改善精益生產(chǎn)案例精編版

1、精益生產(chǎn)的特點(diǎn)：w消除一切浪費(fèi)，追求精益求精和不斷改善。精簡(jiǎn)并消除一切不增值的崗位。精簡(jiǎn)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，管理中一切不產(chǎn)生附加值的工作，以最優(yōu)品質(zhì)，最低成本和最高效率對(duì)市場(chǎng)需求作出最迅速的響應(yīng)。追求零浪費(fèi)！精益生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式的內(nèi)涵的內(nèi)涵尊重人格尊重人格 鼓舞士氣鼓舞士氣設(shè)備設(shè)備“智能化智能化”全員全員“TQC”準(zhǔn)時(shí)化準(zhǔn)時(shí)化準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)“零庫(kù)存零庫(kù)存”自働化自働化質(zhì)量控制質(zhì)量控制“零缺陷零缺陷”進(jìn)行團(tuán)隊(duì)改善活動(dòng)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)改善活動(dòng)減少作業(yè)時(shí)間轉(zhuǎn)換減少作業(yè)時(shí)間轉(zhuǎn)換優(yōu)化生產(chǎn)線布局優(yōu)化生產(chǎn)線布局多能訓(xùn)練多能訓(xùn)練“少人化少人化”流水作業(yè)流水作業(yè)“一個(gè)流一個(gè)流”看板管理拉動(dòng)生產(chǎn)看板管理拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃

2、指導(dǎo)均衡生產(chǎn)計(jì)劃指導(dǎo)均衡生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)“程序化程序化”彈性工作彈性工作“少耗工少耗工”徹底排除浪費(fèi)降低成本徹底排除浪費(fèi)降低成本JAC價(jià)值流分析q 減少庫(kù)存，使之最小化減少庫(kù)存，使之最小化q 遵循準(zhǔn)時(shí)化的原則，由顧客需求拉動(dòng)生產(chǎn)遵循準(zhǔn)時(shí)化的原則，由顧客需求拉動(dòng)生產(chǎn) 前道工序的售出情況也就是最終工序的使用情況。 零庫(kù)存、零距離、零缺陷。 整個(gè)供應(yīng)鏈以同一生產(chǎn)節(jié)拍（即最終產(chǎn)品的銷售速度）來(lái)一個(gè)一個(gè)地生產(chǎn)，供應(yīng)。最后工序銷售看板看板看板前工序前工序前工序看板拉動(dòng)式（后補(bǔ)充）生產(chǎn)拉動(dòng)式（后補(bǔ)充）生產(chǎn)一個(gè)流生產(chǎn)：一個(gè)流生產(chǎn)：自主設(shè)計(jì)制作本體流水裝配線，自主設(shè)計(jì)制作本體流水裝配線，在人員沒(méi)有改變的前在

3、人員沒(méi)有改變的前提下，生產(chǎn)能力從加班日產(chǎn)提下，生產(chǎn)能力從加班日產(chǎn)200200臺(tái)提升到臺(tái)提升到8 8小時(shí)產(chǎn)小時(shí)產(chǎn)250250臺(tái)臺(tái)；而且改變了長(zhǎng)期以來(lái)落后的擺地?cái)傃b配方式。而且改變了長(zhǎng)期以來(lái)落后的擺地?cái)傃b配方式。形跡管理形跡管理庫(kù)房的倉(cāng)位庫(kù)房的倉(cāng)位推進(jìn)精益生產(chǎn)：推進(jìn)精益生產(chǎn)：1、現(xiàn)場(chǎng)是基礎(chǔ)；2、改善是手段。如圖：如圖：通過(guò)不懈努力，所有工序的刀、輔、量具有了“新家”，讓它們也實(shí)現(xiàn)了定置B1/6700前軸前軸鉆主銷孔夾具鉆主銷孔夾具增加防錯(cuò)裝置增加防錯(cuò)裝置 對(duì)對(duì)B1/6700前軸鉆主銷孔前軸鉆主銷孔工序夾具增設(shè)防錯(cuò)裝置，工序夾具增設(shè)防錯(cuò)裝置，防止鉆反。有效保證該工防止鉆反。有效保證該工序質(zhì)量。序質(zhì)量

