財(cái)務(wù)管控體系1

1、財(cái)務(wù)管控體系跨層次財(cái)務(wù)管理職能劃分的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管控模式在財(cái)務(wù)管控過程中，依據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的財(cái)務(wù)管控模式是劃分財(cái)務(wù)職能，進(jìn)行 財(cái)務(wù)職能管控的前提和基礎(chǔ)。因此，本章在講述財(cái)務(wù)職能管控之前，首先介紹財(cái)務(wù) 管控模式。、從集權(quán)到分權(quán)的三大財(cái)務(wù)管控模式操作管控總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成 型” 戰(zhàn)略管控型”和財(cái)務(wù)管控型”三種管控模式。不同的母子公司管控模式?jīng)Q定了 不同的財(cái)務(wù)管控方式。但不論采取何種管控模式，集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)的管理與控制都是其 最為核心的內(nèi)容。母子公司財(cái)務(wù)管控模式是明確集團(tuán)各財(cái)務(wù)層級(jí)的財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任 和利益的制度，其核心問題是如何配置集團(tuán)各個(gè)層級(jí)的財(cái)務(wù)管控權(quán)限，其中又以

2、分 配母子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容。母子公司財(cái)務(wù)管控模式可分為三種類型：集權(quán) 型、分權(quán)型、相融型。這三種類型的財(cái)務(wù)模式究竟哪一種更好，不能對(duì)此簡單的做 出結(jié)論，企業(yè)所處的環(huán)境不同，它所采用的財(cái)務(wù)模式就會(huì)不同。1、集權(quán)制集權(quán)制是指集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)大部分集中于集團(tuán)母公司，母公司集中管控 和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財(cái)務(wù)，并做出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行 集團(tuán)母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。其特點(diǎn)是：所 有重大財(cái)務(wù)決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有很少的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人財(cái)物 及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司管控，子公司的資本籌集、對(duì)外投資、增資擴(kuò)股、重大資產(chǎn) 處置、費(fèi)用開支、

3、內(nèi)部審計(jì)、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財(cái)務(wù)經(jīng)理任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。子公司的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)通常由母公司下達(dá)，在某種程度上，子公司 只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或分公司，投資功能全部集中于母公司。2、分權(quán)制分權(quán)制是指子公司相對(duì)獨(dú)立，母公司僅保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)或?qū)徟?權(quán)，并將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)通過分權(quán)設(shè)置或職能分解下放給子公司，子公司 只需將一些決策結(jié)果提交母公司備案的管理體制。其特點(diǎn)是：在財(cái)權(quán)上，子公司在 資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利 及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出重大的財(cái)務(wù) 決策；在管理上，母公司不采用指

4、令性計(jì)劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，而是 以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上, 母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。3、統(tǒng)分結(jié)合制極端的集權(quán)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控機(jī)制必然僵化，子公司沒有任何積極性；相反，極 端的分權(quán)，必然導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營者在失控狀態(tài)下過度追求經(jīng)濟(jì)利益，從而侵蝕 集團(tuán)整體利益。事實(shí)上，企業(yè)集團(tuán)由于成員企業(yè)眾多、組織結(jié)構(gòu)層級(jí)大、產(chǎn)權(quán)關(guān)系 錯(cuò)綜復(fù)雜，不可能對(duì)所有成員企業(yè)一刀切，比較現(xiàn)實(shí)的做法是母公司對(duì)一些重大的 財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)實(shí)行集權(quán)管控，而把其它決策權(quán)下放給下屬企業(yè)；對(duì)集團(tuán)核心層企 業(yè)實(shí)行相對(duì)集權(quán)的管控模式，對(duì)其它層的企業(yè)實(shí)行相對(duì)分權(quán)的管

