生產(chǎn)運作管理復(fù)習(xí)資料

1、Important & Selected Documents 生產(chǎn)運作管理復(fù)習(xí)資料 第一章 基本概念1、生產(chǎn)運作管理的目標(biāo)：高效、靈活、準(zhǔn)時、清潔地生產(chǎn)合格產(chǎn)品和提高滿意服務(wù)。 （通過構(gòu)造一個 高效率、適應(yīng)能力強的生產(chǎn)運作系統(tǒng)，為企業(yè)制造有競爭力的產(chǎn)品。 ）2、生產(chǎn)運作基本內(nèi)容：對生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計的管理、對生產(chǎn)系統(tǒng)運作過程的管理和對生產(chǎn)過程改進過程 的管理。3、連續(xù)性生產(chǎn)和離散性生產(chǎn)（基本概念，可不背）（1）連續(xù)性生產(chǎn)是指物料均勻、連續(xù)地按一定工藝順序運動，在運動中不斷改變形態(tài)和性能，最后 產(chǎn)品的生存。連續(xù)性生產(chǎn)又稱作流程式生產(chǎn)，如化工（塑料、藥品、肥皂和肥料等） 、煉油、冶金、 食品和造紙等。（

2、2）離散性生產(chǎn)：是指物料離散地按一定工藝順序運動，在運動中不斷改變形態(tài)和性能，最后形成 產(chǎn)品的生產(chǎn)。4、備貨型生產(chǎn)和訂貨型生產(chǎn)（1）備貨型生產(chǎn)是指在沒有接到用戶訂單時，經(jīng)過市場預(yù)測按已有的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進行的生 產(chǎn)，生產(chǎn)的直接目的是補充成品庫存，通過維持一定量成品庫存即時滿足用戶的需要。（2）訂貨型生產(chǎn)是指按用戶特定的要求進行的生產(chǎn)。5、大量大批生產(chǎn)給企業(yè)帶來的好處：（1）從設(shè)計到產(chǎn)出的整個生產(chǎn)周期短，因此加快資金周轉(zhuǎn)；（2）大量大批生產(chǎn)一般是備貨型生產(chǎn)，生產(chǎn)周期短使得用戶的訂貨提前期短，從而加快了整個社會 的生產(chǎn)速度；（3）用人少，機械化，自動化水平高，產(chǎn)出率高，勞動生產(chǎn)率高；（4）人力

3、、物力消耗少，成本低；（5）產(chǎn)品質(zhì)量高而穩(wěn)定。6、單件小批生產(chǎn)的缺點：（1）產(chǎn)品制造周期長，資金周轉(zhuǎn)慢，用戶訂單提前期長；（2）用人多，生產(chǎn)效率低，勞動生產(chǎn)率低；（3）成本高；（4）產(chǎn)品質(zhì)量不易保證。7、流程的分類 P20圖1-7V形、A形和 T形企業(yè) 按照物流的特征，制造企業(yè)可以分成 V形、A形和 T形三種或它們的混合型。V 形：水庫式，由一種原材料經(jīng)過基本相同的加工過程轉(zhuǎn)換成種類繁多的最終產(chǎn)品。如鋼材的軋制， 原油提煉。A 形：由許多原材料和零部件轉(zhuǎn)換成少數(shù)幾種產(chǎn)品。飛機、汽車制造。T 形：最終產(chǎn)品是由相似零部件以不同方式組裝成不同的產(chǎn)品，加工零部件大體是平行進行的，裝配 時不同的產(chǎn)品會用

