財(cái)務(wù)集中管理

1、財(cái)務(wù)集中管理財(cái)務(wù)集中管理財(cái)務(wù)集中管理( Financial Integrated Management)目錄隱藏1什么是財(cái)務(wù)集中管理2財(cái)務(wù)集中管理的功能 13財(cái)務(wù)集中管理的原則 24財(cái)務(wù)集中管理的可行性 15企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理 36企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理加強(qiáng)的策略 47參考文獻(xiàn)編輯什么是財(cái)務(wù)集中管理財(cái)務(wù)集中管理就是借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)， 建立集團(tuán)和成員單位完善的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制，從而在戰(zhàn)略上實(shí)行集中監(jiān)控，整合財(cái)務(wù)內(nèi)部資源，防范決策風(fēng)險(xiǎn)，提高效率。編輯財(cái)務(wù)集中管理的功能 11.強(qiáng)化集團(tuán)資本經(jīng)營意識，調(diào)劑資金的功能。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā) 展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施， 子公司不斷成立。 但有些子公

2、司經(jīng)營資金完 全靠母公司支持， 在海外建立的窗口企業(yè)， 從其自身利益出發(fā)也不愿 意在當(dāng)?shù)鼗I集資金開發(fā)業(yè)務(wù)， 長期依賴母公司提供貨物和占用應(yīng)付母 公司的貨款進(jìn)行周轉(zhuǎn)， 影響了母公司的資金周轉(zhuǎn)。 企業(yè)集團(tuán)通過實(shí)施 財(cái)務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各公司暫時(shí)閑置和分散 的資金集中起來， 再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司， 從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度， 使集團(tuán)從更高層次參與下屬公司的管理，強(qiáng)化了資本經(jīng)營。同時(shí)，有 利于各級領(lǐng)導(dǎo)提高對資金時(shí)間價(jià)值和成本的認(rèn)識， 促進(jìn)各單位注意經(jīng) 濟(jì)核算，合理有效地運(yùn)用資金。2.內(nèi)部監(jiān)控的功能。 企業(yè)集團(tuán)一般分支公司眾多，

3、 組織層次復(fù)雜， 管理鏈條長， 如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各級公司的經(jīng)營運(yùn)作， 尤其是資 金運(yùn)作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團(tuán)力圖解 決但又很難解決好的問題。 企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理可以使集團(tuán)內(nèi)各 子公司的資金達(dá)到合法、安全和有效，便于核對相應(yīng)的計(jì)劃、合同等 資料，確保資金合理有效地使用， 從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)作 完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。3.降低財(cái)務(wù)費(fèi)用的功能。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理使得集團(tuán)內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、 提高資金使用率。在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模 情況下，對銀行的資金需求量相應(yīng)減少，特別是可以減少長期信貸， 從而降低因?qū)ν饨杩疃Ц兜睦ⅰ?集團(tuán)以短期的信貸滿足下

4、屬公司 的長期使用，降低了公司高負(fù)債經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。4.提高公司信貸的信用等級，擴(kuò)大信用的功能。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái) 務(wù)集中管理后， 集團(tuán)內(nèi)各子公司不再單獨(dú)與銀行發(fā)生信貸關(guān)系， 而是 以企業(yè)集團(tuán)的名義進(jìn)行信貸活動(dòng)， 因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、 社會影響， 以及政府的支持， 銀行不用擔(dān)心其償還能力， 從而擴(kuò)大了企業(yè)集團(tuán)的 對外信用，集團(tuán)可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的 發(fā)展和提高競爭力提供資本。5.為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和方向的制定提供信息的功能。實(shí)施財(cái) 務(wù)集中管理可以把各子公司的財(cái)務(wù)信息集中到集團(tuán)總部， 使其及時(shí)了 解各子公司組織的生產(chǎn)、 經(jīng)營情況以及執(zhí)行集團(tuán)總部政策實(shí)施效果及 計(jì)劃的完成程度， 或者根據(jù)