4、。C576限位裝置 自動(dòng)化一個(gè)人操作一個(gè)人操作4臺(tái)機(jī)床臺(tái)機(jī)床 原來(lái)狀態(tài) 現(xiàn)在狀態(tài)一人操作兩臺(tái)設(shè)備一人操作四臺(tái)設(shè)備兩人每小時(shí)精車25臺(tái)一人每小時(shí)精車20臺(tái)產(chǎn)品深度不好控制需要手動(dòng)操作利用限位自動(dòng)停車深度不需人工控制兩人同時(shí)上下班或加班兩人倒早晚班或只要一人生產(chǎn)改進(jìn)前后對(duì)比改進(jìn)前后對(duì)比一、工程分析一、工程分析二、動(dòng)作分析二、動(dòng)作分析三、搬運(yùn)與布置三、搬運(yùn)與布置四、時(shí)間分析四、時(shí)間分析關(guān)于現(xiàn)場(chǎng)IE管理可以做作業(yè)改善的可以做作業(yè)改善的IEr動(dòng)作研究動(dòng)作研究動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則時(shí)間研究時(shí)間研究作業(yè)分析作業(yè)分析IE思想思想精益思想精益思想可以做流程改善的可以做流程改善的IEr聯(lián)合作聯(lián)合作業(yè)分析業(yè)分析標(biāo)

5、準(zhǔn)時(shí)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間間ST設(shè)定設(shè)定作業(yè)作業(yè)評(píng)估評(píng)估程序程序分析分析快速轉(zhuǎn)產(chǎn)快速轉(zhuǎn)產(chǎn)的管理的管理稼動(dòng)分析稼動(dòng)分析（W.S）可以做生產(chǎn)線改善的可以做生產(chǎn)線改善的IEr作業(yè)作業(yè)編成編成平衡率平衡率Line balancing生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃CT設(shè)定設(shè)定生產(chǎn)生產(chǎn)規(guī)格規(guī)格產(chǎn)能產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定設(shè)定多能工多能工評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)管理管理可以做生產(chǎn)線設(shè)計(jì)的可以做生產(chǎn)線設(shè)計(jì)的IErPTS法標(biāo)法標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間準(zhǔn)時(shí)間可靠性可靠性評(píng)估評(píng)估Layout分分析改善析改善物流系統(tǒng)物流系統(tǒng)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化精益改善精益改善項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理Cell生產(chǎn)生產(chǎn)一個(gè)流一個(gè)流工藝設(shè)計(jì)工藝設(shè)計(jì)可以做生產(chǎn)系統(tǒng)改善的可以做生產(chǎn)系統(tǒng)改善的IEr價(jià)值流價(jià)值流分析分析

6、供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理與評(píng)估管理與評(píng)估管理庫(kù)存庫(kù)存管理管理看板看板設(shè)定設(shè)定與管理與管理生產(chǎn)生產(chǎn)周期周期管理管理MRPERP系統(tǒng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)管理管理生產(chǎn)系統(tǒng)管理監(jiān)督者生產(chǎn)系統(tǒng)管理監(jiān)督者改善評(píng)價(jià)改善評(píng)價(jià)體系建設(shè)體系建設(shè)生產(chǎn)績(jī)生產(chǎn)績(jī)效評(píng)估效評(píng)估精益改善精益改善手法培訓(xùn)手法培訓(xùn)制定制定年度年度改善改善方針?lè)结樐繕?biāo)目標(biāo)實(shí)踐教程實(shí)踐教程 第一線監(jiān)督者第一線監(jiān)督者 制造現(xiàn)場(chǎng)職員制造現(xiàn)場(chǎng)職員 生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)員員 班組長(zhǎng)班組長(zhǎng) 專業(yè)專業(yè)IE工程師、生產(chǎn)科長(zhǎng)、主工程師、生產(chǎn)科長(zhǎng)、主任任入門教程入門教程 生產(chǎn)部長(zhǎng)、生產(chǎn)部長(zhǎng)、IE科長(zhǎng)科長(zhǎng) 生產(chǎn)副總、總監(jiān)生產(chǎn)副總、總監(jiān)IEIE手法與工作職責(zé)的基本關(guān)系手法與工作職責(zé)的基