5、控模式。統(tǒng)分結(jié)合 制較好地克服了集權(quán)制與分權(quán)制的缺陷，有利于綜合集權(quán)制與分權(quán)制的優(yōu)勢，其關(guān) 鍵在于如何恰當(dāng)?shù)匕盐占瘷?quán)與分權(quán)的度。二、通過信息成本和代理成本均衡選擇財(cái)務(wù)管控模式(續(xù)致信在龐大而復(fù)雜的集團(tuán)中，決策者一般都面臨著集權(quán)與分權(quán)的選擇以及分權(quán)后如 何實(shí)施管控的問題。企業(yè)集團(tuán)究竟應(yīng)采用哪種財(cái)務(wù)管控模式，以揚(yáng)長避短、網(wǎng)上一頁內(nèi)容)實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化，由于不同集團(tuán)存在結(jié)構(gòu)上的差異而不能一概而論。為了使決策收益最大化，高層決策者需要在集團(tuán)內(nèi)部分割和轉(zhuǎn)讓決策權(quán)。對(duì)于 高層經(jīng)理來說，他們具有決策權(quán)威，但由于個(gè)人知識(shí)能力有限，因此掌握決策所必 備的知識(shí)需要花費(fèi)很高的信息成本：另一方面，經(jīng)理需要在組織中分

6、割決策權(quán)，以使 具體決策中的決策責(zé)任與可利用知識(shí)相對(duì)應(yīng)，這樣在分割決策權(quán)給代理人時(shí)會(huì)產(chǎn)生代理成本”問題一在合作行為中，委托人與代理人利益沖突引起的成本。正因?yàn)榇?理成本不可避免地由于決策權(quán)的委托而產(chǎn)生，因此，集團(tuán)的高層決策者必須設(shè)計(jì)出 一個(gè)激勵(lì)合意行動(dòng)的管控制度。但是，要構(gòu)建一個(gè)促使代理人完全按委托人的意愿 行事的激勵(lì)和管控體系，通常是不可能做到；而且其設(shè)計(jì)和實(shí)施的成本也很高。因而，企業(yè)集團(tuán)在分割財(cái)務(wù)決策權(quán)時(shí)必須考慮集權(quán)與分權(quán)之間的界限：完全集權(quán)化的集 團(tuán)組織模式會(huì)增大信息成本，而完全分權(quán)化的集團(tuán)組織模式會(huì)增大代理成本，因此 二者間存在均衡點(diǎn)，在這一點(diǎn)上企業(yè)的總組織成本最小，這一均衡點(diǎn)上的組織

7、結(jié)構(gòu) 即為最優(yōu)結(jié)構(gòu)。圖4.4可以為我們提供一條啟發(fā)性的思路，用來考察集團(tuán)的不同層 次特定決策權(quán)分配的權(quán)衡?？v軸表示決策成本，橫軸表示集權(quán)與分權(quán)的程度。在等級(jí)組織中隨著分權(quán)程度 的增加由于缺乏信息引起的成本 SC(x)和由于目標(biāo)不一致引起的成本 AC(x)之間的權(quán)衡。我們假定以上兩個(gè)成本函數(shù)是連續(xù)的。在集權(quán)集團(tuán)的極端情形中(位于橫軸的 原點(diǎn))，由于目標(biāo)不一致引起的成本為零， 但由于缺乏信息引起的成本非常高， 同樣, 在決策權(quán)與專門知識(shí)聯(lián)結(jié)的點(diǎn)，即實(shí)行高度分權(quán)，使決策者擁有做出決策需要的最 大限度的專門知識(shí)和信息的一點(diǎn)，由于缺乏信息引起的成本很低，但由于目標(biāo)不一 致引起的成本很高。要確定集權(quán)與分權(quán)