5、子公司發(fā)展的實(shí)際情況對企業(yè)集團(tuán)的計(jì)劃 作出戰(zhàn)略性的調(diào)整， 進(jìn)而使母公司對子公司的資金、 成本進(jìn)行更有效 地控制，確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營順利進(jìn)行，從而保證母公司對子公 司實(shí)施有效的控制， 確保子公司的一切活動(dòng)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的利益服 務(wù)，以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)利潤的最大化。編輯財(cái)務(wù)集中管理的原則 2（一）總原則。一是堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)財(cái)會人員的合理配置，提高工作效 率和質(zhì)量的原則；二是堅(jiān)持合理調(diào)度資金、 提高資金使用效率的原則； 三是堅(jiān)持規(guī)范會計(jì)核算， 提高會計(jì)信息質(zhì)量的原則； 四是堅(jiān)持加強(qiáng)財(cái) 務(wù)監(jiān)督和管理，維護(hù)企業(yè)集團(tuán)整體利益的原則；五是堅(jiān)持循序漸進(jìn)、 不斷完善的原則。（二）明確權(quán)限的原則。一是將財(cái)會人員的管理權(quán)

6、限集中到企業(yè) 集團(tuán)財(cái)務(wù)部， 由企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一配置， 二級單位對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù) 部派出的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)會人員實(shí)行監(jiān)督， 但不直接管理； 二是企業(yè)集 團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一對會計(jì)業(yè)務(wù)、財(cái)會人員的檔案、職稱評聘、職務(wù)晉升、 內(nèi)部調(diào)動(dòng)、工資獎(jiǎng)金福利報(bào)酬、獎(jiǎng)懲等進(jìn)行管理，二級單位不再負(fù)責(zé) 安排財(cái)會人員的工作；三是對于派出財(cái)會人員的業(yè)績，采用“雙向考 核”的方式。即派駐單位對所派財(cái)會人員的出勤情況、勞動(dòng)紀(jì)律、服 務(wù)態(tài)度、工作效率、工作責(zé)任方面的實(shí)際表現(xiàn)提出考核意見，企業(yè)集 團(tuán)財(cái)務(wù)部將派駐單位提供的考核意見作為對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行考核、 獎(jiǎng)懲 的依據(jù)之一。（三）資金統(tǒng)一管理的原則。將企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營和建設(shè)資金 調(diào)度審批權(quán)

7、全部集中在企業(yè)集團(tuán)總部， 二級單位所需資金均納入公司 總部的預(yù)算管理， 特殊情況時(shí)可書面提出申請， 由企業(yè)集團(tuán)分管財(cái)務(wù) 的領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)資金情況進(jìn)行安排， 各單位可以在集團(tuán)公司調(diào)撥額度內(nèi)根 據(jù)輕重緩急控制支付； 嚴(yán)格實(shí)行收支兩條線管理， 二級單位不得截留 收入或從收入中坐支現(xiàn)款。（四）“一支筆”費(fèi)用分級審批原則。 會計(jì)法明確規(guī)定：單位 負(fù)責(zé)人對本單位會計(jì)資料的真實(shí)性、完整性負(fù)責(zé)。因此，各單位負(fù)責(zé) 人必須對本單位費(fèi)用支付情況負(fù)全責(zé)。（五）以企業(yè)集團(tuán)整體利益為重的原則。 財(cái)務(wù)集中管理如何落實(shí)、 落實(shí)的程度如何最終體現(xiàn)到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部與二級單位的關(guān)系上來， 如何處理好這一關(guān)系，是財(cái)務(wù)集中管理的根本點(diǎn)。也將

8、直接影響到財(cái)務(wù)集中管 理的成效，因此雙方必須樹立全局觀念，以企業(yè)集團(tuán)整體利益為重， 相互支持，密切配合。編輯財(cái)務(wù)集中管理的可行性 1財(cái)務(wù)集中管理可以把企業(yè)集團(tuán)所屬子公司的財(cái)務(wù)情況全部列入 母公司的核算和管理中， 所屬子公司只有日常抉擇的權(quán)利和執(zhí)行企業(yè) 集團(tuán)各項(xiàng)政策的義務(wù)。 目前財(cái)務(wù)管理的集中管理已成為國際上一種流 行的趨勢。 實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理， 有利于保證集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào) 一致，大大減少了內(nèi)部各成員單位的“內(nèi)部人控制現(xiàn)象” ；有利于投 資方向的調(diào)整，使其能集中地進(jìn)行戰(zhàn)略方向調(diào)整；有利于樹立“整體 利益觀”，實(shí)現(xiàn)公司整體利益的最大化。為此，我國企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái) 務(wù)集中管理的可行性分析如下：1

