銷售管理案例分析

1、銷售管理案例分析“張總，公司這個月的銷量只有 950 件，比上個月還要低 ”業(yè)務(wù)經(jīng)理一邊看著銷售報 表，一邊走進張老板的辦公室。 “業(yè)務(wù)員天天守著辦公室，啷個會有銷量嗎？ ”聽了業(yè)務(wù) 經(jīng)理的匯報，張老板感到公司的提成辦法非改不可了。張老板的公司成立于九十年代初，主要業(yè)務(wù)是向重慶城內(nèi)大大小小的餐館推銷雞 精。這兩年，由于很多人也做起了雞精生意，張老板感到生意越來越難做了。去年的時 候，公司每個月的銷量還有 1200 件左右，今年連 1000件都難保了。善于動腦筋的張老 板發(fā)現(xiàn)，除了競爭的因素，公司目前的提成政策也是銷量下滑的主要原因。前幾年，因 為生意比較好做，張老板一直采用的是固定工資加年終獎

2、的辦法支付業(yè)務(wù)員的工資；可 是現(xiàn)在競爭這么大，這個辦法都快把業(yè)務(wù)員養(yǎng)成老爺了。點評：早期的中國市場還是一個物資匱乏的市場，推銷的作用并不突出，因而很多 企業(yè)都采用固定工資制，因為這樣可以享受更多的超額利潤；然而現(xiàn)在的市場已經(jīng)是買 方市場了，繼續(xù)采用這樣的分配制度顯然很難適應(yīng)競爭的需要。趕鴨子上架行不通 老辦法看來是行不通了！很快，張老板制定了一個新的提成辦法：業(yè)務(wù)員一律取消 底薪，賣一件提成 10 元；業(yè)務(wù)經(jīng)理的底薪降至 500 元，其獎金和總銷量掛鉤，每件提 成 1 元。（注：方案內(nèi)容有所簡化） 新辦法果然“見效奇快”，短短兩個月公司就發(fā)展了 20 多家新客戶，月銷量又回到 了以前 1200

3、 件的水平；業(yè)務(wù)員也紛紛主動出擊，不再 “眷戀 ”辦公室了?？粗緝?nèi)外 一片繁忙的景象，張老板暗自得意 .。不料，沒過多久張老板就碰到了一件麻煩事。 “張總，周胖娃的火鍋館今天上午關(guān)門了 ”業(yè)務(wù)經(jīng)理急匆匆地趕回公司告知張老板?！吧蹲樱芘滞奚蟼€月才和公司簽了一年的合同啊 ”，張老板頓時急火攻心。 “周胖娃的 燈箱、雨棚、圍腰都是公司贊助的，他一關(guān)門公司的贊助不就泡湯了嗎？ ”。（注：為了 爭取生意好的大店， “贊助”是雞精行業(yè)普遍采用的促銷手段，甚至是與大店合作的先決 條件。一般來說，張老板贊助一家大店的支出在 1500 元左右。） 一波未平，一波又起，類似的麻煩接踵而至 ?！耙郧肮疽渤霈F(xiàn)

4、過這種事，可是也沒有這么多??！ ”張老板有些座不住了，他決定 親自到這些新開發(fā)的大店看一看。真是不看不知道，一看嚇一跳！張老板發(fā)現(xiàn)很多大店的生意并不象業(yè)務(wù)員吹噓的那 么好，更可氣的是有些 “大店”根本就不是大店，主要是為了騙取公司的贊助才要貨的。 回想起業(yè)務(wù)員要贊助時信誓旦旦的保證 “這家館子絕對沒問題， 一個月就要用 20幾件貨， 再不贊助就被其他公司挖走了 ”張老板后悔不迭， “再這樣下去，業(yè)務(wù)員賣的越多我虧的 越多”。點評：管理學(xué)中有一個著名的木桶理論：木桶盛水的多少取決于最短的木板，而不 是取決于最長的木板，所有的漏洞和縫隙都會導(dǎo)致水的流失。同樣，員工績效的提升也 不能只靠某一方面的激

