也稱(chēng)高度控制，是指制造商能夠選擇其產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)渠道類(lèi)型、數(shù) 目和地理分布，并且能夠支配其銷(xiāo)售政策和價(jià)格政策。有實(shí)力的、產(chǎn)品差異化 大的制造商容易實(shí)現(xiàn)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道絕對(duì)控制。絕對(duì)控制可以維護(hù)產(chǎn)品的品質(zhì)形象、 防止價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、保證良好的經(jīng)濟(jì)效益。例如，豐田把東京市場(chǎng)劃分為若干區(qū)域

24、， 每一區(qū)域內(nèi)指定一個(gè)中間商，都由一名業(yè)務(wù)經(jīng)理專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)于本區(qū) 域內(nèi)的中間商都非常熟悉，詳細(xì)掌握中間商的資料。通過(guò)與中間商的緊密聯(lián)系 關(guān)注市場(chǎng)變化，及時(shí)反饋用戶(hù)意見(jiàn)。 影響控制也稱(chēng)低度控制，是指制造商無(wú)力或不需要對(duì)整個(gè)渠道進(jìn)行絕對(duì)控 制，而是通過(guò)對(duì)中間商提供具體支持、協(xié)助來(lái)影響營(yíng)銷(xiāo)渠道。 這種控制程度較低，大多數(shù)制造商采用這種方式控制渠道。對(duì)于這些制造商， 如何管理中間商，成為最最關(guān)心的問(wèn)題。通常，可以向中間商派駐代表，親自 監(jiān)督銷(xiāo)售，掌握銷(xiāo)售動(dòng)態(tài)和信息，因地制宜地制定、實(shí)施詳細(xì)的措施，提供必 要的幫助，直至與中間商全方位合作。 3 3 娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)渠道的管理現(xiàn)狀娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)渠道

25、的管理現(xiàn)狀 3.13.1 杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司簡(jiǎn)介杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司簡(jiǎn)介 成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，它的創(chuàng)業(yè)者 宗慶后靠著14元借款，從賣(mài)4分錢(qián)一支的棒冰開(kāi)始，到1991年，創(chuàng)業(yè)只有3年的 娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，娃哈哈兼并全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的 杭州罐頭食品廠(chǎng)，組建成立杭州娃哈哈集團(tuán)公司。1996年，娃哈哈與法國(guó)達(dá)能 公司合資。到2000年，公司產(chǎn)飲料224萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入54億元，利稅127 億元，利潤(rùn)9億元，飲料產(chǎn)量約占全國(guó)飲料總量的15，全國(guó)“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量 的37，主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營(yíng)養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國(guó)銷(xiāo)量第 一。

26、其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷(xiāo)量已躋身世界大廠(chǎng)行列6。 娃哈哈目前為中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)， 僅次于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、吉百利這 3 家跨 國(guó)公司。在中國(guó) 29 個(gè)省市 建有 100 余家合資控股、參股公司，在全國(guó)除臺(tái)灣外的所有 省、自治區(qū)、 直轄市均建立了銷(xiāo)售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近3 萬(wàn)名，總資產(chǎn)達(dá) 268 億元。 公司擁有世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線(xiàn) ,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測(cè)儀器和加 工工藝，主要從事食品飲料的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝 水、碳酸飲料、 茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八 大類(lèi)近 100 個(gè)品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含

27、乳飲料、八寶粥罐頭多年來(lái)產(chǎn)銷(xiāo) 量一直位居全國(guó)第一。 2006 年，娃哈哈投產(chǎn)了 15 個(gè)新品，5 個(gè)產(chǎn)品通過(guò)省、 市、區(qū)級(jí)科技成果鑒定，新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入達(dá)到40 多億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn) 9 億元，新產(chǎn)品的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率得到 40%。2007 年，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入 258 億 元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10 年位居中國(guó)飲料行業(yè)首位，成為目前中國(guó)最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ?食品飲料企業(yè)。 2008 年，娃哈哈銷(xiāo)售收入 328.32 元，增長(zhǎng) 27.2%，實(shí)現(xiàn) 凈利潤(rùn) 50.54 億元，增長(zhǎng) 50.36%。2009 年 9 月 30 號(hào)，娃哈哈最終與達(dá)能 達(dá)成以 30