9、.為適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略發(fā)展需要。企業(yè)集團(tuán)要在國際上站 得住腳，就必須使整個(gè)集團(tuán)的力量結(jié)合在一起， 尤其是必須把具有高 度統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理集中在集團(tuán)總部。 實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一管理各個(gè)所屬子公 司的財(cái)務(wù)活動(dòng)和會計(jì)核算， 通過建立并實(shí)施有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度 來規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。2.所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離是財(cái)務(wù)集中管理得以實(shí)施的產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)。 企業(yè)集團(tuán)最主要的一個(gè)標(biāo)志是企業(yè)集團(tuán)與所屬子公司之間以產(chǎn)權(quán)為 紐帶，是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的結(jié)果。 既然有產(chǎn)權(quán)的分離就會有產(chǎn)權(quán) 的委找代理，在這個(gè)委托代理的過程中，企業(yè)集團(tuán)處于委托方，所屬 子公司處于代理方，代理方應(yīng)向委托方負(fù)責(zé)。 在解除委托代理契約時(shí)， 企業(yè)集團(tuán)最重要

10、的依據(jù)就是所屬子公司的財(cái)務(wù)信息。 站在企業(yè)集團(tuán)的 角度來看， 對所屬子公司監(jiān)督是必然的選擇， 但是監(jiān)督要有監(jiān)督成本 的產(chǎn)生，甚至監(jiān)督不力又可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息的失真， 如果企業(yè)集團(tuán)把 所屬子公司的財(cái)務(wù)管理及核算納入到集團(tuán)內(nèi)部， 即實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理 制度，這樣就能減少監(jiān)督成本的支出和避免財(cái)務(wù)信息的失真。3.子公司在產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位決定了母公司對子公 司的集權(quán)管理。 在大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)中， 子公司和母公司之間保持著非 常緊密的生產(chǎn)關(guān)系或者說它原本就是母公司的一部分， 是母公司產(chǎn)權(quán) 的代理方， 只不過由于需要而在法律上獨(dú)立。 子公司在經(jīng)營上完全受 控于母公司，對母公司的長遠(yuǎn)發(fā)展尤其重要，在這種情

11、況下，不可能 對集團(tuán)發(fā)展有著重大影響的子公司實(shí)行分權(quán)制管理。4.互聯(lián)網(wǎng)的普及和通信技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理 提供了技術(shù)保障和便利條件。 在我國大多數(shù)公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了會計(jì)核算 電算化，而且集中式的財(cái)務(wù)管理軟件或網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件得到大力推廣， 這些手段無疑加快了公司間傳遞信息的速度，使得母公司的管理人員能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時(shí)了解子公司的財(cái)務(wù)狀況， 為其進(jìn)行財(cái)務(wù)決策 提供了信息保障。 通過網(wǎng)絡(luò)也可以使母公司的財(cái)務(wù)政策能迅速傳遞到 各個(gè)子公司， 便于各子公司及時(shí)調(diào)整其經(jīng)營戰(zhàn)略， 最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的財(cái) 務(wù)集中管理，達(dá)到企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值的最大化。編輯企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理 3一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的必要性

12、1.有利于強(qiáng)化資金控制，實(shí)現(xiàn)資金的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，從而提高企業(yè)集 團(tuán)的整體信用和籌資能力企業(yè)集團(tuán)通過實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理， 可以實(shí)現(xiàn)對所屬企業(yè)資金的有 力控制，從而最有效地使用全集團(tuán)的存量資金。 由于集團(tuán)統(tǒng)一對外開 戶，企業(yè)集團(tuán)的整體償債能力得到加強(qiáng)，信用度提高，企業(yè)集團(tuán)可以 較容易籌集到所需資金， 其所屬企業(yè)也可以通過集團(tuán)公司獲取所需的 資金。2.有利于保證集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致企業(yè)的擴(kuò)張， 必然帶來企業(yè)層次的增加， 同時(shí)由于企業(yè)文化的差 異，集團(tuán)內(nèi)各成員單位在內(nèi)部管理中不可避免地帶有強(qiáng)烈的原有色彩 和“慣性”，盡管核心企業(yè)會實(shí)施管理移植、統(tǒng)一企業(yè)文化等措施，但如果集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能分散，必然會

