一個民營企業(yè)副總經理多年的管理心得

1、一個民營企業(yè)副總經理多年的管理心得樓主在制造行業(yè)和服務行業(yè)都工作過，在港資、臺資、民企擔任過基層管理員、主管、多個部門 經理、總助、總經理、中小民企集團副總等職，擔任高層職務也有好幾年了。樓主是70年代中期生人，與 60年代主要接受傳統(tǒng)文化長大，80年代接受西方文化長大的人相比，屬于前傳承中國傳統(tǒng)文化，后承接西方文化的那代中間狀態(tài)者，有一半像60后，一半像80后，曾經在傳統(tǒng)文化與西方文化中迷惘了很久，因為特喜歡從小大家庭中濃濃的親情，同 時又覺得西方的一些做事的管理理念與方法好，在做人與做事當中， 到底是中國傳統(tǒng)文化好還是西方理念好，一直找不到方向感，當然現(xiàn)在已經很清楚了。樓主比較擅長四個領域

2、，最擅長的是管理，其次是教育，再次是心理，最后是宗教禪修，其 它學科領域也有一點點涉獵，只是不太精。在管理領域還算有一定的理論水平，包括西方的理論，以及中國古代的哲學，都有一些了解。 在企業(yè)當中也實施過激進的管理變革，也實施過漸進式的改良，經驗還算豐富吧。樓主陸續(xù)把自己過去的一些工作經驗和心得，和朋友們分享，希望朋友們多提供不同話題、 問題，也讓我能回憶起更多的理論與案例，以便和大家能更多的分享，多謝！（待續(xù)）原創(chuàng)（一）：如何在民營企業(yè)成功推行崗位說明書前幾年，樓主在珠三角一家中小民營企業(yè)集團擔任副總經理，負責全面管理工作，公司是服務型的企業(yè)，年營業(yè)額 8億左右，員工500人左右，有分子公司

3、10多家。公司人力資源部的 D經理是樓主加入公司后招聘進來的，她曾在多家大中型民營企業(yè)做過 HR主管和經理，HR管理的經驗非常豐富，理論知識也還不錯，當時篩選了數(shù)百份簡歷，面試 了十多個應征者，在推薦給老板的幾個人選中，她是唯一一個讓樓主和老板都較為滿意的人選。后來的工作也證明，任何復雜的工作，只要上司和她商討確定了方向和思路，她理解后，都能執(zhí)行得比較好，在執(zhí)行力上能打85分。下半年的工作計劃中，有一項是要系統(tǒng)性的推行崗位說明書 （公司原來這方面比較零散不成 系統(tǒng)），按樓主的思路，是先在總部的經理一級推行成功，第二階段再推到總部的主管一級和分公司經理，然后第三階段在總部所有員工以及分公司所有員

4、工里面推行。實行戰(zhàn)略三步走。D經理不太認同樓主的思路，她認為這樣弄起來太麻煩了，因為在她前一家公司，老板一聲令下，全公司在一個月左右，一步推行到位。而像這樣實行三步走，要3個月才能推行完。樓主明白她的想法和思路，樓主提出以下幾個問題：1、你們以前公司的老板，是個說一不二非常強勢脾氣火爆的老板，他有這種魄力強制來推，誰反對就讓誰走人。 而我們的老板在執(zhí)行上是個較為溫和的老板，不可能有這種魄力來支持，到時一旦碰到有三分之一的人反對的阻力，估計老板就很有可能會放棄。2、你們以前的公司，幾個事業(yè)部基本在同一個工業(yè)園內，同時推起來比較容易。但是我們現(xiàn)在分子公司遍布各地， 沒有視頻會議系統(tǒng)進行培訓和討論等