28、億元人民幣的對(duì)價(jià)換取達(dá)能撤出娃哈哈合資公司，結(jié)束雙方之間 的 10 年“聯(lián)姻”。 2010 年福布斯中國(guó)富豪榜于 10 月 28 日在上海揭曉，65 歲的宗慶后以 534 億人民幣資產(chǎn)登頂首富。 3.23.2 娃哈哈獨(dú)創(chuàng)的娃哈哈獨(dú)創(chuàng)的“聯(lián)銷(xiāo)體聯(lián)銷(xiāo)體”銷(xiāo)售渠道模式銷(xiāo)售渠道模式 如果現(xiàn)在，你同時(shí)派人去東北的長(zhǎng)白山天池，西北的阿爾泰山麓，東南的 海南島叢林，險(xiǎn)難的青藏高原，你隨便走進(jìn)一家雞毛小雜店，然后把所有的商 品目錄都抄下來(lái)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，重復(fù)出現(xiàn)的品牌不會(huì)超過(guò)三個(gè)。恰巧娃哈哈就可 能是其中的一個(gè)。 至于其中的原因就不得不歸功于其聯(lián)銷(xiāo)體制度了。娃哈哈龐大額令人生畏 的聯(lián)銷(xiāo)體營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，是集團(tuán)公司總經(jīng)理

29、宗慶后從 1994 年開(kāi)始打造、歷經(jīng)十余年 苦心經(jīng)營(yíng)的成果，它最顯著的特點(diǎn)是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上。該模式通 過(guò)實(shí)習(xí)保證金制度和保證金貼息獎(jiǎng)勵(lì)的政策，使經(jīng)銷(xiāo)商和企業(yè)形成合力，更好 的整合了社會(huì)資源，降低了企業(yè)成本，營(yíng)造了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，加快了市場(chǎng)發(fā)展的速 度7。 聯(lián)銷(xiāo)體模式把渠道上各個(gè)層次的客戶(hù)及客戶(hù)占有的經(jīng)驗(yàn)、資金、倉(cāng)儲(chǔ)、市 場(chǎng)，甚至配送體系等各項(xiàng)資源有機(jī)整合進(jìn)娃哈哈的聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)共同體內(nèi)，使廠(chǎng)商 形成了聯(lián)合體，變 1 家企業(yè)在市場(chǎng)上與人競(jìng)爭(zhēng)為 3000 家企業(yè)合力與人競(jìng)爭(zhēng)，這 大大提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這一模式時(shí)至今日“無(wú)出其右者” ，不同于可口可樂(lè)、 百事可樂(lè)等的直營(yíng)思路，也不同于健力寶的批發(fā)市場(chǎng)

30、模式。問(wèn)及次塊，宗慶后 只是開(kāi)玩笑地說(shuō)：“聯(lián)銷(xiāo)體走農(nóng)村保衛(wèi)誠(chéng)實(shí)的道路，是讀毛主席語(yǔ)錄讀出來(lái)的。 ” 娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是是這樣的：總部各省區(qū)分公司特約一級(jí)批發(fā) 商特約二級(jí)批發(fā)商二級(jí)批發(fā)商三級(jí)批發(fā)商零售終端。每年特約一級(jí)批 發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷(xiāo)額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，由娃哈哈支付銀行相當(dāng)?shù)?利息，在每次提貨前，結(jié)清上一次的費(fèi)用。特約一級(jí)批發(fā)商在自己的勢(shì)力區(qū)域 內(nèi)發(fā)展特約二級(jí)批發(fā)商和二級(jí)批發(fā)商，他們的區(qū)別在于特約二級(jí)批發(fā)商要打一 筆預(yù)付款給特約一級(jí)批發(fā)商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。目前，娃哈哈子啊全國(guó)的 一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商有 2000 多家，特約二級(jí)批發(fā)商有 20000 多家。 娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)歷了以下三