13、導(dǎo)致核心企業(yè)監(jiān)控不力， 所屬企業(yè)必然出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象，從而嚴(yán)重?fù)p害核心企業(yè)的利益。 實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理是改變這一現(xiàn)狀的唯一途徑， 也為落實(shí)財(cái)務(wù)管理措 施和集團(tuán)的重大決策創(chuàng)造了十分有利條件， 保證了集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo) 的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。3.有利于加強(qiáng)管理，降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營成本企業(yè)集團(tuán)一般層次較多， 經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃要分解下達(dá)到所屬企業(yè)， 需要各個(gè)子系統(tǒng)包括所屬企業(yè)的科研、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等系統(tǒng)的有 力支撐，在這些系統(tǒng)中如果財(cái)務(wù)系統(tǒng)反應(yīng)不及時(shí)、反應(yīng)不統(tǒng)一協(xié)調(diào)， 那將對經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃的有效執(zhí)行產(chǎn)生根本性的影響， 實(shí)施財(cái)務(wù)集中 管理將使企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到最有力的支持， 有力地促進(jìn)集團(tuán)的 全面統(tǒng)一管理，使集

14、團(tuán)的各個(gè)子系統(tǒng)在有效實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃中產(chǎn)生聚合 效應(yīng)，同時(shí)最大程度降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營成本。4.有利于有效實(shí)施對所屬企業(yè)的管理層進(jìn)行績效管理，從而加強(qiáng) 對所屬企業(yè)的控制由于財(cái)務(wù)集中管理， 可以使公司決策層得到最真實(shí)可靠的財(cái)務(wù)信 息，而財(cái)務(wù)信息又是其他各項(xiàng)專業(yè)管理活動(dòng)的綜合體現(xiàn)， 這就使得集 團(tuán)公司在對下屬企業(yè)實(shí)施績效考核時(shí)有理有據(jù)，從而取得預(yù)期效果。5.有利于樹立整體利益觀，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化正因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理， 財(cái)務(wù)管理趨于一體化， 從而使核心企業(yè)的財(cái)務(wù)管理職能得到最大限度發(fā)揮，這樣大大提高了成員企 業(yè)經(jīng)營協(xié)同效率，降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)集中管理在規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)， 在提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)

15、量、 加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息溝通、 降低財(cái)務(wù)費(fèi)用等方面具有 更多優(yōu)勢， 同時(shí)眾多財(cái)務(wù)管理失敗的企業(yè)事實(shí)告訴我們， 在核心企業(yè) 財(cái)務(wù)監(jiān)管不力的情況下， 財(cái)務(wù)管理一放則亂的現(xiàn)象比比皆是， 所以無 論著眼于學(xué)習(xí)世界先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式還是著眼于企業(yè)本身的發(fā)展， 以及適應(yīng)國家經(jīng)濟(jì)從“粗放型向集約型”轉(zhuǎn)變的需要，實(shí)行財(cái)務(wù)集中 管理十分必要。二、實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的條件1.企業(yè)集團(tuán)具有集權(quán)型的管理基礎(chǔ)。集權(quán)型的管理基礎(chǔ)要求母子 隸屬關(guān)系密切， 即企業(yè)集團(tuán)多為非獨(dú)立法人以及全資子公司組成， 集 團(tuán)對所屬企業(yè)具有絕對管理權(quán)和決策權(quán)， 只有這樣， 集團(tuán)總部才能在 實(shí)施財(cái)務(wù)制度、調(diào)度財(cái)務(wù)人員、調(diào)劑資金使用上順利進(jìn)行。相

16、反，若 集團(tuán)公司對所屬企業(yè)的投資權(quán)、 財(cái)產(chǎn)處置權(quán)、 收益分配權(quán)以及人事權(quán) 等都不能有效控制，那么財(cái)務(wù)集中管理只能流于形式。2.其所屬企業(yè)地理位置分布比較集中。財(cái)務(wù)集中管理一般要求企 業(yè)集團(tuán)的所屬企業(yè)同城分布，這樣便于集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門及時(shí)了解、 掌握各企業(yè)的經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)狀況， 結(jié)算中心易設(shè)在集團(tuán)的中心位置， 便于各企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，節(jié)約交易成本，提高辦事效率。有的企業(yè) 集團(tuán)，下屬單位分布在不同地域，設(shè)立財(cái)務(wù)中心后，異地存取款很不 方便，而且加大了結(jié)算成本及資金在途費(fèi)用，使資金周轉(zhuǎn)速度減慢， 效益下降。3.企業(yè)集團(tuán)本身具有良好的財(cái)務(wù)狀況。財(cái)務(wù)集中管理的中心環(huán)節(jié) 是資金統(tǒng)一管理， 只有集團(tuán)整體有良