5、，推行實施的難度遠高于單一區(qū)域組織的推行難度。3、公司在崗位說明書的培訓上，無法對集團和分子公司所有員工進行統(tǒng)一的培訓， 只能先對總部人員進行培訓，而且，在編制崗位說明書和討論、審核的過程中，會有一個消 化和吸收的過程。如果總部的經理都沒消化好，一下就同步推行到最基層，那么，當基層員工有 疑問不太明白時， 他們就會請教他們的上司，但他們的上司可能都半懂不懂，甚至他們上司耐性不夠或者本來對推行這個崗位說明書有意見，結果他們就會去下屬說: 部門強行推行的，你們去問 到晚來為基層員工進行解答位說明書沒推行實施好， 作水平和工作能力，可能到時4、我都不太懂，是HRHR部了，到時 HR部門一天 到時崗H

6、R經理的工HR部?！边@樣的結果就是把皮球踢到崗位說明書如何寫，根本沒有時間去做自己日常的工作, HR部門的工作也亂成一團，大家就會質疑HR部門和3個月也未必能推行下去。而如果先在總部的經理級人員進行推行，總部的經理和主管也就幾十名，門可以及時解答，經過培訓、編制、討論和審核幾個步驟，等經理們全部消化接收并內化后，有疑問HR部再推行到部門主管和分公司經理， 他們就會有足夠的經驗對他們的部屬進行解答，這樣，就更容易推行成功，同時HR部門的工作量也不會太高。 表面上看分三階段來推時間更長， 但是欲速則不達，一下子強行全面推行下去，可能導致的結果就是推行失敗，以及公司所有員工對 HR部門的質疑和反感。

7、D經理是個非常聰明的人，只是忽視了她以前公司和現(xiàn)在公司的差異，經樓主在大方向上一指明，她馬上明白了這種思路是最適合公司目前現(xiàn)狀的。于是她將樓主制訂的公司級計劃進行進一步細化，第一個月推行到總部的經理一級，第二個月推行到總部主管和分公司經理一級，第三個月在公司全面推行， 將計劃細化后， 她和樓主再商討了一翻， 都認為考慮得比較周全問題不大 后，然后嚴格按計劃進行落實。事實上證明，這個方法在當時的公司是非常有效的，大約3個月的時間，崗位說明書分三個階段覆蓋了總部和所有的分公司，而且阻力比較小，在實施成功率上至少可以打90分。這項工作推行成功，在于樓主在方向上把握正確，而D經理在實施上非常到位，經驗

8、非常豐富，溝通能力非常強。比如，即使工作計劃各方面都準備得非常好，在落實時也碰到一些困難，有的部門不是那么配合，找很多理由來推拖，但是D經理先找兩三個學習力很強、愿意積極主動去提升的經理為突破口， 讓他們先做岀示范， 再引導和督促其它部門來實施，其它部門看到別的部門做得不錯，自己再不做就沒面子了， 討論的時候如果做得差也表示自己能力和別的經理相比有 差距，再加上上級的一再督促， 于是就認認真真的對待這件事，這項工作于是比較穩(wěn)健的推行了下去。后來的很多工作實施成功，都有賴于搭配得好，當年推行了很多局部的改良或改革，總體成功率在80%以上，而HR部門的D經理的威信也是通過這樣一項項工作的成功推行而

9、樹立起來 了。（待續(xù)）原創(chuàng)（二）：如何在民營企業(yè)成功推行崗位說明書前幾年，樓主在珠三角一家中小民營企業(yè)集團擔任副總經理，負責全面管理工作，公司是服務型的企業(yè)，年營業(yè)額 8億左右，員工500人左右，有分子公司 10多家。公司人力資源部的 D經理是樓主加入公司后招聘進來的，她曾在多家大中型民營企業(yè)做過HR主管和經理，HR管理的經驗非常豐富，理論知識也還不錯，當時篩選了數(shù)百份簡歷，面試 了十多個應征者，在推薦給老板的幾個人選中，她是唯一一個讓樓主和老板都較為滿意的人選。（待續(xù)）后來的工作也證明，任何復雜的工作，只要上司和她商討確定了方向和思路，她理解后，都能執(zhí)行得比較好，在執(zhí)行力上能打85分。下半年