31、個(gè)階段:第一階段,1987 年20 世紀(jì)90 年 代中期。在該期間,中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的流通局面還未徹底改變,國(guó)有流通企業(yè)在 商品的流通體系中仍然起著重要的作用。娃哈哈集團(tuán)與國(guó)有的糖酒批發(fā)公司及 其下屬的二級(jí)、三級(jí)批發(fā)站緊密合作,借其現(xiàn)有的渠道推廣娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品, 娃哈哈集團(tuán)的分銷(xiāo)渠道初步建立。第二階段,20 世紀(jì)90 年代中期至末期。在該 期間,隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革力度的加大,國(guó)有企業(yè)壟斷商品流通渠道的格局因 沿海省份各種專(zhuān)業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起而迅速改變,個(gè)體私營(yíng)的批發(fā)商憑借其靈活 多變的經(jīng)營(yíng)機(jī)制優(yōu)勢(shì)取代了原有的國(guó)營(yíng)批發(fā)商,中國(guó)農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)出現(xiàn)了一次大 重組。娃哈哈集團(tuán)及時(shí)根據(jù)這一變化調(diào)整其既有

32、的分銷(xiāo)模式,與各地市場(chǎng)中興起 的大戶(hù)聯(lián)手,重新組建市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。正是通過(guò)大大小小的經(jīng)銷(xiāo)商,娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn) 品滲透到了大江南北的每一個(gè)角落。第三階段,20 世紀(jì)90 年代末至今。在該期 間,鑒于原有以農(nóng)貿(mào)和專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)為基礎(chǔ)的分銷(xiāo)模式中逐漸嚴(yán)重的多頭經(jīng)銷(xiāo)、竄貨 現(xiàn)象導(dǎo)致公司對(duì)渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集團(tuán)摒棄了原有的粗放式的營(yíng) 銷(xiāo)路線(xiàn),最終建立自己的“聯(lián)銷(xiāo)體”網(wǎng)絡(luò)。 3.33.3 娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)渠道的控制與管理娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)渠道的控制與管理 3.3.13.3.1 核心：實(shí)行保證金制度核心：實(shí)行保證金制度 20世紀(jì)90年代， “三角債”已經(jīng)成為制約整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的嚴(yán)重障 礙，國(guó)務(wù)院還為此多次召開(kāi)全國(guó)清理

33、“三角債”工作會(huì)議。身為國(guó)家顧及不到 的民營(yíng)企業(yè)，宗慶后決定自己解決和控制債務(wù)信用問(wèn)題。為確保企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商 資金鏈安全運(yùn)轉(zhuǎn),1994 年初,娃哈哈集團(tuán)的總經(jīng)理在經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì)上宣布實(shí)行保證 金制度,就是經(jīng)銷(xiāo)商先付貨款,企業(yè)后交貨。當(dāng)初設(shè)立保證金制度的時(shí)候，許多 經(jīng)銷(xiāo)商都問(wèn)：“娃哈哈憑什么？”宗慶后回答說(shuō)，憑的是娃哈哈的產(chǎn)品好，且 不斷有新品推出，東西好銷(xiāo)，大家有錢(qián)賺；二是保證金有回報(bào)；三是生意長(zhǎng)久， 需要信用。 “保證金制度”的推出，有效地調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷(xiāo)商的積極性，使經(jīng)銷(xiāo)商全心全 意地銷(xiāo)售娃哈哈的產(chǎn)品。變一家企業(yè)在市場(chǎng)上單打獨(dú)斗，為數(shù)千家企業(yè)合力與 對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，這大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使

34、得娃哈哈的蛋糕越 做越大。同時(shí)淘汰了一批差劣的經(jīng)銷(xiāo)商，提高了娃哈哈聯(lián)銷(xiāo)體的整體水平，并 且有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理，流動(dòng)性更 強(qiáng)。 3.3.23.3.2 基石：娃哈哈與經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期建立的信用基石：娃哈哈與經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期建立的信用 娃哈哈龐大而令人生畏的聯(lián)銷(xiāo)體營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，是建立在“信用契約”的基礎(chǔ) 上的，宗慶后苦心經(jīng)營(yíng)十幾年，最為尊貴的便是與經(jīng)銷(xiāo)商達(dá)成了這種信用上的 默契。在宗慶后的營(yíng)銷(xiāo)寶典中有這么一個(gè)法則：信用是一切營(yíng)銷(xiāo)體系得以構(gòu)筑 的基石，是一切交易得以持續(xù)的前提。 講誠(chéng)信，不能讓人家吃虧、冒風(fēng)險(xiǎn)。娃哈哈的經(jīng)銷(xiāo)商賣(mài)不掉的產(chǎn)品可以直 接退回廠(chǎng)家，不會(huì)因?yàn)橥薰?/p>

