戰(zhàn)略協(xié)同提高競爭力

1、戰(zhàn)略協(xié)同提高競爭力 梁憲/文何謂戰(zhàn)略協(xié)同？“協(xié)同”這個詞，英語中叫“Synergy”。這本來是自然科學（特別是物理學、生物學和藥物學等）上用的詞。由于自然科學的協(xié)同理念與企業(yè)管理學上的協(xié)同理念有著異曲同工之妙，都是對客觀系統(tǒng)研究的結(jié)果，這里不得不說一說“協(xié)同學”的本源。把“協(xié)同”理念加以明確并建立起一門學科“協(xié)同學”，是德國著名物理學家赫爾曼哈肯的功勞。他通過對物理學上很多客觀系統(tǒng)（特別是激光系統(tǒng)）進行了大量研究，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)發(fā)展演化中存在一個普遍原理，即在任何系統(tǒng)中，各子系統(tǒng)之間，均依靠有調(diào)節(jié)的、有目的的“自組織”過程，使千差萬別的子系統(tǒng)協(xié)同作用，并產(chǎn)生新的穩(wěn)定有序的結(jié)構(gòu)。哈肯發(fā)現(xiàn)，無論是平衡相

2、變還是非平衡相變，系統(tǒng)在相變前之所以處于無序狀態(tài)，是由于組成系統(tǒng)的大量子系統(tǒng)沒有形成合作關(guān)系，各行其是，雜亂無章，不可能產(chǎn)生整體的新質(zhì)；而一旦系統(tǒng)被拖到相變點，這些子系統(tǒng)便仿佛得到某種“精靈”的指導，迅速建立起合作關(guān)系，以很有組織性的方式協(xié)同行動，從而導致系統(tǒng)宏觀性質(zhì)的突變。因此，他把“協(xié)同”定義為：系統(tǒng)的各部分之間相互協(xié)作，使整個系統(tǒng)形成微個體層次所不存在的新質(zhì)的結(jié)構(gòu)和特征。而在企業(yè)管理學界，首先提出“協(xié)同”理念的是美國戰(zhàn)略理論研究專家依戈爾安索夫。他在一九六五年出版的公司戰(zhàn)略一書中，把協(xié)同作為公司戰(zhàn)略四要素之一，并闡述基于協(xié)同理念的戰(zhàn)略如何可以像“紐帶”一樣把公司多元化的業(yè)務聯(lián)結(jié)起來，從而

3、使公司得以更充分地利用現(xiàn)有的優(yōu)勢開拓新的發(fā)展空間。并以此確立了協(xié)同的經(jīng)濟學含義。在企業(yè)管理領(lǐng)域中提出協(xié)同概念，引起了企業(yè)界和學術(shù)界高度關(guān)注，并引發(fā)了相當熱烈的討論。盡管有些論者以個別成功企業(yè)為例子，認為它們的成功并非基于發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢的結(jié)果，并不接受或完全接受協(xié)同理念的普遍價值，但大多數(shù)論者從實踐的層面，特別是通過大量案例研究，證實了協(xié)同理念對企業(yè)集團或大企業(yè)不容忽視的作用。四十年來，認同這種理念并對其有所發(fā)展的著名學者有：管理戰(zhàn)略問題權(quán)威麥克波特。在他一九八五年出版的競爭優(yōu)勢一書中，波特明確指出，對公司各下屬企業(yè)之間的相互關(guān)系進行管理是公司戰(zhàn)略的本質(zhì)內(nèi)容。他認為，一個缺乏對下屬企業(yè)間相互關(guān)系進