17、好的財(cái)務(wù)狀況， 經(jīng)常性的現(xiàn)金流 入，較高的銀行信用，才能保證資金運(yùn)作的基礎(chǔ)，否則，集團(tuán)總部既 不能從企業(yè)得到資金， 也無法從銀行取得貸款， 從而不能滿足企業(yè)的 資金要求，資金的統(tǒng)一管理也就失去了實(shí)際意義。三、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中控制的手段（一）實(shí)行資金的集中管理。 資金是企業(yè)的血液 .資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和 終點(diǎn)都是現(xiàn)金 .其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式 .因此 .資金管理是財(cái)務(wù)管理的中心。 集團(tuán)的資金管理目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)資金均衡、 有效地 流動(dòng)，保證企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的順利完成。集團(tuán)公司控制資金，首先是通 過資金流入、流出的總控制，對下屬公司經(jīng)營活動(dòng)實(shí)行動(dòng)態(tài)控制，對 下屬公司收支行為進(jìn)行有效監(jiān)管； 其次是通過對資

18、金的統(tǒng)一調(diào)配， 減 少資金沉淀，提高資金利用效率，節(jié)約資金成本。由此，集團(tuán)公司有 必要對各公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配。資金的統(tǒng)一調(diào)配模式共有五種：統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、建立結(jié)算中心、設(shè)置內(nèi)部銀行與建 立財(cái)務(wù)公司。這五種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)， 一般來說，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)初創(chuàng)時(shí)， 公司總部對下屬公司有可能采取統(tǒng)收統(tǒng)支與撥付備用金的資金管理 模式，而當(dāng)企業(yè)集團(tuán)逐漸發(fā)展時(shí)， 公司總部對下屬公司就可能采取內(nèi) 部資金結(jié)算中心或內(nèi)部銀行的結(jié)算模式， 每個(gè)受控的下屬公司都在內(nèi) 部銀行開設(shè)賬戶 .其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的一切交易都通過內(nèi)部銀行辦理 結(jié)算 .用以監(jiān)督資金流向 .公司的資金余缺由內(nèi)部銀行進(jìn)行有償調(diào)劑和 調(diào)度.把閑置資金余

19、額降到最低限度。而當(dāng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成熟、規(guī)模 較大時(shí)，公司總部對下屬公司采取建立財(cái)務(wù)公司對其資金進(jìn)行管理。（二）實(shí)行全面預(yù)算管理。預(yù)算管理是讓下屬公司實(shí)現(xiàn)其公司總部提出的保值增值目標(biāo)的一種有效形式。 預(yù)算體系把企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)各 種生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)及其所發(fā)生的收支全面、 綜合地反映出來， 便于公司 總部全面了解下屬公司實(shí)現(xiàn)其保值增值目標(biāo)的過程， 從而給集團(tuán)公司 提供一種強(qiáng)有力的資信保證， 通過預(yù)算體系， 使企業(yè)能全面掌握其實(shí) 現(xiàn)保值增值的可能限度。 同時(shí)，預(yù)算體系明確界定了各責(zé)任主體的責(zé)、 權(quán)、利，使每一個(gè)預(yù)算責(zé)任主體有了自身的利益從而引入動(dòng)力機(jī)制， 使每一個(gè)預(yù)算責(zé)任主體有了自身的責(zé)任從而引入約束機(jī)制

20、。 集團(tuán)公司 依據(jù)自身組織特點(diǎn)選擇集中型、 分散型或折中型預(yù)算管理模式。 集團(tuán) 公司在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)必須按照預(yù)算管理的一般程序和管理循環(huán)來 推進(jìn)。（三）統(tǒng)一主要的財(cái)務(wù)管理制度。為了加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同， 保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序進(jìn)行 .規(guī)范所屬企業(yè)的經(jīng)營行為、比較其經(jīng) 營成果，降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)， 制定統(tǒng)一的企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理制度勢在必行。 這些財(cái)務(wù)管理制度包括授權(quán)審批制度、 對外 投資管理制度、 擔(dān)保制度， 另外必須統(tǒng)一所屬同行業(yè)企業(yè)的主要會計(jì) 核算政策， 利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)， 將下屬公司的財(cái) 務(wù)信息及時(shí)反饋到公司總部，提高會計(jì)信息質(zhì)量。（四）實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制