7、本關(guān)系IE工程師入門工程師入門管理改善必修管理改善必修第一篇第一篇 工程分析工程分析1、工業(yè)工程與工序改善、工業(yè)工程與工序改善2、工序改善的步驟、工序改善的步驟3、工序分析法、工序分析法4、產(chǎn)品工序分析法、產(chǎn)品工序分析法5、作業(yè)人員工序分析法、作業(yè)人員工序分析法1、工業(yè)工程與工序改善、工業(yè)工程與工序改善1.1工業(yè)管理的定義：工業(yè)管理的定義：工業(yè)工程是英文INDUSTRIAL ENGINEERING的譯文，工業(yè)工程是為了排除工作中的不經(jīng)濟(jì)、不均衡和不合理現(xiàn)象，使我們更加舒適、快捷、低成本生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，更好的為客戶提供服務(wù)的手法。1.2工序改善的步驟工序改善的步驟問(wèn)題的發(fā)生、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)問(wèn)

8、題的重點(diǎn)改善方案的制定實(shí)施和評(píng)價(jià)改善方案跟蹤處理改善方案應(yīng)該改善什么作業(yè)是怎樣進(jìn)行的哪些地方不經(jīng)濟(jì)、不均衡、不合理如何排除浪費(fèi)、不均衡不合理現(xiàn)象是否達(dá)到目的制定標(biāo)準(zhǔn)、防止反彈2、工序改善的步驟、工序改善的步驟 2.1問(wèn)題的發(fā)生發(fā)現(xiàn)序號(hào) 調(diào)查項(xiàng)目 調(diào)查重點(diǎn)1生產(chǎn)量、生產(chǎn)率你們的生產(chǎn)量是否有所下降、你們是否能提高生產(chǎn)量、是否因工作人員過(guò)多影響生產(chǎn)效率2質(zhì)量你們的產(chǎn)品質(zhì)量是否有所下降、不合格率是否變得高了、合格率是否能提高、產(chǎn)品缺點(diǎn)是否太多3成本成本是否有所提高、原材料燃料單耗是否增加4交貨期你們的生產(chǎn)周期是多少？是否出現(xiàn)了趕不上交貨期、生產(chǎn)時(shí)間是否可以縮短5安全性你們的安全方面是否存在問(wèn)題、事故是

9、否很多、是否有不安全作業(yè)6士氣你們是否有士氣、干勁 作業(yè)人員關(guān)系是否存在問(wèn)題、作業(yè)人員配置是否合理2.2現(xiàn)場(chǎng)分析現(xiàn)場(chǎng)分析對(duì)事實(shí)進(jìn)行實(shí)事求是的分析對(duì)事實(shí)進(jìn)行實(shí)事求是的分析序號(hào)項(xiàng)目 問(wèn)題123456對(duì)象作業(yè)人員目的場(chǎng)所、位置時(shí)間方法什么（what）誰(shuí)（who）為什么（why）什么地方（where）什么時(shí)候（when）怎樣（how）基于5w1h的調(diào)查表進(jìn)行的？定量分析定量分析舉例：根本原因的找出（舉例：根本原因的找出（5W1H5W1H）清洗后，主銷表面有銹跡，原因是注銷表面與器具接觸處有積水減小接觸面減小接觸面積積改進(jìn)改進(jìn)接觸面積過(guò)大接觸面積過(guò)大但效果不是很好表面完全無(wú)接觸表面完全無(wú)接觸改變方式改變

10、方式原則目標(biāo)例子取消取消不能取消嗎？取消又會(huì)變成如何？檢查的省略配置變更的搬運(yùn)省略簡(jiǎn)化簡(jiǎn)化不能更為簡(jiǎn)單嗎？作業(yè)的重新估計(jì)自動(dòng)化合合并并能否把兩種以上的工程合而為一？?jī)煞N以上的加工，能否同時(shí)進(jìn)行作業(yè)加工與檢查同時(shí)進(jìn)行重排重排能否重排工程？變更加工順序，以便提高效率改善四原則改善四原則例：例：1、器皿的配置：、器皿的配置：2、過(guò)濾臺(tái)（裝置的配合臺(tái)）、過(guò)濾臺(tái)（裝置的配合臺(tái)）過(guò)濾臺(tái)過(guò)濾臺(tái)作業(yè)臺(tái)減少有作業(yè)臺(tái)減少有效利用空間效利用空間3、工序分析法、工序分析法工序分析定義工序分析定義4、產(chǎn)品工序分析法、產(chǎn)品工序分析法產(chǎn)品工序分析法的目的和目標(biāo)產(chǎn)品工序分析法的目的和目標(biāo)5、作業(yè)人員工序分析法、作業(yè)人員工序分