5、勵，而是取決于綜合的管理能力。影響員工績效的各種因素就如 同木桶上的各個板塊，任何一個因素考慮不周都可能影響公司的整體利益。就拿張老板 的公司來說，業(yè)務(wù)員為了增加銷量，最輕松的辦法就是為自己的客戶多要贊助。張老板 的辦法只是單方面的刺激了銷售，并沒有考慮到影響員工績效的其它因素，一味地趕鴨 子上架，只會造成員工的積極性越大、破壞性也就越大的不利局面。亡羊補牢，猶為未晚。張老板急忙宣布了兩條補充規(guī)定：1、凡是要求贊助的客戶，相關(guān)業(yè)務(wù)員必須提交該客戶近期經(jīng)營情況的調(diào)查報告， 并經(jīng)業(yè)務(wù)經(jīng)理實地考查后報總經(jīng)理批準；2、凡是發(fā)生盲目贊助造成公司損失的，公司承擔(dān)50%，相關(guān)業(yè)務(wù)員承擔(dān) 35%，業(yè)務(wù)經(jīng)理承擔(dān)

6、 15%；補充規(guī)定出臺后，盲目贊助的現(xiàn)象漸漸的少了， 可是公司每個月的銷量反而只有 900 件了。張老板也估計到了銷量要下滑，不過讓張老板納悶的是 “銷量怎么還不如以前好 呢？”。孰不知，張老板的公司這時已是危機四伏，暗流涌動 . 業(yè)務(wù)員開始紛紛抱怨： “館子的生意說垮就垮，我們又算不到，要我們承擔(dān)35%還怎么抓客戶啊 ”、“只要一筆贊助泡了湯，我們一個月就算白干了 ”。私下里，業(yè)務(wù)員都在戲 謔張老板 “又想馬兒跑，又想馬兒不吃草 ”。“群眾的智慧是無限的 ”，一些業(yè)務(wù)員很快就發(fā)現(xiàn) “飛單”（意指將客戶介紹給其他公 司）是個好辦法，自己不用承擔(dān)贊助風(fēng)險，還可以收取其他公司的介紹費。盡管有些業(yè)

7、務(wù)員也覺得這樣做對不起公司， 可是再一想 “反正我又沒拿固定工資， 有什么不好意思！ ”對張老板可謂忠心耿耿的業(yè)務(wù)經(jīng)理，也開始抱怨了： “現(xiàn)在我的工作就是當(dāng)業(yè)務(wù)員 的表哥（表格的諧音，意指統(tǒng)計業(yè)務(wù)員的銷量） ，每天給業(yè)務(wù)員擦屁股（意指處理瑣碎 的客戶投訴） ”。業(yè)務(wù)經(jīng)理對自己承擔(dān) 15%的贊助風(fēng)險，更是頗有微詞： “工資又沒漲一 分，我還要擔(dān)這么大的責(zé)任 ”、“有些館子現(xiàn)在生意好，說不定下個月就涼了，讓我怎么 批？ ”、 “批張三的客戶，不批李四的客戶，李四怎么想？ ”。業(yè)務(wù)經(jīng)理漸漸打起了退堂 鼓，做起了跳槽的準備。補充規(guī)定出臺后，公司開發(fā)的大客戶越來越少。一些本來很有價值的客戶，因為業(yè) 務(wù)員

8、對贊助風(fēng)險有顧慮，要么主動放棄了、要么悄悄將客戶介紹給了其他公司。眼看著公司的業(yè)務(wù)一天不如一天，員工的意見越來越大，張老板一籌莫展 .。點評：有人會問， “如果業(yè)務(wù)員承擔(dān)的贊助損失少一點行不行？ ”。答案是不行！因 為通過內(nèi)部的討價還價是解決不了根本問題的，問題的實質(zhì)是方案本身有缺陷。張老板 的本意是激勵業(yè)務(wù)員擴大銷量，從而向市場要效益。可是，在張老板的方案中，我們看 不到向市場要效益的接口在哪里。正是因為業(yè)務(wù)員找不到 “過河的橋 ”，客觀上才助長 了業(yè)務(wù)員不擇手段暗渡陳倉的行為。包干的辦法也不行就在張老板束手無策之際，一位朋友向張老板獻計： “老張，現(xiàn)在都講 目標管理 干脆讓業(yè)務(wù)員包干算了！