4、行認真管理的多元化公司“并不比一個共同投資基金強多少”。他建議經(jīng)理們要仔細分析各下屬企業(yè)的價值鏈，識別出其中相似的業(yè)務行為以及它們之間的相互關(guān)系，并據(jù)此構(gòu)造公司的競爭優(yōu)勢。波特認為協(xié)同是一個非常好的概念。針對一些案例研究懷疑協(xié)同是否可行的問題，他說：“協(xié)同的失敗主要源于(這些作為案例的)公司沒能真正理解和正確地實施它，并不是因為概念本身存在缺陷”。哈佛大學教授、公司創(chuàng)新與變革專家羅莎貝絲莫斯肯特。她對什么樣的企業(yè)文化或價值觀可以鼓勵多元化企業(yè)資源共享進行研究之后，結(jié)論地指出：多元化公司存在的唯一理由，就是獲得協(xié)同效應。加里哈默和CK普拉哈拉。在他們于一九九零年聯(lián)合發(fā)表的那篇名噪一時的論文企業(yè)的

5、核心競爭力中，論述了多元化公司培育具有競爭優(yōu)勢的資源，并使之在各下屬企業(yè)里得以應用的必要性，強調(diào)發(fā)展不同下屬企業(yè)可以共享的技術(shù)或其它方面的競爭力是成功企業(yè)的主要戰(zhàn)略目標。他們敦促經(jīng)理們?nèi)プR別和培育對各類業(yè)務均至關(guān)重要的知識和技能，并通過協(xié)同把這些競爭力應用到企業(yè)不同的終端產(chǎn)品上去。特別值得一提的是日本著名的管理戰(zhàn)略專家一橋大學教授伊丹廣之。他不但認同安索夫的觀點，而且發(fā)展了協(xié)同概念。他對協(xié)同進行了比較嚴格的界定，把安索夫的協(xié)同效應分解成了“互補效應”和“協(xié)同效應”兩部分。這位戰(zhàn)略家心中的協(xié)同，是一種發(fā)揮企業(yè)資源最大效能的方法。他又把資源劃分為“實體資產(chǎn)”和“隱形資產(chǎn)”兩大類。實體資產(chǎn)是指諸如生

6、產(chǎn)設(shè)備等資產(chǎn)。隱形資產(chǎn)則是一種無形資源，它既可能是商標、顧客認知度或技術(shù)專長，也可能是一種可以激勵員工的企業(yè)文化。伊丹認為，“互補效應”主要是通過對“實體資產(chǎn)”的使用來獲得，而“協(xié)同效應”卻是通過對“隱形資產(chǎn)”的使用來實現(xiàn)的。他非常強調(diào)使用隱形資產(chǎn)的重要性，認為只有當公司開始使用它獨特的資源隱形資產(chǎn)時，才有可能產(chǎn)生真正的協(xié)同效應，成本可能比通過使用實體資產(chǎn)獲得互補效應低得多，而效益卻可能高得多。例如，一家公司利用已有的商標品牌成功地推出一款新的產(chǎn)品時，協(xié)同效應便出現(xiàn)了，因為公司利用隱形資產(chǎn)創(chuàng)造出了一些新東西。按照伊丹的說法，協(xié)同就是“搭便車”，因為公司某一局部發(fā)展出來的隱形資產(chǎn)可以被用于其它領(lǐng)

7、域，并且不會被損耗掉。到了上世紀末，英國的兩位管理戰(zhàn)略學者安德魯坎貝爾和KS盧克斯，將三十多年來人們對協(xié)同問題的研究成果匯編成書，書名便叫戰(zhàn)略協(xié)同。這是迄今為止綜合有關(guān)戰(zhàn)略協(xié)同研究最全面的一本書。該書一開頭便開宗明義地這么說：協(xié)同是一個十分值得公司經(jīng)理們關(guān)注的話題。協(xié)同公式225表達了這樣一種理念，公司整體的價值大于公司各獨立組成部分價值的簡單總和。正是這種理念為公司實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略提供了理論基礎(chǔ)，公司在進行多元化經(jīng)營決策時根據(jù)于此，在考慮如何管理不同類型的業(yè)務時更是有賴于此。如果公司經(jīng)理們期望從協(xié)同效應中獲得最大的收益，他們就必須真正理解協(xié)同的概念，并且掌握實現(xiàn)協(xié)同的有效手段。所謂戰(zhàn)略協(xié)同