11、析法作業(yè)人員工序分析法的定義作業(yè)人員工序分析法的定義 5.2作業(yè)人員工序分析法的目的作業(yè)人員工序分析法的目的1、是否有不必要的停滯2、搬運(yùn)的次數(shù)是否太多3、搬運(yùn)的距離是否太長(zhǎng)4、搬運(yùn)的方法是否有問(wèn)題5、是否能同時(shí)實(shí)施加工及檢查1 1、優(yōu)化生產(chǎn)線、優(yōu)化生產(chǎn)線 自主改造裝配線，實(shí)現(xiàn)自主改造裝配線，實(shí)現(xiàn)HFC1020HFC1020前橋混線裝配前橋混線裝配前軸總成裝配線，產(chǎn)品型號(hào)有數(shù)十種，前軸板簧座跨度大小不一，特別是1020、1040系列前軸斷面小、長(zhǎng)度短，現(xiàn)有生產(chǎn)線上不能進(jìn)行裝配。怎么辦？能否共線生產(chǎn)？合并？工程分析案例：可變距式上可變距式上線滾道線滾道可變距式下可變距式下線滾道線滾道HFC102

12、0前橋前橋裝配托架裝配托架涂裝線懸掛涂裝線懸掛HFC1020橋吊鉤橋吊鉤2 2、防錯(cuò)系統(tǒng)技術(shù)、防錯(cuò)系統(tǒng)技術(shù)前軸鉆主銷孔，經(jīng)常因?yàn)檠b反，導(dǎo)致工廢：1、辨別很費(fèi)力，員工心理壓力大；2、抱怨度高。怎么辦？通過(guò)在夾具上增設(shè)限位塊，徹底解決了由于標(biāo)識(shí)不清，以致前軸主銷孔鉆反而造成的工廢:新增新增設(shè)限設(shè)限位塊位塊第二篇第二篇 動(dòng)作分析動(dòng)作分析1、IE的創(chuàng)立的創(chuàng)立2、動(dòng)作及動(dòng)作分析法、動(dòng)作及動(dòng)作分析法3、動(dòng)作改善的目標(biāo)和順序、動(dòng)作改善的目標(biāo)和順序4、基本動(dòng)作分析法與作業(yè)改善、基本動(dòng)作分析法與作業(yè)改善5、動(dòng)作分析法的改善實(shí)例、動(dòng)作分析法的改善實(shí)例1、IE的創(chuàng)立的創(chuàng)立IE是英語(yǔ)industrial engine

13、ering 的縮寫，即工業(yè)管理。2、動(dòng)作及動(dòng)作分析法、動(dòng)作及動(dòng)作分析法定義：由人的身體各部位的運(yùn)動(dòng)所組成的行動(dòng)、行為稱之為“動(dòng)作”。3、動(dòng)作改善的目標(biāo)和順序、動(dòng)作改善的目標(biāo)和順序4、基本動(dòng)作分析法與作業(yè)改善、基本動(dòng)作分析法與作業(yè)改善4.1基本動(dòng)作分析法的分析基本動(dòng)作分析法的分析方法方法經(jīng)過(guò)歸納將基本動(dòng)作分為以下三類：第1類：作業(yè)進(jìn)行時(shí)必要的動(dòng)作；第2類：使第1類動(dòng)作推遲進(jìn)行的動(dòng)作；第3類：沒(méi)有進(jìn)行作業(yè)的動(dòng)作。1、第、第1類動(dòng)作類動(dòng)作為了進(jìn)行作業(yè)，對(duì)作業(yè)對(duì)象如零部件、材料、夾具、工具等進(jìn)行提取、使用、加工、組裝等實(shí)際作業(yè)，以及作業(yè)完成之后的必要整理。包括以下動(dòng)作：空手抓搬運(yùn)調(diào)整角度拆分使用組合松