4、到許多相同或相似的零部件，如家用電器的生產(chǎn)。第二章企業(yè)戰(zhàn)略和運作策略8、戰(zhàn)略選擇（公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）（1）公司戰(zhàn)略專注于單一事業(yè)（專業(yè)化戰(zhàn)略）集中資源，容易取得優(yōu)勢；產(chǎn)品、技術(shù)和管理要不斷創(chuàng)新，保持競 爭優(yōu)勢。垂直（縱向）一體化：公司自行生產(chǎn)其投入，產(chǎn)出。 水平（橫向）一體化：將非核心的業(yè)務(wù)委外或外包。只保留核心業(yè)務(wù)，將不擅長的業(yè)務(wù)外包，并購 同種業(yè)務(wù)的企業(yè)，實現(xiàn)水平一體化。多元化（多角化） ：當(dāng)公司擁有的財務(wù)資源超過維持現(xiàn)有的或核心業(yè)務(wù)的需要，同時又看到令人激 動地發(fā)展機會時，就企圖利用剩余資源去投資，以創(chuàng)造價值，從而形成不同的業(yè)務(wù)。Important & Selected Do

5、cumentsImportant & Selected Documents（2）經(jīng)營戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：要使企業(yè)的某項業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)成本最低。差異化戰(zhàn)略：創(chuàng)造一種使顧客感到是獨一無二的產(chǎn)品或服務(wù)，是消費者感到物有所值，從而愿意支 付較高的價格。集中一點戰(zhàn)略： 對選定的細(xì)分市場進行專業(yè)化生產(chǎn)和服務(wù)的戰(zhàn)略， 為特定的狹窄目標(biāo)市場顧客的特 殊需求提供良好產(chǎn)品和服務(wù)。（3）職能戰(zhàn)略：增進企業(yè)內(nèi)職能性操作效果的策略，如生產(chǎn)、營銷、物料管理、研究和開發(fā)及人力 資源管理的策略。9、生產(chǎn)運作策略（了解各自包含對象） P51（1）生產(chǎn)運作的總體策略自制還是外包； 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的選擇； 組織生產(chǎn)是預(yù)測驅(qū)動還是訂

6、單驅(qū)動；采用高效 供應(yīng)鏈還是敏捷供應(yīng)鏈；配送網(wǎng)絡(luò)的選擇。（2）產(chǎn)品或服務(wù)的選擇、開發(fā)與設(shè)計產(chǎn)品或服務(wù)的選擇； 產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)與設(shè)計策略。（3）生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計選址； 設(shè)施布置； 崗位設(shè)計；工作考核和報酬。第三章 產(chǎn)品/ 服務(wù)設(shè)計和技術(shù)選擇10、影響生產(chǎn)流程設(shè)計：最主要因素產(chǎn)品 / 服務(wù)的構(gòu)成特征（1）產(chǎn)品/ 服務(wù)需求性質(zhì)：生產(chǎn)系統(tǒng)要有足夠的能力滿足用戶的需求。首先要了解產(chǎn)品/ 服務(wù)需求的特點，從需求的數(shù)量、品種、季節(jié)波動性等方面考慮對生產(chǎn)系統(tǒng)能力的影響，從而決定選擇哪種類型 的生存流程。因此，生產(chǎn)流程設(shè)計首要老驢產(chǎn)品 / 服務(wù)特征。11、P82串行的產(chǎn)品設(shè)計方法： 從需求分析、 結(jié)構(gòu)設(shè)計、

7、 工藝設(shè)計一直到加工制造和裝配是一步步在各部門之 間順序進行。并行的產(chǎn)品設(shè)計方法：對產(chǎn)品及其相關(guān)過程，包括制造過程和支持過程，進行并行、一體化設(shè)計的一 種系統(tǒng)化方法。第四章生產(chǎn) / 服務(wù)設(shè)施選址與布置12、影響選址的因素 P95（1）經(jīng)濟因素：運輸條件與費用；勞動力可獲性與費用；能源可獲性與費用；廠址條件和費用。（2）其他因素：政治；社會；自然。13、生產(chǎn)單位的專業(yè)化原則（按生產(chǎn)流程的不同類型）（1）工藝專業(yè)化原則：工藝專業(yè)化形式的生產(chǎn)單位內(nèi)集中了完成相同工藝的設(shè)備和工人，可以完成 不同產(chǎn)品上相同工藝內(nèi)容的加工。（2）對象專業(yè)化原則：對象專業(yè)化形式的生產(chǎn)單位內(nèi)集中了完成同一產(chǎn)品生產(chǎn)所需的設(shè)備、