8、的最優(yōu)程度，需要權(quán)衡由于缺乏信息引起的 成本和由于目標(biāo)不一致引起的成本。隨著高層決策者在集團(tuán)內(nèi)逐級(jí)下放決策權(quán)，由缺乏信息引起的成本逐漸下降。這是因?yàn)樵谶@種情況下決策權(quán)只由擁有較多有關(guān)決策的專門知識(shí)的代理人來行使。決策總成本TC（x）是由于缺乏信息引起的成本和由于目標(biāo)不一致引起的成本之和,我們進(jìn)行如下推導(dǎo):TC(x)二AC(x)+SC(x)欲使得總成本最小，必有TC(x)=AC(x)+SC(x)=0即 |AC(x)|=|SC(x)|由此可知，決策最優(yōu)位置出現(xiàn)在缺乏信息引起的成本減少正好底部目標(biāo)不一致即集權(quán)與分權(quán)的最有引起的成本增加這一點(diǎn)上，也即兩類邊際成本相等的點(diǎn)上 權(quán)衡點(diǎn)上。無疑，最為理想的財(cái)

9、務(wù)管控模式在既不能管的太死，又不能放的太開中 間尋求平衡。母子公司在選擇財(cái)務(wù)管控模式時(shí)，除了要考慮集權(quán)與分權(quán)的權(quán)衡外，還應(yīng)考慮 諸多因素（如經(jīng)濟(jì)、政治、文化和法律規(guī)范等），本書對(duì)以下因素進(jìn)行詳細(xì)分析:1、關(guān)于股權(quán)結(jié)構(gòu)及其董事會(huì)定位。 股權(quán)是企業(yè)中唯一的權(quán)力源， 其他內(nèi)部管理 權(quán)力都是它的派生物。因此，集權(quán)與分權(quán)模式所涉及的權(quán)力，首先都是由股東大會(huì) 或董事會(huì)這一組織賦予的，而財(cái)權(quán)集中和分散與否，最終都由董事會(huì)做出。同時(shí), 財(cái)權(quán)上的集權(quán)或分權(quán)，首先是董事會(huì)針對(duì)總經(jīng)理而言，其次才是針對(duì)總經(jīng)理對(duì)組織 內(nèi)部下層而言。這兩個(gè)層次間在模式選擇上具有某種傳遞效應(yīng)，即董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理 的集權(quán)，在很大程度上也會(huì)影響

10、到總經(jīng)理對(duì)內(nèi)部其他組織的集權(quán)。試想，如果董事 會(huì)對(duì)總經(jīng)理采用集權(quán)管控與監(jiān)督模式（管理型董事會(huì)），而總經(jīng)理對(duì)內(nèi)部組織實(shí)施分 權(quán),則總經(jīng)理就是多余的；如果董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理采用分權(quán)管控與監(jiān)督模式（監(jiān)督型董事會(huì)），則總經(jīng)理可能會(huì)視具體情況對(duì)內(nèi)部權(quán)力采用集權(quán)、授權(quán)或分權(quán)。當(dāng)然，任何權(quán) 力都存在管控邊界，董事會(huì)不論是采用何種管控形式，都有其最低和最高的管控邊 界：最低管控邊界就是對(duì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)授權(quán)以不損害股東權(quán)益為限，其最高管控邊界 為以不損害總經(jīng)理的人力資本最大效益發(fā)揮為邊界。2、集團(tuán)與各成員單位的關(guān)聯(lián)程度。 從集團(tuán)層次上看，為維護(hù)和增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的 核心競爭能力，母公司對(duì)全資控股子公司和優(yōu)勢控股子公司采用高

11、度集中的管控權(quán)與管理權(quán)，對(duì)質(zhì)量參股子公司和任意參股子公司采用采用參與監(jiān)控模式（分權(quán)制）較 為合適。3、集團(tuán)的發(fā)展階段。企業(yè)集團(tuán)在不同的發(fā)展階段，為適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，也 會(huì)采取不同的財(cái)務(wù)管控模式。通常來說，企業(yè)在發(fā)展的初期規(guī)模彩小，業(yè)務(wù)比較單。強(qiáng)調(diào)財(cái)權(quán)集中和財(cái)務(wù)管控力是關(guān)鍵，因而，采用集權(quán)什財(cái)務(wù)管控模式可以較好 地發(fā)揮同樣決策和資源整合的優(yōu)勢，在行業(yè)中形成管理上的規(guī)模效益。隨著公司規(guī) 模的不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷開拓，集權(quán)塑的財(cái)務(wù)管控模式就不能滿足公司在財(cái) 務(wù)管控和經(jīng)營方式上多樣化的需要了，這時(shí)候，就需要對(duì)子公司在各方面進(jìn)行更多 的授權(quán)，從而使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控模式逐步向分權(quán)化發(fā)展。而當(dāng)企業(yè)處