14、開手2、第、第2類動(dòng)作類動(dòng)作尋找發(fā)現(xiàn)選擇考慮準(zhǔn)備3、第、第3類動(dòng)作類動(dòng)作保持不可避免的待工休息4.2、基本動(dòng)作分析的改善要點(diǎn)、基本動(dòng)作分析的改善要點(diǎn)一旦完成基本動(dòng)作分析，接下來(lái)就要根據(jù)分析的結(jié)果找出問(wèn)題的要點(diǎn)，也就是要發(fā)現(xiàn)動(dòng)作中存在的不經(jīng)濟(jì)、不均衡和不合理現(xiàn)象?；緞?dòng)作分為以下三類：第1類：作業(yè)進(jìn)行時(shí)必要的動(dòng)作；第2類：使第1類動(dòng)作推遲進(jìn)行的動(dòng)作；第3類：沒(méi)有進(jìn)行作業(yè)的動(dòng)作。動(dòng)作分析法的改善實(shí)例動(dòng)作分析法的改善實(shí)例1、動(dòng)作研究實(shí)例展示：、動(dòng)作研究實(shí)例展示：（1）前軸總成裝配線現(xiàn)生產(chǎn)能力為350臺(tái)/8小時(shí)，跟不上公司的平均500臺(tái)/天生產(chǎn)形勢(shì)要求，一線員工加班頻率高，時(shí)間長(zhǎng)，抱怨情緒嚴(yán)重；（2）

15、精益生產(chǎn)專家通過(guò)對(duì)前軸裝配線的測(cè)試，指出它的工序平衡率不足74.1%，動(dòng)作浪費(fèi)嚴(yán)重。按型號(hào)統(tǒng)計(jì)各工序時(shí)間發(fā)現(xiàn)：1、前軸總成裝配10道裝配零部件型號(hào)多，員工來(lái)回需走6步，走動(dòng)時(shí)間浪費(fèi)，且彎腰動(dòng)作頻繁容易疲勞；2、裝配20道線上工具放置較遠(yuǎn)，員工拿取定扭工具需走兩步，嚴(yán)重浪費(fèi)時(shí)間。1、員工裝配時(shí)為拿取零部件需來(lái)回走動(dòng)、員工裝配時(shí)為拿取零部件需來(lái)回走動(dòng)6步步2、員工拿取定扭工具需跨兩步、員工拿取定扭工具需跨兩步分析：分析：1、能否讓員工在左右一步以內(nèi)拿到工件？能否杜絕彎腰動(dòng)作？2、能否不需跨步，伸手就能拿到工具？針對(duì)工位針對(duì)工位跨步拿取跨步拿取零部件的零部件的動(dòng)作浪費(fèi)，動(dòng)作浪費(fèi)，我們對(duì)我們對(duì)10道、

16、道、80道道增加了輔增加了輔助設(shè)施。助設(shè)施。員工伸手即員工伸手即可拿取可拿取對(duì)各工位對(duì)各工位槍進(jìn)行懸槍進(jìn)行懸掛，實(shí)現(xiàn)掛，實(shí)現(xiàn)面前制，面前制，消除了轉(zhuǎn)消除了轉(zhuǎn)身跨步拿身跨步拿取的時(shí)間取的時(shí)間浪費(fèi)。浪費(fèi)。如此員工伸手如此員工伸手就能拿到就能拿到第三篇第三篇 搬運(yùn)和改善搬運(yùn)搬運(yùn)和改善搬運(yùn)1、搬運(yùn)和文化、搬運(yùn)和文化2、搬運(yùn)的定義、搬運(yùn)的定義3、改進(jìn)搬運(yùn)方式的目的、改進(jìn)搬運(yùn)方式的目的4、改進(jìn)搬運(yùn)（、改進(jìn)搬運(yùn)（MH）的步驟）的步驟5、工序分析和搬運(yùn)、工序分析和搬運(yùn)6、搬運(yùn)分析、搬運(yùn)分析7、布置、布置1、搬運(yùn)的定義、搬運(yùn)的定義1.1生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)和運(yùn)輸業(yè)的搬運(yùn)1.2搬運(yùn)和停滯2、改進(jìn)搬運(yùn)方式的目的、改進(jìn)搬運(yùn)方式的