21、度。為使集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略方針在下 屬公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹， 規(guī)范下屬公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)， 確保下 屬公司財(cái)務(wù)信息的真實(shí)和準(zhǔn)確， 集團(tuán)公司可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系， 以出資人身份對其下屬公司派出財(cái)務(wù)人員委派財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)下屬公司的財(cái)務(wù)管理、 預(yù)算管理、 會計(jì)核算等 工作，加強(qiáng)派駐下屬公司進(jìn)行成本控制，資金合理運(yùn)籌，提高財(cái)務(wù)管 理水平。委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參與下屬公司的重大決策， 發(fā)現(xiàn)公司重大 損害集團(tuán)利益的行為， 財(cái)務(wù)主管應(yīng)及時(shí)向集團(tuán)公司報(bào)告， 否則認(rèn)為失 職。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)定期向集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行述職報(bào)告。對委派 的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行定期輪崗制。（五）強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)。內(nèi)部審計(jì)是集團(tuán)實(shí)施內(nèi)部監(jiān)督、事后控 制的重

22、要手段。內(nèi)部審計(jì)的主要業(yè)務(wù)為年度審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)、離任審 計(jì)、專案審計(jì)和內(nèi)部控制審計(jì)。內(nèi)部審計(jì)對下屬公司審計(jì)的職責(zé)有： 一是財(cái)務(wù)審計(jì)，審計(jì)的內(nèi)容有：財(cái)務(wù)狀況；經(jīng)營成果；下屬公司財(cái)務(wù) 預(yù)算的執(zhí)行情況；財(cái)務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的真實(shí)性、合法性； 內(nèi)部控制制度等，保證公司財(cái)產(chǎn)的安全、完整及合理使用。二是對執(zhí) 行國家財(cái)經(jīng)法規(guī)和公司規(guī)章制度的審計(jì)， 預(yù)防經(jīng)濟(jì)犯罪的發(fā)生和堵塞 財(cái)務(wù)漏洞，確保公司的經(jīng)營方針、策略、政策以及制度的貫徹執(zhí)行。三是管理審計(jì)，采用獨(dú)立的、客觀的分析方法，對整個(gè)公司的組織、 控制、職能進(jìn)行檢查，審查公司各職能部門管理控制制度的履行情況， 針對管理和控制的缺陷， 提出建設(shè)性意見和改進(jìn)措

23、施， 協(xié)助管理人員 更有效地管理和控制各項(xiàng)活動(dòng)，提高經(jīng)營管理水平，合理使用資源， 提高經(jīng)濟(jì)效益。內(nèi)部審計(jì)由集團(tuán)公司審計(jì)部實(shí)施的優(yōu)點(diǎn)具體表現(xiàn)為：1.統(tǒng)一了財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，集中會計(jì)核算。集團(tuán)公司除子公司外， 由財(cái)務(wù)部統(tǒng)一履行集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理職能。2.實(shí)行了財(cái)務(wù)人員一級管理。除控股子公司外，集團(tuán)公司所有財(cái) 務(wù)人員的人事勞資關(guān)系一律屬財(cái)務(wù)部， 由財(cái)務(wù)部統(tǒng)一調(diào)配， 工資獎(jiǎng)金 由總部財(cái)務(wù)部發(fā)放， 使會計(jì)人員的工資報(bào)酬與所在單位相對分離， 消 除會計(jì)人員參與造假的主動(dòng)性， 也使會計(jì)人員少一些制約， 這樣從根 本上解決了財(cái)務(wù)人員在依法理財(cái)過程中的后顧之憂， 從體制上保證了 財(cái)務(wù)人員在會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理中的公平公

24、正。3.制定了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度。統(tǒng)一公司主要會計(jì)核算政策、成本費(fèi) 用管理辦法、 各項(xiàng)資金授權(quán)審批制度等等， 以統(tǒng)一規(guī)范各項(xiàng)經(jīng)營管理 行為。4.實(shí)行控股公司財(cái)務(wù)主管委派制。對新成立的控股子公司一律由 財(cái)務(wù)部派出財(cái)務(wù)主管 （在控股公司屬于高管人員 ），派出的財(cái)務(wù)主管對 控股公司每一筆資金開支的合法性負(fù)責(zé)， 以維護(hù)集團(tuán)公司資金的安全性、收益性。5.成立融資結(jié)算中心，統(tǒng)一資金管理。集團(tuán)公司成立融資結(jié)算中 心，各制造部和分公司只能在結(jié)算中心開戶， 只有結(jié)算中心才能開設(shè) 外部賬戶。每月 30 日各制造部和分公司向公司財(cái)務(wù)部報(bào)送下月資金 收入及需求計(jì)劃， 財(cái)務(wù)部根據(jù)總部和分公司的資金來源情況平衡資金 收支，并