8、工藝裝 備和工人，可以完成相同產(chǎn)品的全部或大部分的加工任務(wù)。14、P113P120計算題 節(jié)拍、工作地概念和公式，計算 第五章 工作設(shè)計與作業(yè)組織15、工作設(shè)計的內(nèi)容： 明確生產(chǎn)任務(wù)的作業(yè)過程； 通過分工確定工作內(nèi)容； 明確每個操作者的工作責(zé) 任；以組織形式規(guī)定分工后的協(xié)調(diào)，保證任務(wù)的完成。16、生產(chǎn)產(chǎn)品時間消耗的結(jié)構(gòu)：（1）基本工作時間：由作業(yè)時間和寬放時間構(gòu)成。（2）寬放時間由三部分時間組成：休息與生理需要時間； 布置工作地時間； 準(zhǔn)備與結(jié)束時間。17、工作環(huán)境是指人操縱機器設(shè)備或利用各種工具進行勞動生產(chǎn)時在工作地周圍的物理環(huán)境因素，它Important & Selected Docume

9、ntsImportant & Selected Documents們主要包括氣候狀況、照明與色彩狀況、噪音狀況三大類影響因素。18、P147計算題 1、2第七章生產(chǎn)計劃19、生產(chǎn)能力有設(shè)計能力、查定能力和現(xiàn)實能力之分。 （區(qū)分）（1）設(shè)計能力：建廠或擴建后應(yīng)該達(dá)到的最大年產(chǎn)量。（2）查定能力：原設(shè)計能力已不能反映實際情況，重新調(diào)查核實的生產(chǎn)能力。（3）現(xiàn)實能力：計劃年度實際可達(dá)到的生產(chǎn)能力，是編制生產(chǎn)計劃的依據(jù)。20、代表產(chǎn)品與假定產(chǎn)品（區(qū)分） P182 代表產(chǎn)品是結(jié)構(gòu)與工藝有代表性， 且產(chǎn)量與勞動量乘積最大的產(chǎn)品。 在多品種生產(chǎn)企業(yè)里， 產(chǎn)品你的 結(jié)構(gòu)、工藝、勞動量差別很大，難以確定代表產(chǎn)品

10、，這是可采用假定產(chǎn)品。假定產(chǎn)品是按各種具體產(chǎn) 品工作量比重構(gòu)成的一種實際上不存在的產(chǎn)品。21、調(diào)節(jié)需求的方法（1）通過調(diào)節(jié)價格轉(zhuǎn)移需求；（2）推遲交貨；（3）按需求來源不同轉(zhuǎn)移需求；（4）刺激低谷需求；（5）供不應(yīng)求時適當(dāng)限制需求；（ 6）開發(fā)預(yù)定（約）系統(tǒng)；（7）調(diào)節(jié)上下班時間；（8）固定時間表。22、P202計算題 1、2第九章 MRP23、MRP的基本思想MRP的基本思想是圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，是吸納按需要準(zhǔn)時生產(chǎn)，MRP按反工藝順序來確定零部件，毛坯直至原材料的需要數(shù)量和需要時間。24、獨立需求： 對于一種產(chǎn)品或零部件的需求， 若與對其他產(chǎn)品或零部件的需求無關(guān)， 則對這種產(chǎn)品 或零

11、部件的需求為獨立需求。對產(chǎn)品和某些維修使用的零部件的需求來自企業(yè)外部，是獨立需求。 相關(guān)需求： 如果對某種產(chǎn)品項目的需求取決于對另一些產(chǎn)品項目的需求， 則對這種產(chǎn)品項目的需求為 相關(guān)需求。對原材料、毛坯、零件、部件的需求，來自制造過程，是相關(guān)需求。25、MRP的輸入主要有 3 部分：產(chǎn)品出產(chǎn)計劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件和庫存狀態(tài)文件。 P23126、P234圖- 庫存狀態(tài)文件（會填寫）27、P238MP（G最大零件周期收益） P239表9-8 零件凈需求（看懂）28、MRP應(yīng)用中的管理問題 =成功實施 MRP的保證：（1）領(lǐng)導(dǎo)重視；（2）改革企業(yè)生產(chǎn)計劃管理體制和模式；（3）管理制度的健全和嚴(yán)格執(zhí)行；（