9、 ”（注：張老板的這位朋友大大歪曲了目標管理的含義）“對啊！ ”張老板恍然大悟，很快又采用了包干的辦法：1、業(yè)務(wù)員每銷一件提成 25元，包括自己的提成、客戶贊助費、招待費以及回扣等 一切費用；2、客戶開發(fā)費用由業(yè)務(wù)員自己支出，公司不再負責(zé)。 （注：一件雞精的毛利是 50 元，扣除業(yè)務(wù)員的提成 25元、公司固定開支 10 元，張老板還賺 15 元）包干的辦法終于堵住了業(yè)務(wù)員的嘴巴，公司內(nèi)的各種風(fēng)波暫時平息了，可是這個辦 法并沒有扭轉(zhuǎn)銷量繼續(xù)下滑的趨勢。銷售月報顯示，公司新開發(fā)的大客戶仍在減少，一 些以前的老客戶也在慢慢流失。一番調(diào)查后，細心的張老板發(fā)現(xiàn)，原來業(yè)務(wù)員都喜歡做 小店，不愿意做大店。包

10、干的辦法一經(jīng)宣布，業(yè)務(wù)員紛紛打起了小算盤： “賣給小店 1 件貨，自己可以拿25 元的純提成，還是現(xiàn)款交易，省心省力；賣給大店 1 件貨，贊助費起碼就要 15元， 再加上招待費、回扣等雜七雜八的費用，自己就沒什么搞頭了，再說大店還要鋪貨，萬 一垮了更是劃不來 ”?！皝G掉大店就丟掉了整個市場，到頭來小店都保不住！ ！”張老板又開始大發(fā)雷霆。 其實，用不著張老板發(fā)這么大的火，一段時間后業(yè)務(wù)員漸漸感到包干的辦法也有問 題：“張三太不像話了，我剛給客戶報了 165 的價，他就背著我報 162，不是故意搶我的 客戶嗎”、“其他公司“勾兌”一個客戶都是經(jīng)理、 老板一起出動，哪像我們公司單打獨斗 ”包干后，

11、公司制定的價格政策已是形同虛設(shè)， 業(yè)務(wù)員在市場上的報價可謂五花八門； 而客戶對價格混亂 的意見更是越來越大，到最后連一些小店都失去了對公司的信任，不再要貨了。點評：營銷如果不是依靠團隊的力量，而是依靠業(yè)務(wù)員的個人能力在市場上單兵作 戰(zhàn)，無異于以卵擊石。其實，組織的核心功能就在于組織具備一定的整合能力，能夠產(chǎn) 生 1+12 的整合效果，否則公司作為一個組織就失去了意義，充其量只能算是一個 “團 伙”了。為了穩(wěn)住業(yè)務(wù)經(jīng)理，張老板又恢復(fù)了業(yè)務(wù)經(jīng)理1300 元的固定工資，另外還有 300元的交通補貼和通訊補貼；其工作職責(zé)也被重新劃定：1、協(xié)助業(yè)務(wù)員解決銷售過程中存在的問題；2、只負責(zé)處理重大投訴，一般

12、投訴由業(yè)務(wù)員自行處理；3、建立客戶檔案，統(tǒng)計公司日常銷售情況。 ；4、分析經(jīng)營差異，提出改善方案；5、組織策劃公司的促銷活動。張老板暗想 “這小子再不安份就說不過去了 ”。 事實上，業(yè)務(wù)經(jīng)理并沒有買張老板的帳，包干后其工作態(tài)度反而更消極了： “業(yè)務(wù) 員溝兌的新客戶，哪一家不是靠我 “臨門一腳 ”才解決問題，提成還不是算業(yè)務(wù)員的 ”、“300 元的補貼哪里夠，每個月我還要倒貼 200 元，飯都不敢請客戶吃一頓 ”、“說是說只處理 重大投訴，客戶還不是都找我，那有時間干其他事情 ”。業(yè)務(wù)經(jīng)理對業(yè)務(wù)員的事開始睜 一直眼閉一直眼，愛理不理了。包干后的幾個月，公司漸漸呈現(xiàn)出一盤散沙的狀態(tài)，而張老板這時已