25、經(jīng)集團(tuán)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后將資金收付計(jì)劃下發(fā)各單位， 同時(shí) 將資金額度打入各單位在融資結(jié)算中心開設(shè)的帳戶。6.加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理和績效考核。以統(tǒng)一財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和人員為基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)部在公司范 圍內(nèi)推行統(tǒng)一地財(cái)務(wù)預(yù)算管理。 以公司年度經(jīng)營目標(biāo)為主線， 在其他 各部門的配合下，各級財(cái)務(wù)部門編制管理單位的各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)， 經(jīng)財(cái)務(wù)部平衡后報(bào)預(yù)算委員會討論批準(zhǔn)，下發(fā)各單位執(zhí)行。另外，在 財(cái)務(wù)部的籌劃下， 將制造部和職能部門員工的績效工資與成本費(fèi)用率、 存貨周轉(zhuǎn)率以及應(yīng)收帳款回收率、 銷售收入增長率四個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)緊密 聯(lián)系，財(cái)務(wù)部每月計(jì)算指標(biāo)供人力資源部考核并計(jì)算各部門的績效系 數(shù)，使各部門員工在關(guān)注自身利益的同時(shí)加強(qiáng)

26、對成本費(fèi)用的控制， 提 高資產(chǎn)管理的效率、效益。四、實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理產(chǎn)生的預(yù)期效果1.初步解決財(cái)務(wù)管理中存在的“手不夠長，眼不夠亮”的問題。 在分散管理體制下， 企業(yè)集團(tuán)下屬單位往往各自為政， 追求各自的財(cái) 務(wù)目標(biāo)，導(dǎo)致決策的次優(yōu)化，資源在下屬單位之間調(diào)動(dòng)困難，不能優(yōu) 化配置，造成資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)。而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理，使財(cái)務(wù) 部的職能得到了最大限度發(fā)揮， 財(cái)務(wù)部的觸角可以延伸到集團(tuán)公司任 何一個(gè)經(jīng)濟(jì)角落， 為落實(shí)財(cái)務(wù)管理措施創(chuàng)造了有利條件， 也可使整個(gè) 集團(tuán)資源得到有效使用。避免了由于下屬單位管理理念、方法、制度 以及企業(yè)文化的差異， 財(cái)務(wù)審批權(quán)不集中， 容易產(chǎn)生大量違規(guī)現(xiàn)金支 付等情況，

27、損害公司利益。2.在對分公司和子公司的管理中取得信息對稱。在分散管理體制 下，只有在會計(jì)期末， 各個(gè)會計(jì)主體結(jié)帳后集團(tuán)公司才可得到有關(guān)下 屬單位經(jīng)營情況的會計(jì)報(bào)表。 而現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營對市場的反映與資金的 回收速度要求較高， 經(jīng)營信息必須快速反饋給集團(tuán)總部， 由總部做出 經(jīng)營決策。 在財(cái)務(wù)集中管理模式下， 由于分公司的全部財(cái)務(wù)人員和業(yè) 務(wù)屬財(cái)務(wù)部管理， 子公司的財(cái)務(wù)主管實(shí)行了委派， 這樣使財(cái)務(wù)信息和 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上報(bào)的及時(shí)性得到了保證。 財(cái)務(wù)信息對稱是母公司對子公司 進(jìn)行管理的基礎(chǔ)，只有取得信息對稱，其他管理措施才能有效。編輯企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理加強(qiáng)的策略 4（一）加強(qiáng)對系統(tǒng)內(nèi)各公司的控制和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善?？偣?司對系統(tǒng)內(nèi)各公司的控制和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善是財(cái)務(wù)集中管理的 基礎(chǔ)?？偣鞠到y(tǒng)財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)質(zhì)是總公司對子公司財(cái)務(wù)控制權(quán) 的體現(xiàn)，這種權(quán)力來自