10、的工作計劃中，有一項是要系統(tǒng)性的推行崗位說明書 （公司原來這方面比較零散不成 系統(tǒng)），按樓主的思路，是先在總部的經理一級推行成功，第二階段再推到總部的主管一級和分公司經理，然后第三階段在總部所有員工以及分公司所有員工里面推行。實行戰(zhàn)略三步走。D經理不太認同樓主的思路，她認為這樣弄起來太麻煩了，因為在她前一家公司，老板一聲令下，全公司在一個月左右，一步推行到位。而像這樣實行三步走，要3個月才能推行完。樓主明白她的想法和思路，樓主提出以下幾個問題：1、你們以前公司的老板，是個說一不二非常強勢脾氣火爆的老板，他有這種魄力強制來推，誰反對就讓誰走人。 而我們的老板在執(zhí)行上是個較為溫和的老板，不可能有這

11、種魄力來支持，到時一旦碰到有三分之一的人反對的阻力，估計老板就很有可能會放棄。2、你們以前的公司，幾個事業(yè)部基本在同一個工業(yè)園內，同時推起來比較容易。但是我們現(xiàn)在分子公司遍布各地，沒有視頻會議系統(tǒng)進行培訓和討論等，推行實施的難度遠高于單一區(qū)域組織的推行難度。3、公司在崗位說明書的培訓上，無法對集團和分子公司所有員工進行統(tǒng)一的培訓， 只能先對總部人員進行培訓，而且，在編制崗位說明書和討論、審核的過程中，會有一個消 化和吸收的過程。如果總部的經理都沒消化好，一下就同步推行到最基層，那么，當基層員工有 疑問不太明白時， 他們就會請教他們的上司，但他們的上司可能都半懂不懂，甚至他們上司耐性不夠或者本來

12、對推行這個崗位說明書有意見，結果他們就會去下屬說：我都不太懂，是 HR部門強行推行的，你們去問 到晚來為基層員工進行解答HR部?！边@樣的結果就是把皮球踢到 HR部了，到時 HR部門一天崗位說明書如何寫，根本沒有時間去做自己日常的工作， 到時崗位說明書沒推行實施好，HR部門的工作也亂成一團，大家就會質疑HR部門和HR經理的工作水平和工作能力，可能到時3個月也未必能推行下去。4、而如果先在總部的經理級人員進行推行，總部的經理和主管也就幾十名，有疑問HR部 門可以及時解答，經過培訓、編制、討論和審核幾個步驟，等經理們全部消化接收并內化后，再推行成功，同時HR部門的工作量也不會太高。 表面上看分三階段

13、來推時間更長， 但是欲速則不 達，一下子強行全面推行下去， 可能導致的結果就是推行失敗， 以及公司所有員工對 HR部門的 質疑和反感。D經理是個非常聰明的人， 只是忽視了她以前公司和現(xiàn)在公司的差異，經樓主在大方向上一指明，她馬上明白了這種思路是最適合公司目前現(xiàn)狀的。于是她將樓主制訂的公司級計劃進行進一步細化，第一個月推行到總部的經理一級，第二個月推行到總部主管和分公司經理一級，第三個月在公司全面推行， 將計劃細化后， 她和樓主再商討了一翻， 都認為考慮得比較周全問題不大 后，然后嚴格按計劃進行落實。事實上證明，這個方法在當時的公司是非常有效的，大約3個月的時間，崗位說明書分三個階段覆蓋了總部和