13、是焦頭爛額、力不 從心了點評：業(yè)務(wù)經(jīng)理的抱怨實際上反映了公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一的問題，這個問題其 實也是制約很多企業(yè)發(fā)展的老大難問題。但是，很多企業(yè)并沒有充分認識到這一點，他 們更熱衷于搞學(xué)習(xí)型組織等前沿的東西，沒有意識到自身存在的職責(zé)錯位、授權(quán)不當(dāng)、 分配不公等現(xiàn)象往往是由于公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一造成的。事實上，就國內(nèi)絕大多數(shù) 中小企業(yè)而言，能夠做到責(zé)、權(quán)、利相一致，管理的問題就解決了一大半。辦法總比問題多“辦法總比問題多 ”不甘心的張老板產(chǎn)生了想請 “外腦”的打算。不久，一家專業(yè)的管 理顧問公司進駐到張老板的公司?！拔覀児镜膯栴}主要是員工素質(zhì)太低，有些人連初中都沒畢業(yè)。 ”、“業(yè)務(wù)員只關(guān)

14、 心自己的荷包能裝多少，根本不把公司的利益當(dāng)回事，一點集體觀念都沒有 ”張老板很 無奈地向咨詢公司介紹了情況。 “你們是專家，以后還要拜托你們多給業(yè)務(wù)員上上課 ”。點評：很多企業(yè)都把管理的問題歸就于員工素質(zhì)太低，這一點很值得商榷。筆者認 為，員工素質(zhì)太低充其量只能說明業(yè)務(wù)素質(zhì)太低（業(yè)務(wù)素質(zhì)可以通過有針對性的培訓(xùn)加 以提高），不能說明道德素質(zhì)太低，因為很難想象一個正常的公司主要是由壞人組成的。 因此，管理的問題更多的還是方法問題，不是員工覺悟問題。張老板的公司畢竟不大，一番摸底后咨詢公司很快就發(fā)現(xiàn)了問題： “張總，公司的 問題看來還是綜合管理水平不高造成的，光靠一個提成方案解決不了問題啊”。咨詢

15、公司的一席話說到了張老板的痛處，張老板自知： “說起來我也是個老板，實際上高 中都沒畢業(yè)，搞管理確實是外行！ ”咨詢公司隨即開出了一個兩步走的 藥方：“張總，我們認為公司的問題可以分兩步 解決：第一步先搭建一個簡單實用的管理平臺，不用搞的太復(fù)雜，只要能體現(xiàn) 責(zé)、權(quán)、 利相統(tǒng)一的特點就行了；第二步再制定一項以多贏為特征的提成方案，激勵員工從要 我干轉(zhuǎn)變?yōu)槲蚁敫?，只有這樣員工的利益才能和公司的發(fā)展相結(jié)合啊 . ?！?張老板欣然接受了咨詢公司的建議。點評：為什么張老板以前的辦法都是頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的辦法，不能從根本上解 決問題呢？因為張老板看到的問題只是冰山一角， 缺乏基礎(chǔ)管理平臺才是問題產(chǎn)生的根

16、 源。那么基礎(chǔ)管理平臺又是什么呢？形象地說，基礎(chǔ)管理平臺就是企業(yè)開展各種管理活 動的“舞臺”，這一“舞臺”主要是由公司的組織結(jié)構(gòu)和組織運作規(guī)范兩部分組成的。實踐 中，盡管很多企業(yè)也有這樣的“舞臺”，可是是否穩(wěn)固實用卻是千差萬別。與張老板達成共識后，咨詢公司制定了一份詳細的工作計劃（見附表） ，并形成了 基本的解決思路：首先進行工作分析，進而確定公司的組織架構(gòu)和組織運作規(guī)范，在此 基礎(chǔ)上導(dǎo)入績效管理，最終形成公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的經(jīng)營管理機制。點評：有人會問，咨詢公司的設(shè)計工作為什么首先要從工作分析開始呢？這是因為 工作分析所提供的工作崗位原始信息不但是人力資源管理的基礎(chǔ)， 更是整個企業(yè)管理的