8、，簡明一點說，即：業(yè)務多元化的企業(yè)集團，通過對子系統(tǒng)的相互協(xié)作，可以使公司的整體效益大于各獨立組成部分效益總和的效應，經(jīng)常被表述為“225”。戰(zhàn)略協(xié)同的必要性為了說清楚實施戰(zhàn)略協(xié)同的必要性，必須從企業(yè)集團產(chǎn)生的原因說起。由多個單一的企業(yè)聯(lián)合組成企業(yè)集團，已有一百多年的歷史了。企業(yè)集團作為一種社會生產(chǎn)組織形式，實是社會化大生產(chǎn)發(fā)展的產(chǎn)物。企業(yè)由分散從事生產(chǎn)經(jīng)營活動轉(zhuǎn)向發(fā)展聯(lián)合，是迫于激烈的市場競爭的壓力和對資本增值的追求，是著眼于企業(yè)集團的綜合優(yōu)勢和放大效益，動因歸結(jié)起來有：聯(lián)合可以創(chuàng)造新的生產(chǎn)力；可以節(jié)約交易成本； 可以獲得規(guī)模經(jīng)濟效益；有利于實現(xiàn)多元化經(jīng)營，分散市場風險；可以享受國際分工的好

9、處。管理經(jīng)濟學界對如上動因的研究發(fā)現(xiàn)，第（2）點具有特別的重要性。著名美國經(jīng)濟學家、現(xiàn)代企業(yè)理論的開創(chuàng)者科斯一九三七年提出了所謂交易費用理論，破解了現(xiàn)代企業(yè)集團產(chǎn)生和存在的真正原因。這個理論的基本要點是：（1)市場經(jīng)濟用價格配置資源，一切都可以買賣；（2）市場通過契約完成交易，市場交易是有成本的（例如收集信息、進行談判、以及選擇最合適的價格等費用），市場交易成本往往頗高；（3）市場交易按公平原則進行，是雙向選擇，“看不見的手”在起作用；（4）如果將部分市場交易轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，由企業(yè)的經(jīng)理和工長們的指令配置資源，用“權(quán)威”，以“看得見的手”完成交易，則可以節(jié)約按照市場價格機制來配置所花費的交易費

10、用?？扑拐J為，所謂企業(yè)集團，無非是節(jié)約市場交易費用的一種組織?？扑咕瓦@樣從理論層面揭示了：節(jié)約交易費用是企業(yè)集團誕生和存在的根本理由，并且指出用“權(quán)威”、以“看得見的手”在企業(yè)集團內(nèi)部完成一些交易，以達致節(jié)約交易費用的目的。那么，怎樣用“權(quán)威”、以“看得見的手”在集團內(nèi)完成部分交易呢？就是要真正實行集團式的經(jīng)營管理。說到底，就是要在集團內(nèi)實施戰(zhàn)略協(xié)同，充分發(fā)揮企業(yè)集團有別于單一企業(yè)的特有優(yōu)勢。戰(zhàn)略協(xié)同的內(nèi)涵和實施對于一個擁有眾多成員企業(yè)且業(yè)務實現(xiàn)多元化的大型企業(yè)集團來說，戰(zhàn)略協(xié)同所涉及的范圍很廣，可謂涵蓋到各個方面；實施戰(zhàn)略協(xié)同的機會很多，可以說機會無處不在。根據(jù)投資收益率公式中的元素，可以將