14、所有的分公司，而且阻力比較小，在實施成功率上至少可以打90分。這項工作推行成功，在于樓主在方向上把握正確，而D經理在實施上非常到位，經驗非常豐富，溝通能力非常強。比如，即使工作計劃各方面都準備得非常好，在落實時也碰到一些困難，有的部門不是那么配合，找很多理由來推拖，但是D經理先找兩三個學習力很強、愿意積極主動去提升的經理為突破口， 讓他們先做岀示范， 再引導和督促其它部門來實施，其它部門看到別的部門做得不錯，自己再不做就沒面子了，討論的時候如果做得差也表示自己能力和別的經理相比有差距，再加上上級的一再督促，于是就認認真真的對待這件事，這項工作于是比較穩(wěn)健的推行了下去。后來的很多工作實施成功，都

15、有賴于搭配得好， 當年推行了很多局部的改良或改革，總體成功率在80%以上，而HR部門的D經理的威信也是通過這樣一項項工作的成功推行而樹立起來 了。原創(chuàng)：在民工荒的情況下，企業(yè)如何留住一線員工萬科公司在制定戰(zhàn)略的調研中發(fā)現(xiàn)，中國的獨生子女政策， 導致中國的人口紅利階段在 2017年結束，由此，萬科公司的戰(zhàn)略也開始發(fā)生調整，從專業(yè)的住宅地產也開始向商業(yè)地產試水。由此可見，勞工緊缺、民工荒已經是一個普通的現(xiàn)象，一線員工流失率大已經是各個企業(yè)特別是令中小企業(yè)非常頭疼的問題。宏觀的環(huán)境企業(yè)無法改變，但是企業(yè)內部可以通過一些措施， 使自己的企業(yè)在這種環(huán)境下活得更好些，讓員工的流失率下降些，這是完全有可能的

16、。后來，樓主和公司的管理團隊一起努力, 半，樓主將這些方法系統(tǒng)的整理并進行分享。當時公司財務上的資金也不是很充足， 管理團隊，在兩三個月內通過一系列的措施,樓主前些年在一個 500人左右的中小制造企業(yè)擔任總經理時，也遇到過此類現(xiàn)象，當時公 司的員工月流動率達到 25-30% （注意：是月流動率，不是年流動率），也就是說一年下來，公 司的員工換了三輪。用了諸多的措施，一年后將公司的流動率下降了一所以在員工福利上比較差，因此，本人進來后，組建清理了公司存了半年甚至一兩年的存貨，使公司的5-20%的較合理的存貨周轉加快許多，以及其它的一些措施，公司的現(xiàn)金流增加，達到總資產 水平兩三個月后，財務危機緩

17、解了，開始慢慢進入良性循環(huán)了，就可以進行一些改善了一、滿足員工的基本生活需求樓主進入公司時，第一會去員工食堂和宿舍巡查，巡查中發(fā)現(xiàn)，公司員工的住宿臟、亂、環(huán) 境差，有的宿舍電風扇也沒有或是壞的，樓主和一些員工交流，發(fā)現(xiàn)有的員工因此得皮膚病。因此，樓主和HR經理、后勤總務主管溝通后，預計約需花費2萬元左右可以解決，因此和老板溝通，說服老板，當時工作開始有起色，所以老板同意批準了這筆錢。于是在一個月內，刷新了宿 舍、裝好或維修好電扇、甚至讓人有晾衣繩都統(tǒng)一弄好。員工的住宿條件得到了一定的改觀，心中的怨氣釋懷了許多。公司的飯?zhí)没锸迟|量也是很差的，我和員工一起吃過多次，的確是很難吃。半年后，公司有了條

18、件，于是對飯?zhí)眠M行招標， 找了幾家連鎖餐飲公司， 讓幾個管理人員去他們經營的飯?zhí)脟L試， 經過比較，大多數(shù)中高層管理人員選擇了一家比較好的餐飲公司，他們負責提供食堂的設備（但合同必須簽三年），公司只要提供場地和裝修就行，這樣，公司大概花了三萬塊錢裝修和買餐桌椅。招標進來的食堂，明顯質量好很多。樓主作為總經理，也和員工一樣排隊打飯，吃飯時也經 常和不同的員工進行交流，了解公司的情況，傾聽他們的意見和建議，員工也感覺到了平等。 當初在引進餐飲公司時，有的差一點的餐飲公司對主要經辦此事的行政及人力資源經理承諾有回 扣，大概一個月也有一萬多，但是HR經理拒絕了（當時公司另外一個高管想拿回扣，但如果我知道

