企業(yè)并購(gòu)中的人力資源管理創(chuàng)新探討.doc

1、企業(yè)并購(gòu)中的人力資源管理創(chuàng)新探討1. 構(gòu)建戰(zhàn)略性的人力資源整合和開(kāi)發(fā)計(jì)劃。越來(lái)越多的逐漸認(rèn)識(shí)到人力資源管理對(duì)發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義 , 并著手制定本的人力資源戰(zhàn)略 , 對(duì)人力資源管理進(jìn)行系統(tǒng)思考。并購(gòu)的人力資源管理更加需要從戰(zhàn)略視角出發(fā) , 在整個(gè)并購(gòu)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下 , 構(gòu)建系統(tǒng)的人力資源整合和開(kāi)發(fā)計(jì)劃 , 以保障人員的平穩(wěn)過(guò)渡。(1) 開(kāi)展徹底的人力資源盡職調(diào)查。 人力資源盡職調(diào)查能夠?yàn)樵u(píng)估目標(biāo)的關(guān)鍵人才及團(tuán)隊(duì)、 制定恰當(dāng)?shù)娜藛T整合政策提供事實(shí)依據(jù)。 人力資源部門(mén)需要對(duì)被并購(gòu)進(jìn)行的評(píng)估工作包括員工的薪資水平、員工福利 ( 包括醫(yī)療、保險(xiǎn)、津貼等 ) 、績(jī)效考核辦法、 勞資關(guān)系等。 由于并購(gòu)的文

2、化類型存在很大差異 , 而這一差異將直接影響并購(gòu)的進(jìn)度和難度 , 也將直接影響并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)績(jī)效 , 文化調(diào)查是并購(gòu)的文化整合的基礎(chǔ)工作。(2) 制定人力資源管理新政策。 人力資源管理新政策主要包括人員留任政策、考核和激勵(lì)政策、人員培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展計(jì)劃三個(gè)方面。一般來(lái)說(shuō) , 人員留任政策的制定是一項(xiàng)比較困難的工作 , 但這一工作這決定了未來(lái)發(fā)展的人力資源的初始狀況 , 而且這種狀況將會(huì)影響到引進(jìn)的人才的發(fā)展 , 所以 , 人力資源的留任一定要慎重?？己酥浦茣?huì)影響員工的去留及工作積極性 , 因此 , 應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)統(tǒng)一的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。人力資源部門(mén)應(yīng)通過(guò)培訓(xùn)向員工宣揚(yáng)新的目標(biāo)和文化 , 并依據(jù)工作分析、

3、績(jī)效評(píng)估、職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 , 將員工個(gè)人需要同組織需要整合在一起 , 以提高員工滿意度 , 減少組織內(nèi)部的磨擦 , 提高組織績(jī)效 , 更好地實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)。(3) 留住關(guān)鍵人才。所謂關(guān)鍵人才 , 是對(duì)被并購(gòu)價(jià)值有突出貢獻(xiàn)的人員 ,是行業(yè)專屬管理能力和專屬人力資源的攜帶者, 是核心能力系統(tǒng)不可或缺的一部分 , 一旦失去 , 可能嚴(yán)重?fù)p害被并購(gòu)現(xiàn)有的組資本和未來(lái)的價(jià)值創(chuàng)造能力 , 他們可能是高層管理人員、 技術(shù)專家 , 或者是銷售骨干等。 為了必須確保大多數(shù) ( 如果不能做到全部 ) 關(guān)鍵人才在并購(gòu)過(guò)程中 ( 從并購(gòu)開(kāi)始直至并購(gòu)磨合期結(jié)束后 ) 的確留了下來(lái) , 并購(gòu)方需要做好以下四個(gè)環(huán)節(jié)的工作 :

4、及時(shí)評(píng)估 , 即在公司未來(lái)的人才規(guī)劃的基礎(chǔ)上 , 結(jié)合盡職調(diào)查中所搜集的信息 , 來(lái)完成對(duì)關(guān)鍵人才的評(píng)估 ; 專人負(fù)責(zé)與有效溝通 , 即并購(gòu)方需要指定一位高層人士通過(guò)闡述的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略、肯定其個(gè)人價(jià)值、對(duì)其未來(lái)的發(fā)展空間做出承諾等方式以穩(wěn)定這些關(guān)鍵人員; 挖掘需求 ,即了解他們對(duì)新公司的期望 , 并明確影響他們離職的因素 ; 有效激勵(lì) , 即結(jié)合員工的需求設(shè)計(jì)科學(xué)的激勵(lì)方案 , 堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合、長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合、個(gè)人激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)相結(jié)合的原則。(4) 確定新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。新任的高層領(lǐng)導(dǎo)者 , 在被并購(gòu)人員心目中往往被視為并購(gòu)的代表和象征 , 他們采取的任何政策決定以及對(duì)待人