11、戰(zhàn)略協(xié)同分成四大類：銷售協(xié)同。當使用相同的銷售渠道、營銷隊伍或貯運方式時，就有可能發(fā)生銷售協(xié)同。如果一個產(chǎn)品系列中的各種產(chǎn)品彼此相關(guān)，公司就有機會進行聯(lián)合銷售，營銷隊伍的生產(chǎn)效率也就可以得到提高。共同的廣告宣傳、產(chǎn)品促銷活動以及原有的良好聲譽，都可以使每一個單位的投入產(chǎn)生更大的回報。營運協(xié)同。這種效應主要源自對人員和設(shè)備更充分的使用，對日常管理費用的分攤，學習發(fā)展周期的同步性以及大批量采購等方面。投資協(xié)同。這種效應主要來源于對廠房、機器設(shè)備、安裝維修、原材料以及研發(fā)成果等進行共享的機會。管理協(xié)同。這方面所涉及的范圍就更廣闊，內(nèi)容更為豐富，因為管理概念本身所涉及的范圍便很廣。如果將公司內(nèi)的所有經(jīng)

12、營管理職能分成“日常管理”、“研究開發(fā)”、“生產(chǎn)制造”和“市場營銷”四類，統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，在相當多的行業(yè)中，“日常管理”這個領(lǐng)域（包括會計、財務、勞資關(guān)系、公共關(guān)系等等）的協(xié)同效應水平往往是最高的，這是個實現(xiàn)競爭力轉(zhuǎn)移效果最好的領(lǐng)域。而事實上，“日常管理”僅僅是對企業(yè)管理的狹義理解。把協(xié)同分成以上四大類，不見得能將戰(zhàn)略協(xié)同的內(nèi)容或?qū)嵤C會涵蓋全，因此，也有人將協(xié)同的內(nèi)容細分，如組織協(xié)同、資產(chǎn)協(xié)同、信息協(xié)同、技術(shù)協(xié)同等等。我認為，不必多計較如何分類，對戰(zhàn)略協(xié)同的內(nèi)涵和實施機會，把握住兩點就夠了：一是戰(zhàn)略協(xié)同的內(nèi)涵是十分豐富的，實施的機會是非常多的；二是如果把企業(yè)的資源分成實體資產(chǎn)和隱形資產(chǎn)兩大類，

13、在隱形資產(chǎn)方面實施戰(zhàn)略協(xié)同，往往具有更大的價值。在戰(zhàn)略協(xié)同的實施問題上，從國際上一些企業(yè)成功經(jīng)驗或失敗教訓看，我有如下一些粗淺的看法：不同的公司有著不同的實施戰(zhàn)略協(xié)同的條件，也有不同的實施戰(zhàn)略協(xié)同的能力。公司領(lǐng)導層和研究策劃人員應充分地、客觀地分析自身企業(yè)的實際情況，結(jié)合外部競爭環(huán)境做出部署，盲目照抄別人的經(jīng)驗不一定可行。各公司存在著這樣或那樣的戰(zhàn)略協(xié)同機會，但這些機會是隨著企業(yè)內(nèi)部本身的發(fā)展和外部環(huán)境的變化而變化的。能否及時把握協(xié)同的機會，能否準確識別協(xié)同機會，實是對公司領(lǐng)導者是否精明的重要考驗。當然，識別協(xié)同機會，建基于對集團內(nèi)企業(yè)間的關(guān)聯(lián)度或相互依存關(guān)系的分析。實施戰(zhàn)略協(xié)同，同樣是需要成

14、本的，實施的途徑是否可行，是否科學，也十分重要。所以在戰(zhàn)略協(xié)同實施前，必須進行謀劃，進行設(shè)計?！邦A則立，不預則廢”。一些企業(yè)獲得成功，而另外一些企業(yè)卻遭遇失敗，同樣驗證了這個道理。推行戰(zhàn)略協(xié)同，公司的管治權(quán)威十分重要。沒有管治權(quán)威的企業(yè)，嚴格地說，就沒有實施戰(zhàn)略協(xié)同的資格。同樣，如果一個企業(yè)的執(zhí)行力不足，在推行戰(zhàn)略協(xié)同過程中，也往往導致失敗，這也是經(jīng)外國的一些案例研究證實了的。所以說，為了獲得戰(zhàn)略協(xié)同效應，建立公司管治權(quán)威和提高執(zhí)行力都非常重要。協(xié)同效應是富有系統(tǒng)性或綜合性色彩的組合方面的問題，是通過系統(tǒng)的協(xié)作來有效配置資源的問題。因此，要特別重視“系統(tǒng)”二字，如果沒有系統(tǒng)性的配合，光靠單一個