35、貨賣(mài)不掉而造成損失，正是憑著娃哈哈自己十 幾年始終恪守的這份信用，才建立起了它與廣大經(jīng)銷(xiāo)商之間的信用甚至友誼。 可以說(shuō)，娃哈哈的“聯(lián)銷(xiāo)體”網(wǎng)絡(luò)像一個(gè)充滿(mǎn)黏性的巨大蜘蛛網(wǎng)，把遍布 全國(guó)的經(jīng)銷(xiāo)商吸附在娃哈哈的周?chē)?。因?yàn)檎沁@份“黏性” ，娃哈哈與經(jīng)銷(xiāo)商之 間建立了一種超乎商業(yè)的信任。 3.3.33.3.3 合理的價(jià)差：讓每一個(gè)環(huán)節(jié)都有錢(qián)賺合理的價(jià)差：讓每一個(gè)環(huán)節(jié)都有錢(qián)賺 在“聯(lián)銷(xiāo)體”模式提出的同時(shí)，宗慶后還提出了一個(gè)有非凡意義的口號(hào)： “最后一公里的利益分配” ，即合理分配廠(chǎng)商之間的利益。為了保證有序的利益 分配，娃哈哈根據(jù)不同銷(xiāo)售區(qū)域的情況，建立了價(jià)差體系管理制度，使每一層 次、每一環(huán)節(jié)的渠道成

36、員都得到相應(yīng)的利潤(rùn)。命門(mén)在此，娃哈哈的，每一個(gè)動(dòng) 作都在全力維護(hù)這個(gè)價(jià)差體系。 所謂價(jià)差與價(jià)格，是兩個(gè)迥異的概念。價(jià)差指的是產(chǎn)品從廠(chǎng)家到消費(fèi)者手 中經(jīng)過(guò)的所有批零通路就飲料、家電的呢個(gè)產(chǎn)品而言一般有三到四個(gè)環(huán)節(jié) 之間的利益分配。有序地分配各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商層析的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé) 任，更是其控制市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。明確銷(xiāo)售渠道的價(jià)差體系，明細(xì)經(jīng)銷(xiāo)商、而 批商和零售終端的利潤(rùn)空余空間，同時(shí)實(shí)施利益的有序分配，這就是經(jīng)銷(xiāo)商忠 誠(chéng)地跟著宗慶后的最主要原因。 3.3.43.3.4 新產(chǎn)品的不斷地快速推出：確保渠道利潤(rùn)新產(chǎn)品的不斷地快速推出：確保渠道利潤(rùn) 在渠道掌控上，宗慶后一貫有一個(gè)思路，即“以新產(chǎn)品來(lái)確

37、保渠道理論” ， 據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2005 年，營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)上市當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售額 7 億元，同一年 上市的爽歪歪一年內(nèi)也實(shí)現(xiàn)了 7 億元的利潤(rùn)。娃哈哈推出的新產(chǎn)品幾乎是推一 個(gè)成功一個(gè)。 對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，新品就是“凈品” ，就是市場(chǎng)上還沒(méi)有同類(lèi)產(chǎn)品，娃哈哈的 新品推出后就形成了先入為主的效應(yīng)，即使其他企業(yè)推出類(lèi)似的產(chǎn)品，也很難 被消費(fèi)者認(rèn)可。同時(shí)，每年推出新產(chǎn)品的時(shí)候，正是老產(chǎn)品份額有所下降的時(shí) 候，新品能夠補(bǔ)充這份份額。豐富的產(chǎn)品線(xiàn)，以及新產(chǎn)品較快的更新速度保證 了經(jīng)銷(xiāo)商資金的周轉(zhuǎn)速度，風(fēng)險(xiǎn)也是很小的。 只有保證長(zhǎng)期為經(jīng)銷(xiāo)商提供一個(gè) 合理的利潤(rùn)，才能不斷鞏固與發(fā)展娃哈哈與其經(jīng)銷(xiāo)商的良好的長(zhǎng)期合作