12、于老化階 段時(shí)，應(yīng)通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)招權(quán)和分權(quán)來激化組織的創(chuàng)造力，強(qiáng)調(diào)組織設(shè)計(jì)的靈活性是 關(guān)鍵。4、集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)管控模式應(yīng)服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)企業(yè)的 戰(zhàn)略思想。企業(yè)在某一階段不同的戰(zhàn)略選擇需要依靠不同的財(cái)務(wù)管控模式。通常實(shí) 行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的集團(tuán)，集團(tuán)總部必須從嚴(yán)把握投資融資權(quán)利；實(shí)行擴(kuò)張型戰(zhàn)略的公司 則傾向于比較靈活的分權(quán)型管控模式，以適應(yīng)其開拓市場的需要；實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略的公司對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)重大財(cái)務(wù)活動(dòng)都要嚴(yán)格控制，因此強(qiáng)調(diào)集權(quán)：；對(duì)于實(shí)行混合型 戰(zhàn)略的公司，則應(yīng)根據(jù)子公司經(jīng)營的特點(diǎn)分別采取不同的管控方式。影響集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)管控模式的因素是多方面的，且許多因素的作用方向往往不 一致，要善

13、于抓住其中主要的因素，結(jié)合集團(tuán)實(shí)際的集權(quán)與分權(quán)的平衡點(diǎn)，并應(yīng)隨 主客觀條件的變化作相應(yīng)調(diào)整，因時(shí)制宜，及時(shí)完善集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控模式。三、保證財(cái)務(wù)管控模式平穩(wěn)運(yùn)行的五大手段選擇了適合的財(cái)務(wù)管控模式之后，一個(gè)緊迫的任務(wù)就是使它平穩(wěn)的運(yùn)行。保證 財(cái)務(wù)管控平穩(wěn)運(yùn)行應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手:1、良好的運(yùn)行環(huán)境。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)上構(gòu)建良好的公司治理 結(jié)構(gòu)和完善的內(nèi)部管控制度，這是健全集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體制的基礎(chǔ)，反過來，集團(tuán)財(cái) 務(wù)管控體制的有效運(yùn)行又能夠促進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部管控制度的進(jìn)一步完善。2、培養(yǎng)高素質(zhì)的財(cái)會(huì)人才。高素質(zhì)的財(cái)會(huì)人員必須具備以下幾方面的素質(zhì)：首 先要有較強(qiáng)的法制觀念；其次要具備良好

14、的會(huì)計(jì)職業(yè)道德；然后要有較高的業(yè)務(wù)素 質(zhì)和較強(qiáng)的綜合能力；最后，財(cái)會(huì)人員要有較高的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。3、建立科學(xué)規(guī)范的財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)既是本次財(cái)務(wù)管控循環(huán)的 總結(jié)，又是下一次財(cái)務(wù)管控循環(huán)的開始，在財(cái)務(wù)管控循環(huán)中處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán) 節(jié)。通過對(duì)子公司實(shí)施業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，可以客觀、真實(shí)反映子公司的經(jīng)營業(yè)績，有助于 母公司正確引導(dǎo)子公司經(jīng)營行為，幫助其尋找經(jīng)營差距及產(chǎn)生原因，有利于提高子 公司的經(jīng)營效益；同時(shí)也可以作為母公司進(jìn)行經(jīng)營決策、對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)管控的 參考依據(jù)。4、必須建立一套有效的激勵(lì)約束機(jī)制。 在集團(tuán)內(nèi)部建立一套有效的激勵(lì)約束機(jī)制是完善集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體制，解決委托代理問題的必要手段。