15、別的措施，很難達致集團整體效益的最大化，難以獲得225的協(xié)同效應。實施戰(zhàn)略協(xié)同決非某些部門、某些層次或某些子公司之事，而是整個集團、全系統(tǒng)之事。也正因為如此，全體干部應建立共識，應全情投入。協(xié)同效應 多元化戰(zhàn)略成功之道一、企業(yè)經(jīng)理的困惑 某一汽車銷售公司，是當?shù)刈畲蟮钠囦N售企業(yè)，汽車銷售量一度占有當?shù)仄囦N售總量的“半壁江山”，具有很高的知名度。在這種情況下，企業(yè)經(jīng)理雄心勃勃，決定抓住汽車市場快速發(fā)展的有利時機，利用企業(yè)在汽車銷售上的優(yōu)勢，全面進入汽車維修、汽車租賃、汽車俱樂部等汽車服務市場，意欲打造當?shù)仄嚲C合服務的第一品牌。然而，經(jīng)過一年多的經(jīng)營，企業(yè)并沒有取得理想的經(jīng)營效果，不僅在汽車

16、維修、汽車租賃、汽車俱樂部等市場業(yè)績不佳，汽車銷售業(yè)務也受到其它當初不甚起眼的汽車銷售企業(yè)的沖擊，銷售業(yè)績下滑，龍頭地位岌岌可危。企業(yè)經(jīng)理不禁感到困惑，是什么原因?qū)е铝似髽I(yè)現(xiàn)在的困境？ 企業(yè)經(jīng)營效益不佳，固然與整個經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)狀況、消費者需求變化等外部環(huán)境有很大關(guān)系，但在同樣的市場環(huán)境下，其它企業(yè)為什么可以脫穎而出？因此，問題的癥結(jié)不僅在于外部因素，關(guān)鍵是由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不當，在實行多元化戰(zhàn)略的同時，沒有對企業(yè)的資源進行有效整合，未實現(xiàn)多元化經(jīng)營的協(xié)同效應。 二、多元化與協(xié)同：“陷阱”還是“餡餅”？ 多元化與專業(yè)化，是企業(yè)的兩種主要戰(zhàn)略選擇模式。多元化是企業(yè)不斷拓展經(jīng)營空間，建立新的增長點的

17、一種有效戰(zhàn)略。由于任何產(chǎn)品的市場容量都是有限的，隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，當市場占有率達到一定水平時，進一步擴大市場份額需要付出很大的代價。在這種情況下，企業(yè)利用現(xiàn)有的資源和品牌知名度，結(jié)合市場的需要，適時轉(zhuǎn)向另一個與核心業(yè)務相關(guān)或者更有潛力的市場，是一種合乎理性的選擇。 自20世紀60年代美國戰(zhàn)略管理學家伊戈爾安索夫(H. Igor Ansoff)將協(xié)同的理念引入企業(yè)管理領(lǐng)域以來，協(xié)同理論就成為企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)和重要依據(jù)。所謂協(xié)同，是指實行業(yè)務多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，通過各業(yè)務單元的相互協(xié)作，可以使企業(yè)整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和?！?+2=5”是對協(xié)同效應最通俗的解釋。安

18、索夫在公司戰(zhàn)略一書中，把協(xié)同作為企業(yè)戰(zhàn)略的四要素之一，分析了基于協(xié)同理念的戰(zhàn)略如何可以像紐帶一樣把企業(yè)多元化的業(yè)務有機聯(lián)系起來，從而使企業(yè)可以更有效地利用現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢開拓新的發(fā)展空間。多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應主要表現(xiàn)為：通過人力、設(shè)備、資金、知識、技能、關(guān)系、品牌等資源的共享來降低成本、分散市場風險以及實現(xiàn)規(guī)模效益。哈佛大學教授莫斯坎特(R. Moss Kanter)甚至指出：多元化公司存在的唯一理由就是獲取協(xié)同效應。 20世紀7080年代是西方企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，進行跨國業(yè)務擴張的高潮時期，它們通過大量的收購兼并，不斷擴大業(yè)務范圍和地理區(qū)域。美國通用電氣公司是多元化經(jīng)營的成功典范，其業(yè)務范圍