38、伙伴關(guān) 系。 3.3.53.3.5 增強(qiáng)渠道管理與控制：建立共贏的聯(lián)銷(xiāo)體增強(qiáng)渠道管理與控制：建立共贏的聯(lián)銷(xiāo)體 聯(lián)銷(xiāo)體是指制造商與銷(xiāo)售商通過(guò)協(xié)議規(guī)范自身行為,雙方實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利 益共享的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。娃哈哈集團(tuán)在聯(lián)銷(xiāo)體這一分銷(xiāo)渠道模式的建設(shè)上主要包 括以下內(nèi)容: 首先,繼續(xù)實(shí)施保證金及保證金貼息獎(jiǎng)勵(lì)的營(yíng)銷(xiāo)政策。 其次,著手實(shí)施區(qū)域銷(xiāo)售責(zé)任制。為了擴(kuò)大銷(xiāo)售和引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，大多制造 商會(huì)在一個(gè)區(qū)域內(nèi)選擇三到四個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，希望通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)拓展市場(chǎng)；而娃哈哈 卻是只選擇一家授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)，公司派員無(wú)償?shù)貛椭溟_(kāi)展銷(xiāo)售，并保證沒(méi)有“串 貨” 。條件是授權(quán)的獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)商必須預(yù)付貨款，并不折不扣地完成銷(xiāo)售任務(wù)、實(shí) 施促銷(xiāo)

39、活動(dòng)。公司根據(jù)經(jīng)銷(xiāo)商的能力和他們當(dāng)?shù)氐目蛻?hù)關(guān)系,對(duì)所有經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行 區(qū)域合理布局,嚴(yán)格劃分責(zé)任銷(xiāo)售區(qū)域,努力消滅銷(xiāo)售盲區(qū),以徹底杜絕竄貨現(xiàn)象。 同時(shí)避免了因經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售區(qū)域交叉導(dǎo)致的內(nèi)耗式競(jìng)爭(zhēng)。 第三,理順?shù)N售渠道的價(jià)差體系。 第四,建立專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)督導(dǎo)隊(duì)伍和督導(dǎo)制度。為此,娃哈哈集團(tuán)制定了一套 銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)督導(dǎo)巡檢隊(duì)伍和督導(dǎo)巡檢制， 確保公司各項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)政策、策略及指令的執(zhí)行。營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)合體模式并不是對(duì)所有企 業(yè)都有效，要使?fàn)I銷(xiāo)聯(lián)合體產(chǎn)生作用，需要具備以下三個(gè)條件：(1)企業(yè)需要有 較高的營(yíng)利水平；(2)企業(yè)產(chǎn)品適銷(xiāo)對(duì)路、成長(zhǎng)速度很快；(3)企業(yè)實(shí)力強(qiáng)、信 譽(yù)好、品牌知名度高

40、。 第五，建立范竄貨機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)竄貨問(wèn)題的控制。竄貨又稱(chēng)為倒貨、沖貨， 是產(chǎn)品越區(qū)銷(xiāo)售，也是對(duì)分銷(xiāo)區(qū)域任務(wù)和權(quán)利的模糊和混亂而導(dǎo)致的渠道沖突。 按竄貨的不同動(dòng)機(jī)、目的和竄貨對(duì)市場(chǎng)的不同影響，可將竄貨分為：惡性竄貨、 自然竄貨、良性竄貨8。根據(jù)竄貨的區(qū)域，竄貨可分為同一市場(chǎng)內(nèi)的竄貨、不 同市場(chǎng)之間的竄貨、交叉市場(chǎng)之間的竄貨等三類(lèi)。娃哈哈集團(tuán)為解決竄貨問(wèn)題 而采取的對(duì)策主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)在合同中明示獎(jiǎng)懲原則，制定嚴(yán)明 的獎(jiǎng)罰制度。面對(duì)竄貨行為有嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度，并將相關(guān)條款寫(xiě)入合同。另外， 在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)員之間也簽訂不“竄貨”協(xié)議。同時(shí)制定嚴(yán)格明確的處罰條款， 起到警戒作用。(2)建立明