5、才的態(tài)度、行為均會(huì)被員工認(rèn)為是并購(gòu)的意思表達(dá) , 直接影響目標(biāo)的人才的去留。新領(lǐng)導(dǎo)者要著手制定一系列的政策來(lái)激發(fā)新團(tuán)隊(duì)的工作活力。 在充分理解并購(gòu)前兩個(gè)公司典型經(jīng)驗(yàn)、文化的基礎(chǔ)上 , 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向 , 結(jié)合團(tuán)隊(duì)的任務(wù)、人員等實(shí)際情況 , 通過(guò)正式的及非正式的交流 , 引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的行為趨向組織的目標(biāo)。新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 , 將是保障整個(gè)新的營(yíng)運(yùn)策略得以貫徹執(zhí)行的重要條件。新的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要確保人力資源管理新政策的制定與的戰(zhàn)略相匹配 , 更重要的是保障新政策的貫徹執(zhí)行。2. 開(kāi)展基于能力的文化整合。 由于能力決定著員工和組織的成功 , 而文化則決定著員工能以何種程度表現(xiàn)能力 (Micha

6、el?Zwell, 20XX), 因而 , 并購(gòu)后文化整合的根本目標(biāo)就是創(chuàng)建基于能力的文化 , 讓文化向有利于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的方向調(diào)整 , 只有這樣才能始終保持文化的先進(jìn)性和競(jìng)爭(zhēng)力。文化的整合應(yīng)該在并購(gòu)活動(dòng)開(kāi)始最初就要著手行動(dòng)。文化的整合可以分三個(gè)階段進(jìn)行。第一階段即探索階段 , 該階段的主要任務(wù)是識(shí)別文化差距、評(píng)估文化適應(yīng)性 , 確立文化整合模式。文化差異是文化沖突的根本原因 , 要消除文化沖突 , 首先要識(shí)別雙方文化差異。 人力資源部的主要任務(wù)就是幫助管理人員要深入了解雙方文化的特征、強(qiáng)弱以及“相同點(diǎn)”和“不同點(diǎn)”。 只有基于對(duì)原有文化的清醒認(rèn)識(shí) , 開(kāi)展文化整合的工作才能有的放矢 , 落在

7、實(shí)處?？梢酝ㄟ^(guò)基本的展示、 介紹會(huì)議、“跨公司會(huì)議”、 借助專業(yè)的咨詢公司的力量進(jìn)行深入的跨文化分析等多種途徑了解彼此的差異 , 了解的內(nèi)容包括彼此的物質(zhì)文化、制度文化以及更深層次的精神文化。 根據(jù)并購(gòu)的戰(zhàn)略、 并購(gòu)雙方文化的優(yōu)劣和強(qiáng)度大小、 文化適應(yīng)性程度等綜合因素 , 確立并購(gòu)后的文化發(fā)展的理想模式 , 初步制定文化整合模式 , 既選擇吸收式、分離式、融合式還是變革式。第二階段即文化整合開(kāi)始執(zhí)行的階段 , 也就是文化整合步驟的實(shí)施階段 ,這一個(gè)階段往往伴隨著組織結(jié)構(gòu)的建立、 管理層的調(diào)整或人員的精簡(jiǎn)等較大的變革舉措。有相當(dāng)多的文化沖突能帶來(lái)有積極意義的爭(zhēng)論 , 這些爭(zhēng)論是關(guān)于什么是對(duì)新公司