15、可以說，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體制的運(yùn)行效率在很大程度上取決于其激勵(lì)約束機(jī)制是否有效。一套有效的激勵(lì)約束機(jī)制有助于將個(gè)體利益與集體利益統(tǒng)一起來，培育子公司的集團(tuán)意識(shí)，促 使其堅(jiān)持以集團(tuán)整體利益為重。5、樹立新觀念，培育企業(yè)文化。各企業(yè)集團(tuán)均有自己的特殊性，如何走出適合 自己發(fā)展的新路，一方面取決于外部宏觀環(huán)境，另一方面要有符合本集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 和適合集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體制的企業(yè)文化氛圍。財(cái)務(wù)管控的七大主要職能母公司與子公司的財(cái)務(wù)管控焦點(diǎn)問題在于保障財(cái)務(wù)運(yùn)作靈活性的同時(shí)，又要求 可控性。這要求處理集權(quán)和分權(quán)的問題要做到每個(gè)部門、崗位的責(zé)權(quán)利分割到位, 本著干什么事，承擔(dān)什么后果，享有什么利益。下面簡要說明財(cái)務(wù)管控

16、涉及的主要 職能。、財(cái)務(wù)制度管理集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)范集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和流程體系、財(cái)務(wù)匯報(bào)體系，下屬企業(yè)遵照?qǐng)?zhí) 行。此外，下屬企業(yè)根據(jù)自身行業(yè)性質(zhì)和生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)制定相應(yīng)的執(zhí)行制度和流程, 但前提是不與集團(tuán)財(cái)務(wù)總體管控思路相矛盾。二、預(yù)算管理母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年 度計(jì)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和 單位具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會(huì), 審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公 司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動(dòng)。預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整偏差,

17、保證預(yù)算的完成。三、資金管理集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)決策整個(gè)集團(tuán)的籌資和集團(tuán)內(nèi)部自有資金的分配等。子公司正 常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公司負(fù)責(zé)管理。四、投融資管理集團(tuán)母公司對(duì)公司本級(jí)及子公司的對(duì)外投資、重組以及大規(guī)模的固定資產(chǎn)改造、 擴(kuò)建項(xiàng)目進(jìn)行全過程的管理。子公司則在母公司的指導(dǎo)下進(jìn)行各項(xiàng)投資活動(dòng)。諾基亞就有非常明確投融資管理體系：諾基亞的每一個(gè)子公司都要以周為單位, 預(yù)測未來112個(gè)月的資金流情況。根據(jù)各個(gè)自公司的預(yù)測，財(cái)務(wù)中心為子公司提 供低成本的融資，同時(shí)，也為有富余資金的子公司委托貸款給其他公司，并擔(dān)保風(fēng) 險(xiǎn)。五、資產(chǎn)管理集團(tuán)母公司對(duì)子公司的重要資產(chǎn)的處置進(jìn)行監(jiān)控。各子公司對(duì)所管

18、理的資產(chǎn)進(jìn) 行日常管理，負(fù)責(zé)其保值增值。以寶潔為例，寶潔集團(tuán)通過對(duì)子公司絕對(duì)控股，得到在資本運(yùn)作和子公司管控 方面的絕對(duì)主導(dǎo)權(quán)，從而規(guī)避財(cái)務(wù)和法律風(fēng)險(xiǎn)。比如在中國區(qū)域，從開始的合作到 逐步達(dá)到全資控股，從而對(duì)下屬公司進(jìn)行強(qiáng)行合并達(dá)到提高整體運(yùn)作效率的目的。2004年，寶潔合并天津和廣州的子公司，從而達(dá)到減少寶潔在華獨(dú)立機(jī)構(gòu)的設(shè)置, 提高商業(yè)運(yùn)作效率。而以前天津?qū)殱嵵还苌a(chǎn)，廣州寶潔管分銷，由于兩個(gè)是分開 注冊(cè)的實(shí)體，對(duì)財(cái)務(wù)方面運(yùn)作很不方便。六、人員管理母公司向子公司委派財(cái)務(wù)人員，根據(jù)集權(quán)程度的強(qiáng)弱可以選擇派出財(cái)務(wù)總監(jiān)、 財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員從事子公司的財(cái)務(wù)管理工作，向母公司直接負(fù)責(zé)。七、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