17、目的2.1改進(jìn)搬運(yùn)方式的目的加工會(huì)使產(chǎn)品增加價(jià)值，而搬運(yùn)是不會(huì)增加價(jià)值的。2.2改進(jìn)搬運(yùn)方式的著眼點(diǎn)改進(jìn)搬運(yùn)方式的著眼點(diǎn)2.3搬運(yùn)的原則搬運(yùn)的原則原則原則1：達(dá)到有效應(yīng)用化：達(dá)到有效應(yīng)用化原則原則2：自動(dòng)化：自動(dòng)化原則原則3：消除待料停工和空搬運(yùn)：消除待料停工和空搬運(yùn)原則原則4：縮短移動(dòng)通路距離，并使之簡(jiǎn)單化：縮短移動(dòng)通路距離，并使之簡(jiǎn)單化原則原則5：一般性原則：一般性原則2.4制定對(duì)策（考慮改進(jìn)方案）制定對(duì)策（考慮改進(jìn)方案）改進(jìn)方案的編成要有新的見(jiàn)解、靈活的思考要打破固定觀念善于向長(zhǎng)輩學(xué)習(xí)有靈感時(shí)馬上記錄試試使用構(gòu)思技巧不要忘記評(píng)價(jià)組合各種構(gòu)思對(duì)工作的熱愛(ài)不輸給任何人的專業(yè)精神3、搬運(yùn)分析、

18、搬運(yùn)分析3.1搬運(yùn)路徑分析3.2搬運(yùn)工序分析搬運(yùn)工序分析3.3搬運(yùn)活性分析搬運(yùn)活性分析4、布置、布置布置（lay out）是常用術(shù)語(yǔ)，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是設(shè)備配置。為高效率地進(jìn)行生產(chǎn)、需高效系統(tǒng)的布置必須的機(jī)械設(shè)備、綜合配列原材料、零件倉(cāng)庫(kù)、檢驗(yàn)場(chǎng)所、貨物的出入口等，以達(dá)到人和物流順暢的目的。搬運(yùn)管理良好與否，對(duì)生產(chǎn)效率和生產(chǎn)成本起著重要的作用。4.1布置原則布置原則統(tǒng)一原則最短距離原則物流通暢原則利用立體空間原則安全滿意原則靈活機(jī)動(dòng)原則4.2布置的基本形式布置的基本形式與生產(chǎn)形態(tài)相對(duì)應(yīng)，布置形式大致可分為以下4種：功能式布置（以機(jī)械為中心）流程系列式布置（以流程為中心）固定式布置（以產(chǎn)品為中心）混合

19、式布置如圖：通過(guò)滑槽將各種設(shè)備串聯(lián)起來(lái)可以起到降低在制品數(shù)量、減少搬運(yùn)、停滯浪費(fèi)的作用生產(chǎn)一體化，同步化；縮短生產(chǎn)周期；低減成本提高效率生產(chǎn)一體化，同步化；縮短生產(chǎn)周期；低減成本提高效率1、產(chǎn)能、效率、生產(chǎn)體制對(duì)策、產(chǎn)能、效率、生產(chǎn)體制對(duì)策IE應(yīng)用應(yīng)用搬運(yùn)案例分析：2、裝配轉(zhuǎn)向節(jié)需跨一步、轉(zhuǎn)身兩次、彎腰一次、裝配轉(zhuǎn)向節(jié)需跨一步、轉(zhuǎn)身兩次、彎腰一次每次用于搬運(yùn)的時(shí)間平均需每次用于搬運(yùn)的時(shí)間平均需2.5秒秒能否不需要搬運(yùn)而一步到位？能否不需要搬運(yùn)而一步到位？1、將工位器具向內(nèi)縮40厘米，伸手即可拿到工件，減少搬運(yùn)距離；2、改進(jìn)工位器具或踏板避免彎腰動(dòng)作；3、主銷下料輔具實(shí)例：、主銷下料輔具實(shí)例：一