41、確的價(jià)格級(jí)差體系。 (3) 產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化。在 產(chǎn)品跨區(qū)域分銷(xiāo)時(shí)，為防止竄貨產(chǎn)生，在不同區(qū)域間分銷(xiāo)的不同產(chǎn)品采用不同 的包裝標(biāo)志。(4)采取全面的激勵(lì)措施，為誠(chéng)信關(guān)系的維持提供持久動(dòng)力。(5) 建立規(guī)則的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。娃哈哈集團(tuán)專(zhuān)門(mén)成立一個(gè)機(jī)構(gòu)，巡回全國(guó)，嚴(yán)厲查處經(jīng) 銷(xiāo)商的竄貨和市場(chǎng)價(jià)格，嚴(yán)格保護(hù)各地經(jīng)銷(xiāo)商的利益。要把制止竄貨行為作為 日常工作常抓不懈，這是該制度產(chǎn)生實(shí)效的關(guān)鍵9。 3.3.63.3.6 情感溝通，以義統(tǒng)利：與經(jīng)銷(xiāo)商共成長(zhǎng)情感溝通，以義統(tǒng)利：與經(jīng)銷(xiāo)商共成長(zhǎng) 對(duì)于娃哈哈來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的許多經(jīng)銷(xiāo)商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那 一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有許多來(lái)自于各地的經(jīng)銷(xiāo)商

42、，如今不乏做 到數(shù)億的“大戶(hù)”，可以說(shuō)是真正意義上的同娃哈哈“一道成長(zhǎng)”。“這么多 年來(lái)，宗慶后每年都要把全國(guó)各個(gè)區(qū)域跑個(gè)遍，幾乎熟悉每個(gè)一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的情 況，尤其是我們這些老經(jīng)銷(xiāo)商，我們與宗慶后的感情就是這樣建立起來(lái)的。” 娃哈哈經(jīng)銷(xiāo)商孫俐在接受財(cái)經(jīng)觀察采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)。 廠(chǎng)商之間的感情對(duì)防止渠道沖突也非常重要。增進(jìn)廠(chǎng)商之間的感情，有利 于培養(yǎng)經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)企業(yè)的責(zé)任感、忠誠(chéng)度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發(fā) 生。經(jīng)銷(xiāo)商為了自身的利益，會(huì)維系這種已建立好的關(guān)系，因而不會(huì)輕易來(lái)破 壞這份感情。娃哈哈和經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經(jīng) 銷(xiāo)商都是與娃哈哈一起成長(zhǎng)起來(lái)的。 娃哈哈對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商信守諾言，

43、為此每年經(jīng)銷(xiāo)商都踴躍地向娃哈哈預(yù)交保證金， 更重要的一點(diǎn)就是娃哈哈的承諾能夠兌現(xiàn)，贏得了經(jīng)銷(xiāo)商的信任。他們?yōu)榻?jīng)銷(xiāo) 商提供銷(xiāo)售支持。公司常年派出一到若干位銷(xiāo)售經(jīng)理和理貨員，幫助經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi) 展各種鋪貨、理貨和促銷(xiāo)。完善周到的銷(xiāo)售支持，無(wú)疑能增進(jìn)廠(chǎng)商之間的感情。 娃哈哈每年舉行全國(guó)“聯(lián)銷(xiāo)體”會(huì)議，會(huì)上總是熱情款待每一位合作伙伴，借 此以加強(qiáng)感情、鞏固合作關(guān)系。 4 4 娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)渠道的思考與建議娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)渠道的思考與建議 4.14.1 對(duì)聯(lián)銷(xiāo)體營(yíng)銷(xiāo)渠道的思考對(duì)聯(lián)銷(xiāo)體營(yíng)銷(xiāo)渠道的思考 娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體渠道雖然獲得了巨大成功，但畢竟渠道只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一 個(gè)環(huán)節(jié)，品牌、產(chǎn)品、價(jià)格、促銷(xiāo)方式等每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)影響企業(yè)