19、涉及金融、能源、醫(yī)療、電力電器、基礎(chǔ)設(shè)施和高新材料等多個行業(yè)，是目前全球最大、最成功的企業(yè)之一。但是，自90年代以來，許多西方企業(yè)由于無法克服在整合多元化業(yè)務過程中產(chǎn)生的負效應，導致多元化戰(zhàn)略的失敗。一些企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務，回歸專業(yè)化經(jīng)營。例如，百事可樂公司在80年代曾一度追求多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應，除了軟飲料、快餐、餐館三大主營業(yè)務以外，還涉足運動用品、貨物運輸?shù)阮I(lǐng)域。但1996年恩里科擔任首席執(zhí)行官以后，百事做出重大戰(zhàn)略調(diào)整，將快餐等非核心業(yè)務紛紛剝離，集中力量開發(fā)軟飲料市場，回歸主業(yè)經(jīng)營。 事實上，無論學術(shù)界還是企業(yè)界，關(guān)于多元化與專業(yè)化孰優(yōu)孰劣的爭論從來沒有停止過。多元化與專業(yè)化，

20、作為兩種不同的戰(zhàn)略選擇，都有許多成功或失敗的案例，本身沒有對錯之分。值得我們研究的是，實行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，如何才能實現(xiàn)協(xié)同效應？ 同時，我們必須面對的一個事實是，目前國內(nèi)許多企業(yè)都在采取多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略。雖然有一些經(jīng)營成功的典范，如海爾、春蘭、方正等，但也有許多失敗的案例，如巨人集團。因而，理解協(xié)同效應的內(nèi)涵與產(chǎn)生機制，掌握實現(xiàn)協(xié)同效應的有效手段，對于國內(nèi)實行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，具有普遍的指導意義。 三、多元化的協(xié)同效應：路在何方？ 如果我們把企業(yè)比做一個演藝界明星，那么企業(yè)的多元化戰(zhàn)略就猶如一個明星在音樂、電影、電視等多個領(lǐng)域發(fā)展?！俺鴥?yōu)則演、演而優(yōu)則唱”是演藝界非常普遍的現(xiàn)象，有的明星甚

21、至成為音樂、電影、電視、主持、模特的“五棲”明星。演藝界之所以存在“多棲”現(xiàn)象，是明星利用自己在某一方面的優(yōu)勢與知名度，乘勢進軍其它娛樂領(lǐng)域，通過在多個領(lǐng)域發(fā)展，提高自己在演藝界的知名度和影響力，以期做一棵演藝界的常青樹。與實行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)一樣，有些明星的“多棲”夢成功了，在演藝界大紅大紫。還有許多明星除了自己的專長，在其它領(lǐng)域沒有很大發(fā)展，甚至成為演藝界的一顆流星。 總結(jié)“多棲”明星成敗的經(jīng)驗，結(jié)合影響企業(yè)多元化戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵因素，筆者認為，要實現(xiàn)多元化經(jīng)營的協(xié)同效應，企業(yè)應該重點從以下幾個方面著手： 成功的“多棲”明星是在音樂、電影、電視等某一方面成名以后，再進入其它領(lǐng)域。因此，成功的專業(yè)化經(jīng)營是多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，企業(yè)應該在主導產(chǎn)業(yè)核心競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上實行多元化戰(zhàn)略。同時，企業(yè)應根據(jù)自身的資源和能力選擇相應的戰(zhàn)略類型，與非相關(guān)多元化相比，實行相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)更容易取得協(xié)同效應。 成功的“多棲”明星在多個領(lǐng)域“觸電”時，