20、人在磨床前負(fù)責(zé)放入主銷并檢測(cè)一人在磨床后負(fù)責(zé)接住磨好主銷一臺(tái)磨床配置 兩個(gè)人（其中一個(gè)人站在機(jī)兩個(gè)人（其中一個(gè)人站在機(jī)床后，專門搬運(yùn)磨好的主銷）如此：床后，專門搬運(yùn)磨好的主銷）如此：1、生產(chǎn)效率低；2、人力成本高；3、員工抱怨多。怎么辦？一定需要兩個(gè)人嗎？一定需要兩個(gè)人嗎？能否取消一個(gè)人而不用搬運(yùn)？能否取消一個(gè)人而不用搬運(yùn)？一人在磨床前負(fù)責(zé)放入主銷并檢測(cè)主銷在重力作用下自動(dòng)返回至磨床身前 通過(guò)技術(shù)人員、高級(jí)技師以及一線員工共同研通過(guò)技術(shù)人員、高級(jí)技師以及一線員工共同研究，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的精神，設(shè)計(jì)出了既節(jié)省人力，究，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的精神，設(shè)計(jì)出了既節(jié)省人力，又能確保質(zhì)量的主銷自動(dòng)落料輔具又能確保質(zhì)

21、量的主銷自動(dòng)落料輔具狀態(tài)劃傷率人工成本質(zhì)量一人無(wú)裝置75%2萬(wàn)余元一般二人無(wú)裝置0%4萬(wàn)余元優(yōu)質(zhì)一人采用下料裝置0%2萬(wàn)余元優(yōu)質(zhì)第四篇第四篇 時(shí)間分析時(shí)間分析1、QC研究小組和改善方法研究小組和改善方法2、時(shí)間分析、時(shí)間分析3、使用跑表法的時(shí)間分析、使用跑表法的時(shí)間分析4、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間1、QC研究小組和改善方法研究小組和改善方法1.1QC研究小組和改良方法IE（作業(yè)研究的方法）（作業(yè)研究的方法）QC方法的七種工具方法的七種工具QC、改善活動(dòng)舉例：、改善活動(dòng)舉例：前軸總成裝配時(shí)，遇到缺件或出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，制動(dòng)鼓總成線不能同步停線，需要人員按開關(guān)停線，如此：浪費(fèi)時(shí)間，效率低下，且人員疲勞

22、浪費(fèi)時(shí)間，效率低下，且人員疲勞如何解決呢？通過(guò)設(shè)置一個(gè)限位開關(guān)只要制動(dòng)鼓總成碰到即自動(dòng)停線2、時(shí)間分析、時(shí)間分析2.1時(shí)間的有效利用2.2時(shí)間分析開始2.3時(shí)間分析的目的與用途時(shí)間分析的目的與用途時(shí)間分析的主要目的：時(shí)間分析的主要目的：指出不經(jīng)濟(jì)的作業(yè)時(shí)間，改善作業(yè)方法，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)；改善作業(yè)工具，并使之標(biāo)準(zhǔn)化；設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間；合理分配員工2、找出作業(yè)時(shí)間長(zhǎng)短不一的原因，加以改善：3、使用跑表法的時(shí)間分析、使用跑表法的時(shí)間分析3.1使用跑表法的時(shí)間分析跑表法是在現(xiàn)場(chǎng)，觀測(cè)作業(yè)時(shí)間的同時(shí)使用跑表來(lái)記錄觀測(cè)時(shí)間的一種作業(yè)研究的基本方法之一。4、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間4.1標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間4.5生產(chǎn)線平衡