44、經(jīng)營(yíng)效率與渠 道優(yōu)勢(shì)。任何一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)渠道都不是十全十美的，從目前情況來(lái)看，娃哈哈的聯(lián) 銷(xiāo)體渠道也存在一些問(wèn)題。 4.1.14.1.1 過(guò)于依賴(lài)其領(lǐng)導(dǎo)人宗慶后的領(lǐng)到力過(guò)于依賴(lài)其領(lǐng)導(dǎo)人宗慶后的領(lǐng)到力 目前來(lái)看，雖然“聯(lián)銷(xiāo)體”制度已基本上趨于完善，但是已年過(guò)六旬的宗 慶后對(duì)于其運(yùn)作效率仍始終保持親力親為，真不知道離開(kāi)了宗慶后的娃哈哈還 是娃哈哈嗎？所以，成功地解決領(lǐng)導(dǎo)人換屆所出現(xiàn)的問(wèn)題、使企業(yè)制度不斷規(guī) 范，也許不僅僅關(guān)系著娃哈哈的整個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),更是其能否繼續(xù)走下去的關(guān)鍵。 4.1.24.1.2 終端控制能力的薄弱終端控制能力的薄弱 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，消費(fèi)者越來(lái)越多的受到零售終端市場(chǎng)活動(dòng)影響。制 造

45、商及零售商都開(kāi)始注重對(duì)渠道和消費(fèi)者研究的投入，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始不 斷建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向以消費(fèi)者為中心的銷(xiāo)售戰(zhàn)略、策略，當(dāng)然科特勒的“4P” 策略更是要以消費(fèi)者為中心，努力滿(mǎn)足及不斷適應(yīng)消費(fèi)者的消費(fèi)需求，這樣才 能“拉”住消費(fèi)者，擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額，所以控制銷(xiāo)售終端對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)至 關(guān)重要，可以說(shuō)誰(shuí)控制了銷(xiāo)售終端誰(shuí)就擁有了市場(chǎng)。 但是，娃哈哈一貫堅(jiān)持以經(jīng)銷(xiāo)商為中心，把經(jīng)銷(xiāo)商的利益放在第一位，主 要采取“推”的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，且主要精力放在打開(kāi)通路上，從而通過(guò)在通路上的 力量把產(chǎn)品鋪到終端上去，但是對(duì)缺乏對(duì)零售商的直接控制力，從而將不利于 娃哈哈與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，甚至喪失部分市場(chǎng)份額。而對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，

46、其 是相對(duì)被動(dòng)的，當(dāng)然這也會(huì)影響消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度。 4.1.34.1.3 缺乏良好的物流管理平臺(tái)缺乏良好的物流管理平臺(tái) 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的越趨激烈化，能源、原材料成本的增加，特別是隨著網(wǎng)絡(luò) 營(yíng)銷(xiāo)的不斷發(fā)展而帶動(dòng)物流成本的提高，企業(yè)必須建立先進(jìn)的物流管理平臺(tái)。 在娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體分銷(xiāo)體系中,所有經(jīng)銷(xiāo)商的貨款都直接打到娃哈哈集團(tuán)財(cái)務(wù)部,而 所有的訂單則由娃哈哈總部銷(xiāo)售公司統(tǒng)一分配給各分廠(chǎng)生產(chǎn),并由分廠(chǎng)負(fù)責(zé)運(yùn)輸 到經(jīng)銷(xiāo)商指定倉(cāng)庫(kù)。但是娃哈哈并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的物流平臺(tái),其總部的運(yùn)輸公司 只負(fù)責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運(yùn)輸,而各地的分廠(chǎng)則大多與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴?司合作,由此而產(chǎn)生的諸如“拼車(chē)”和“調(diào)運(yùn)”問(wèn)題,給整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)的良性發(fā) 展蒙上了一層陰影。 4.1.44.1.4 同類(lèi)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)渠道慢慢接近，與世界著名企業(yè)品牌差距拉大同類(lèi)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)渠