19、管理首先要建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制， 及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并提出相應(yīng)的解決措施，其次, 當(dāng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)時(shí)，要進(jìn)行有效的危機(jī)處理，減小公司的損失?？鐚哟呜?cái)權(quán)配置在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財(cái) 權(quán)集中到母公司，并把母公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。根據(jù)財(cái)權(quán)的不 同種類，我們分別就集團(tuán)母公司與下屬子公司的財(cái)權(quán)配置做出如下構(gòu)思:、融資決策權(quán)為了更好地管控整個(gè)集團(tuán)的融資風(fēng)險(xiǎn)，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，避免因融資不當(dāng) 而危及集團(tuán)生存，母公司應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項(xiàng)目的融資，超過 資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，導(dǎo)致母公司股份比例變動(dòng)的融資，增加子公司注冊(cè) 資本的融資，子

20、公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改 制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權(quán)的同時(shí)，賦予子公司的融資決策 權(quán)僅限于：在資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費(fèi)、稅后利潤留成、與 自行決策的投資相配合的融資，如流動(dòng)資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融 資項(xiàng)目，則應(yīng)由母公司審查或備案。二、投資決策權(quán)對(duì)外投資權(quán)應(yīng)高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒有對(duì)外投資決策 權(quán)。對(duì)內(nèi)投資決策可采用集權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)分權(quán)，母公司對(duì)控股公司的分權(quán)程度要大于對(duì)全資子公司的分權(quán)程度。流動(dòng)資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù) 改造權(quán)利完全交與子公司；在擴(kuò)大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資

21、，應(yīng)給予子公司限 額投資決策權(quán)，超過限額的投資項(xiàng)目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的定比例確定內(nèi)部投資權(quán)；在一定時(shí)期內(nèi)，無論投資項(xiàng)目多大或投資額多少，只要 投資總計(jì)不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項(xiàng)目大小都不能再投資。三、資產(chǎn)處置權(quán)子公司的對(duì)外長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額 以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動(dòng)資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的 處置可由子公司自主決定，但需報(bào)母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)。母 公司對(duì)子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。四、資本運(yùn)營權(quán)子公司的對(duì)外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運(yùn)營活動(dòng)決策權(quán)限集中在 母公司，各子

22、公司一般沒有這一權(quán)限。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部應(yīng)該擁有更大的資本運(yùn)營管 理權(quán)限，以適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)管理提出的新要求。五、資金管理權(quán)母公司實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。具體來說，就是將集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié) 算、各子公司超過限額的對(duì)外資金支付、子公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司的資金收 入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項(xiàng)由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負(fù)責(zé)資金 的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計(jì)劃、組織資金收支平衡、進(jìn) 行資金收支業(yè)務(wù)的核算。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應(yīng)該 給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。六、成本費(fèi)用管理權(quán)集團(tuán)母公司通過預(yù)算管控手段（下達(dá)預(yù)算 一檢查進(jìn)度一考核結(jié)果）對(duì)各子公司 和下屬單位的成本費(fèi)用進(jìn)行間接管理。另外，集團(tuán)子公司和下屬單位所計(jì)提的各項(xiàng) 稅金、基金及附加費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)應(yīng)集中匯繳至母公司，由母公司統(tǒng)一對(duì)外繳納、統(tǒng)一 管理和監(jiān)督。七、收益分配權(quán)在集權(quán)方式下，全資子公司的可分配利潤應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)