23、分析（改善流程作業(yè)方式）生產(chǎn)線平衡分析（改善流程作業(yè)方式）生產(chǎn)線平衡改善前改善前改善后改善后12345671234562520作業(yè)時(shí)間作業(yè)時(shí)間20作業(yè)時(shí)間作業(yè)時(shí)間生產(chǎn)線平衡觀點(diǎn)生產(chǎn)線平衡觀點(diǎn)時(shí)間分析實(shí)例：時(shí)間分析實(shí)例：1、前軸總成裝配線20道、30道時(shí)間差異較大，其中20道需時(shí)比30道多約20秒；怎樣才能達(dá)到工序平衡？1.對(duì)對(duì)20道道30道的工道的工序內(nèi)容作序內(nèi)容作相應(yīng)調(diào)整：相應(yīng)調(diào)整：將打碼動(dòng)將打碼動(dòng)作劃入下作劃入下一工序一工序使工序間使工序間能力更趨能力更趨平衡。平衡。2、前軸總成裝配油制動(dòng)器調(diào)整制動(dòng)間隙漲緊時(shí)，需撥40齒左右，少數(shù)大于40齒，導(dǎo)致此道工序比上道工序多耗時(shí)約10秒，成為生產(chǎn)瓶

24、頸。此工序內(nèi)容已無(wú)法分解，怎么辦？此工序內(nèi)容已無(wú)法分解，怎么辦？2.聯(lián)系聯(lián)系廠家對(duì)廠家對(duì)油制動(dòng)油制動(dòng)間隙進(jìn)間隙進(jìn)行預(yù)調(diào)，行預(yù)調(diào)，使該道使該道工序調(diào)工序調(diào)整時(shí)間整時(shí)間減少減少30%！3 3、快速換模、快速換模此臺(tái)加工中心加工M1和M10兩種前輪轂，經(jīng)常需要切換加工 M1定位環(huán)定位環(huán)M10定位環(huán)定位環(huán)改善前：改善前：更換夾具，重新校準(zhǔn)中心，需花費(fèi)2人，6小時(shí)改善后：改善后：只需裝上和卸下M1定位環(huán)，由于有定位銷定位，不用重新校準(zhǔn)中心，只需1人，30分鐘作業(yè)者工程分析的次序作業(yè)者工程分析的次序步驟1、進(jìn)行預(yù)備調(diào)查步驟2、繪制工序流程圖步驟3、測(cè)定并記錄各工序中的必要項(xiàng)目步驟4、整理分析結(jié)果步驟5、制

25、定改善方案步驟6、改善方案的實(shí)施和評(píng)價(jià)步驟7、使改善方案標(biāo)準(zhǔn)化工程分析案例一、舉行預(yù)備調(diào)查一、舉行預(yù)備調(diào)查二、繪制流程工程圖二、繪制流程工程圖三、測(cè)定工程的必要項(xiàng)目，以便記入 流動(dòng)工程圖製成之後，先測(cè)定各工程所必要的項(xiàng)目，然後再記入。所謂的測(cè)定，最好在現(xiàn)場(chǎng)，面對(duì)著調(diào)查對(duì)象舉行。 記入之際，可以利用上表來(lái)進(jìn)行狀感覺(jué)到格外的方便。 關(guān)於記入項(xiàng)目，所需的時(shí)間及移動(dòng)距離一定要記入。欲記入機(jī)械、設(shè)備、鑽模等器具、場(chǎng)所、方法時(shí)，不妨用記事欄。 必需決定作業(yè)者一周期所推出的製品單位大小。分析之際，一旦忽略了這一點(diǎn)，就無(wú)法獲知每一單位的所需時(shí)間，亦無(wú)法與其他工程展開比較。 接下來(lái)在一般的平面流動(dòng)圖，記入作業(yè)者的動(dòng)作。食堂穿衣間盥洗室?guī)鶗繉嬍仪伴T 1234567平面流程圖（改善前）平面流程圖（改善前）1、從寢室到更衣間；、從寢室到更衣間；2、從更衣間到廁所；、從更衣間到廁所；3、從廁所到衛(wèi)生、從廁所到衛(wèi)生間；間；4、從衛(wèi)生間去廚房；、從衛(wèi)生間去廚房；5、從廚房去更衣間；、從廚房去更衣間；6、從更衣間、從更衣間到書房；到書房；7、從書房到大門。、從書房到大門。四、分析結(jié)果的整理四、分析結(jié)果的整理 在作業(yè)者工程分析表，記入測(cè)定結(jié)果之後，再於該分析表的下欄，重新合計(jì)，整理一次。 以本例而言，獲得了總工程數(shù)15(作業(yè)6，移動(dòng)6，檢查1，等待1)件，總時(shí)時(shí)間33分(作業(yè)27