12、4）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的精確性；（ 5）全員參與；（6）總體規(guī)劃，分步實施。29、DRP與 MRP的不同點（1）MRP處理的是生產(chǎn)過程的物料流問題，其形態(tài)在不斷變化。如果若干不同零件裝配成一臺產(chǎn)品， 計劃的對象不斷發(fā)生變化。 DRP處理的是流通領(lǐng)域的物料流，其形態(tài)并不發(fā)生改變，計劃對象無論在 最底層的服務(wù)網(wǎng)點，還是最高層的批發(fā)部門，都是不變的。（2）MRP是從總體（產(chǎn)品）出發(fā)，按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件，自上而下地處理到部分（零部件、原材料） ；DRP 是從局部（最低層服務(wù)網(wǎng)點）出發(fā)，按分配網(wǎng)絡(luò)，自上而下地處理到全局（如全國服務(wù)中心）Important & Selected DocumentsImportant &

13、 Selected Documents第十章供應(yīng)鏈管理30、供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計的原則：（1）自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計原則；（2）簡潔性原則；（3）互補性原則；（4）協(xié)調(diào)性原則；（5）動態(tài)性原則；（6）戰(zhàn)略性原則。31、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存問題（1）沒有供應(yīng)鏈的整體觀念，庫存管理的思想落后；（2）對用戶服務(wù)的理解和定義不恰當(dāng)；（3）低效率的信息傳遞系統(tǒng)；（4）庫存控制策略簡單化；（5）缺乏合作與協(xié)調(diào)性。第十一章制造業(yè)生產(chǎn)作業(yè)計劃與控制32、計算P290加工周期的計算 1、排最優(yōu)加工順序； 2、表 11-2 填好右上角的數(shù)字P293關(guān)鍵零件法；相同零件、不同移動方式下加工周期的計算（ T 順、

14、T平、T平順）第十四章 企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組33、業(yè)務(wù)流程重組的幾個問題（1）從整體上把握工作流程重新設(shè)計；（2）確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項目；（3）分析和評價現(xiàn)行作業(yè)流程；（4）選擇合適的信息技術(shù)手段；（5）設(shè)計和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)；（6）取得合作伙伴的支持和配合。34、企業(yè)流程重構(gòu)的方法（1）轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化；（2）借助外部的力量；（3）借助信息技術(shù)；（ 4）選取最關(guān)鍵的流程作為改造的突破口。第十六章質(zhì)量管理35、全面質(zhì)量管理的特點：（1）TQC=是全面質(zhì)量的管理；（2）TQC是全過程質(zhì)量的管理；（3）TQC是全員參與的質(zhì)量管理；（4）TQC是全社會推動的質(zhì)量管理。36、全面質(zhì)量管理

15、的基本工作方法： PDCA循環(huán)（戴明環(huán)）：P（plan ）是計劃階段， D（do）是執(zhí)行階 段， C（check）是檢查階段， A（action ）是處理階段。37、常用的質(zhì)量管理統(tǒng)計方法： QC七種工具：直方圖、數(shù)據(jù)分層法、控制圖、排列圖、因果分析圖、 散布圖和統(tǒng)計分析表。38、服務(wù)質(zhì)量特性（從被服務(wù)者的物質(zhì)需求和精神需求看） ：功能性；經(jīng)濟型；安全性；時間性；舒 適性；文明性。第十七章精細(xì)生產(chǎn)Important & Selected DocumentsImportant & Selected Documents39、三種生產(chǎn)方式的比較（精細(xì)生產(chǎn)方式重點，其他略看）P438精細(xì)生產(chǎn)方式手工生