17、 基礎(chǔ)?？梢赃@樣說，缺少工作分析，任何 管理活動都是無本之木、無源之水。當(dāng)前，很多中小企業(yè)認為 “工作分析是大企業(yè)的事， 我們公司不大，暫時用不著搞工作分析 ”。其實這是對工作分析的誤解，工作分析本來 就是一個由粗到細、由淺入深的過程，中小企業(yè)一樣可以根據(jù)自身的需要，在不同層面 上開展工作分析。我們相信，只要堅持搞好工作分析，因此而積累的 “工作崗位原始信 息”一定會讓中小企業(yè)在未來的發(fā)展中嘗到甜頭；不僅如此，開展工作分析還可以時刻 提醒管理者，搞好企業(yè)管理必須一步一個腳印，沒有捷徑可抄。圍繞工作計劃，咨詢工作很快進入到了實質(zhì)性的設(shè)計階段；應(yīng)咨詢公司的要求，張 老板還特意安排了業(yè)務(wù)經(jīng)理加入到項

18、目小組。有了張老板的大力支持，各項工作開展的格外順利 .。 不到兩個月，張老板就拿到了一份初步的提成方案： （以下僅介紹與業(yè)務(wù)部有關(guān)的 條款；基于保密原則，具體的測算過程從略）（節(jié)選與業(yè)務(wù)員有關(guān)的重要條款）1、業(yè)務(wù)員每銷一件提成 25元，保持現(xiàn)有的提成標準不變；實際交易中，凡實際成 交價格低于公司規(guī)定價格的，按實際降價額從銷售提成中做等額扣減；2、業(yè)務(wù)員當(dāng)月銷量比上月增長 5%以上，公司按當(dāng)月新增銷量另給予相關(guān)業(yè)務(wù)員 5 元/件獎勵；凡當(dāng)月銷量比上月降低 3%以上，公司按當(dāng)月減少銷量另給予相關(guān)業(yè)務(wù)員 5 元/件處罰；3、公司給予當(dāng)月銷售增長率第一（絕對銷量不少于 30件）的業(yè)務(wù)員 200元獎勵

19、；4、 業(yè)務(wù)員可自主選擇大客戶的開發(fā)方式，既：可選擇自行開發(fā)，每件提成25元， 各項開發(fā)支出自行負擔(dān)，銷量計入個人業(yè)績，日?？蛻艟S護自行負責(zé)；也可選擇與公司共同開發(fā)，各項開發(fā)支出公司承擔(dān) 80%，業(yè)務(wù)員承擔(dān) 20%，銷量不計入個人業(yè)績但可按8元/件提成，日?？蛻艟S護由公司與相關(guān)業(yè)務(wù)員共同負責(zé)；“業(yè)務(wù)員還是按 25 塊包干提成，市場價格會不會亂呦 ”看到這里，張老板有些不放 心地問到?！皬埧?，業(yè)務(wù)員的報價如果低于公司規(guī)定的價格，就意味著雙倍損失，在正常情況 下業(yè)務(wù)員是不會這樣做的；這樣做的另一個好處是業(yè)務(wù)員感到公司的政策有連續(xù)性，可 以避免爆炸式的變革帶來的震動 ”咨詢公司滿懷信心地這樣解釋?！?/p>

20、對頭，小公司確實經(jīng)不起折騰 ”張老板對咨詢公司的解釋頗為贊許?！白寴I(yè)務(wù)員自主選擇大客戶的開發(fā)方式，業(yè)務(wù)員會不會只想吃肉不想啃骨頭呦 ”張老 板對這一條尤為吃不準。“張總，我們發(fā)現(xiàn)公司的客戶 80%都是小店，可是銷量只占公司總銷量的 20%；大 店雖然只占客戶總數(shù)的 20%，但是銷量卻占公司總銷量的 80%。因此，公司的主要精力 應(yīng)該放在大客戶上 ”咨詢公司這樣解釋?！班牛俊睆埨习暹€是不太明白?！百u給小店一件貨，業(yè)務(wù)員雖然可以拿到 25 塊的純提成，但是公司也避免了大量瑣 碎的小店維護（注：經(jīng)調(diào)查 80%的客戶投訴都來自小店） ，再說公司還應(yīng)考慮到業(yè)務(wù)員 開發(fā)大店時以豐補欠的情況；僅僅做小店量又