8、最好時(shí) , 這就是最好的合并。在這個(gè)階段的主要任務(wù)是文化沖突的管理 , 步驟包括尊重雙方文化 , 明晰雙方文化 , 促進(jìn)相互適應(yīng)。第三階段是指兩種文化逐步走向融合的階段。這個(gè)階段時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng) , 在這個(gè)階段中新的制度或管理層的調(diào)整業(yè)已完成 , 主要的問(wèn)題就在于維護(hù)這種新制度使之能夠順利而有效地貫徹。 在這個(gè)階段的主要任務(wù)是加強(qiáng)文化的適應(yīng)性訓(xùn)練 , 即加強(qiáng)員工對(duì)不同文化、 不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力 , 促進(jìn)不同文化背景下員工之間的溝通和理解。 具體運(yùn)作上 , 可以將并購(gòu)雙方的員工結(jié)合在一起 , 進(jìn)行多種渠道、多種形式的跨文化培訓(xùn)。 還可以通過(guò)工作崗位的交換、 組建共同的工作團(tuán)隊(duì)和任務(wù)小組等方

9、式 , 盡快促進(jìn)雙方員工的交融 , 從而加強(qiáng)每個(gè)員工對(duì)新文化環(huán)境的適用性 , 增強(qiáng)合作意識(shí)。3. 通過(guò)有效溝通分享信息。并購(gòu)方通過(guò)與目標(biāo)公司員工進(jìn)行經(jīng)常性的有效的溝通 , 不僅可以緩解員工對(duì)和個(gè)人未來(lái)發(fā)展的不確定感 , 從而盡量減少并購(gòu)對(duì)人力資本所產(chǎn)生的“震蕩” , 并提高員工士氣 , 而且可以通過(guò)建立一種開(kāi)放和坦誠(chéng)的氣氛來(lái)提高管理層在員工心目中的可信度。 由于的并購(gòu)過(guò)程是一個(gè)震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時(shí)期 , 許多問(wèn)題不是一開(kāi)始就能夠完全預(yù)料到的 , 因此 ,需要成立一個(gè)專門(mén)的并購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組, 成員由并購(gòu)選派的主持工作的管理人員、被并購(gòu)員工代表以及社會(huì)上聘請(qǐng)的管理專家組成 , 全面策劃、組織

10、和領(lǐng)導(dǎo)人力資源整合。并購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組是組織有效溝通的重要保障。首先 , 成功的收購(gòu)者應(yīng)在宣布并購(gòu)的同一天就勾勒出公司的未來(lái)發(fā)展規(guī)劃和市場(chǎng)前景 , 并向新員工們傳達(dá)對(duì)他們的熱情與尊重。公司需要開(kāi)誠(chéng)布公地向員工解釋并購(gòu)的動(dòng)因和期望達(dá)到的效應(yīng) , 解釋被并購(gòu)公司將如何適應(yīng)新組織 , 及時(shí)公布新公司的整合計(jì)劃 , 讓員工了解并購(gòu)及整合的最新進(jìn)展情況 , 并找準(zhǔn)自己在未來(lái)公司的目標(biāo)定位時(shí) , 這樣可以最大限度地打消員工的顧慮和焦急 , 并減少并購(gòu)過(guò)程中由于信息分布的不完全、不對(duì)稱所引起的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”等機(jī)會(huì)主義行為。 需要注意的是 , 在并購(gòu)之前 , 這種交流和溝通就應(yīng)當(dāng)在關(guān)鍵員工之間進(jìn)行。其次

11、 ,在整合過(guò)程中人力資源管理的重點(diǎn)就是協(xié)調(diào)員工的心理,降低不確定性 , 通過(guò)各種方式引導(dǎo)和教育員工, 讓員工了解產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境與組織變革 , 協(xié)助員工有面對(duì)并購(gòu)的心理準(zhǔn)備與培養(yǎng)再被雇傭的未來(lái)價(jià)值。同時(shí), 增加員工在并購(gòu)整合過(guò)程中的參與, 特別是讓關(guān)鍵員工參與到整合的規(guī)劃與執(zhí)行中,并購(gòu)整合小組應(yīng)由來(lái)自雙方的成員組成。這不僅有利于雙方員工的溝通和了解,增進(jìn)雙方在整合過(guò)程中的相互支持和協(xié)作,還表示并購(gòu)方對(duì)被收購(gòu)公司的尊重,增加整合過(guò)程的公正性和平等性。參考文獻(xiàn) :邱明 . 關(guān)于提高并購(gòu)成功率的思考 J.管理世界 ,20XX,21(9):146-147.Jemison,D. B.and SitkinS

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