16、產(chǎn)方式大量生產(chǎn)方式產(chǎn)品特點品種規(guī)格多系列化完全按顧客要求標(biāo)準(zhǔn)化品種單一加工設(shè)備和工藝裝備柔性高，效率高通用，靈活，便宜專用，高效，昂貴分工與工作內(nèi)容較粗、多技能、豐富粗略，豐富多樣細(xì)致，簡單，重復(fù)操作工人多技能懂設(shè)計制造，有高操作技藝不需要專門技能庫存水平低高高制造成本更低高低產(chǎn)品質(zhì)量更高低高權(quán)利與責(zé)任分配分散分散集中40、P447看板 （1）傳送看板：用于指揮零件在前后兩道工序之間移動。傳送看板只是在上道工序的出口存放處與 下道工序的入口存放處之間往返運動。（2）生產(chǎn)看板：用于指揮工作地的生產(chǎn)，它規(guī)定而來所生產(chǎn)的零件及其數(shù)量。它只能在工作地和它 的出口存放處之間往返。41、5S：整理（ se

17、ttle ）、整頓（straighten ）、清掃（seavenge）、清潔（sanitarR ）、素養(yǎng)（schooling ） 第十八章其他先進生產(chǎn)方式42、OPT的倡導(dǎo)者認(rèn)為，任何制造企業(yè)額真正目標(biāo)只有一個，即在現(xiàn)在和未來都能賺錢。要衡量一個 企業(yè)能否賺錢，通常采用以下三個指標(biāo)：（1）凈利潤：即一個企業(yè)賺多少錢的絕對量，凈利潤越高的企業(yè)，其效益越好； （ 2）投資收益率：表示一定時期的收益與投資的比。 當(dāng)兩個企業(yè)投資大小不同時， 單靠凈利潤是無法比較他們效益的好 壞的；（3）現(xiàn)金流：表示短期內(nèi)收入和支出的錢。沒有一定的現(xiàn)金流，企業(yè)就無法生存下去。43、TOC的聚焦五步驟：（1）找出系統(tǒng)中的

18、約束； （2）確定如何充分利用約束資源的辦法； （ 3）使所有其他過程服從于（ 2）步所作出的決定；（4）提升所確定的約束；（ 5）如果采取這些步驟后，第（ 1）步找出的約束不再是約束，則回到第（ 1）步。當(dāng)你突破一個約 束以后，一定要重新回到第（ 1）步，開始新的循環(huán)。44、敏捷制造與大量生產(chǎn)在觀念、戰(zhàn)略上的差別（1）使顧客滿意；傳統(tǒng)觀念，銷售活動總是要以賺顧客的錢為目的； 敏捷制造有兩個新的提法：一是使顧客富裕，二是，銷售是“解決”而不是“產(chǎn)品。 ”敏捷制造把 目標(biāo)定位在大量個人市場上， 主要是滿足顧客個性化的需要， 而評價準(zhǔn)則又只以 “顧客滿足” 為標(biāo)準(zhǔn)。 因此，必須突破傳統(tǒng)觀念。（2）用合作去加強競爭； 敏捷制造有與以前不一樣的新思想， “合作”可以在從前的競爭對手之間進行。從組織的內(nèi)部來說，主要是發(fā)揚團隊的合作精神。要鼓勵員工協(xié)同工作解決問題，他們要把合作看 作一種義務(wù)，而不是互相推諉責(zé)任。從組織的外部來說，合作概念的發(fā)展已進展到了以前競爭對手之間的合作。（3）急救室式的工作；對于敏捷制造，為了能完成一項用戶需要的緊急訂單，首先是人員之間，能主動承擔(dān)責(zé)任，互相積 極配合；其次，是設(shè)備器材、專業(yè)知識等也將能做最靈活的調(diào)度。Important & Selected DocumentsImportant & Selected