21、上不去，業(yè)務(wù)員一定會積極開發(fā)大店，要 是允許業(yè)務(wù)員兩條腿走路，那么業(yè)務(wù)員就會對有把握的大店考慮自己開發(fā)，沒把握的大 店考慮和公司共同開發(fā)。有把握的大店畢竟是少數(shù)，一般情況下業(yè)務(wù)員會把大店交回公 司開發(fā)，這樣公司就可以集中精力搞好大店工作了 ”咨詢公司的一番詳細解釋終于打消 了張老板的疑慮。點評：考慮到提成方案的敏感性，咨詢公司盡量回避了 “爆炸式 ”的變革方式，這一 點很值得推崇！現(xiàn)代管理認為，除非遇到經(jīng)營狀況的嚴重惡化或是管理效率的嚴重低下， 否則企業(yè)管理者應(yīng)該十分謹慎地使用 “爆炸式 ”的變革方式。這是因為， “爆炸式”變革方 式一旦考慮不周，不僅達不到預(yù)期的效果，反而會造成員工士氣低落，

22、引發(fā)員工對改革 的強烈反對。因此，我們更推崇分階段、有計劃的的變革方式。這種方式首先是通過對 組織的系統(tǒng)研究找到不同時期的工作重點，進而制定出階段性的改革方案，有計劃、有 步驟地加以實施，從而有效避免了 “爆炸式 ”的變革帶來的副作用，是一種理想的變革方 式?？赐昱c業(yè)務(wù)員相關(guān)的部分， 排的。張老板迫不及待地還想知道業(yè)務(wù)經(jīng)理的提成又是怎樣安（以下節(jié)選與業(yè)務(wù)經(jīng)理相關(guān)的重要條款）1、業(yè)務(wù)部按大客戶（不包括業(yè)務(wù)員自主開發(fā)的大客戶）回款銷量每月提取16 元/件作為營銷費用，其中 14 元用于客戶贊助費、招待費， 2 元作為促銷準備金；2、業(yè)務(wù)經(jīng)理按月編制銷售費用預(yù)算，其中 500 元以內(nèi)的費用由業(yè)務(wù)員提

23、出申請， 經(jīng)業(yè)務(wù)經(jīng)理批準后開支； 500 元以上的費用，由業(yè)務(wù)員提出申請，報部門經(jīng)理審查后經(jīng) 總經(jīng)理批準開支；3、業(yè)務(wù)經(jīng)理的提成和大客戶銷量掛鉤并采用累進提成制，即：提成基數(shù)為800 件/月，月銷量低于 800 件，低于部分按 2元/件扣部門經(jīng)理當(dāng)月工資， 800 件1000件部分， 按 2 元/件提成， 1000件以上部分，按 4 元/件提成；4、年終，公司按新客戶當(dāng)年累計產(chǎn)生的營業(yè)利潤考核業(yè)務(wù)經(jīng)理，即：按新客戶當(dāng)年累 計利潤（或虧損）的 30%對業(yè)務(wù)經(jīng)理進行獎勵（或懲罰） ,計算公式為： 新客戶全年累計銷量X進銷差價一業(yè)務(wù)員提成一單件產(chǎn)品分攤的固定費用）一開發(fā)新客戶當(dāng)年累計產(chǎn) 生的銷售費用

24、0.3“500元以下的開支業(yè)務(wù)經(jīng)理說了算，報銷會不會出亂子呢？ ”張老板有些擔(dān)心地問 到?！皬埧?，授權(quán)確實有一定的控制風(fēng)險，可是沒有適當(dāng)?shù)氖跈?quán)不僅您自己的精力不夠 用，公司內(nèi)部的分工與協(xié)作關(guān)系也無法實現(xiàn)啊 ”咨詢公司覺得有必要和張老板做進一步 的溝通?！皬埧?，您也認為責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一是必要的，可是不能給予相關(guān)責(zé)任人必要的權(quán)限， 責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一就是一句空話?。辉僬f有授權(quán)就會有監(jiān)督，我們設(shè)計的管理制度中已充 分考慮到了這一點”“反正有三個月的試行期，先試試也行 ”盡管張老板還是有些顧慮，可是咨詢公司的 觀點似乎也不無道理?！皹I(yè)務(wù)經(jīng)理年終提 30%,公司會不會虧呢 ?”看到這里 ,張老板禁不住想落實一下自己的 擔(dān)心。張總，你放心吧，我們已經(jīng)反復(fù)測算過了；再說羊毛還不是出在羊身上，”