19、了，肯定會炒掉他）公司有的車間是高溫作業(yè)，冬天還好比較暖和，夏天就非常熱，于是我和HR經理商量后，在夏天讓食堂經常做一些綠豆湯給高溫車間的員工喝，因為如果喝飲料越喝越渴，而喝水而汗流不止，綠豆湯最好，員工對這種人性關懷比較感動，覺得公司的中高層關心他們。二、建立培訓體系，特別是對新員工進行培訓一些企業(yè)經常是匆匆忙忙招人，匆匆忙忙上網(wǎng)，結果員工看到公司有些不如人意的地方，加上聽到旁邊一些員工的抱怨，于是得到的信息全是負面信息，于是馬上匆匆忙忙跑掉了。當時公司的HR主管統(tǒng)計過，公司的基層員工的流失率高，主要是新來的員工， 一般一個員工能呆滿一個月，基本上就比較穩(wěn)定了，特別是第一周的流失率最高。而這

20、個和新員工沒有受到培訓很有關系。而新員工沒有時間培訓是因為招聘沒計劃，招聘得太匆忙了。所以，要建立招聘制度，制訂至少是月度的招聘計劃，而要招聘計劃，必須了解公司未來幾個月的業(yè)務量有多少，根據(jù)業(yè)務量進行確定編制。然后才能制訂月度招聘計劃。沒計劃的招人， 因為急，一是員工素質低，二是沒培訓新員工流動非?？臁Ｋ?，了解了未來幾個月的業(yè)務量， 大致確定了編制，就會有招聘計劃，就能提前準備，因此，也能抽岀2-3天時間對新員工進行培訓。新員工的培訓主要包括：公司簡介（包括公司的發(fā)展歷程介紹、工作與生活環(huán)境介紹、公司 中高層介紹、優(yōu)勢與不足待改進處、企業(yè)文化等）、公司主要的制度與流程、公司主要產品的知 識與

21、工藝流程、消防及安全知識等。最好公司的高層領導和HR部門的負責人也要去和新員工講一二十分鐘的話，一是對新員工表示重視和關注，二是激勵新員工。新員工培訓時，得知公司有好的一面，也有不足的一面，很客觀的告訴他們時，他們一開始就有心理準備，也表示公司在正視這些問題，新員工不會一看到不好的或聽到其它的員工抱怨而感到恐懼嚇得就跑。后來，公司進行了新員工培訓后，HR主管統(tǒng)計數(shù)據(jù)后說，新員工的流失率比以前降低了三分之一。除了對新員工進行培訓外，還要根據(jù)公司的實際與發(fā)展，建立覆蓋高、中、基層的培訓體系，對一線員工的培訓主要是一些產品知識、操作技能、企業(yè)文化、思想上的一些培訓， 對基層管理者和技術人員培訓一些業(yè)

22、務技能和管理技能，對中層管理者一半培訓理念和理論，一半培訓新的管理工具和方法，對高層管理主要培訓一些戰(zhàn)略、管理哲學、理念、新管理工具新管理方法等層面的課程?；鶎拥膯T工，由中基導的管理者進行培訓，中基層的管理者由中高層的管理者進行培訓，中高層的管理者可以進行外訓，這樣就減少了培訓經費。等到培訓進入相對穩(wěn)定成熟的階段后，就可以橫向培訓， 比如由HR經理對其它部門管理者培訓非人力資源的人力資源管理，由研發(fā)或工程經理對其它部門的管理者培訓產品研發(fā)方面的知識，由品質經理對其它部門的管理者培訓質量管理方面的知識，由財務經理對其它部門管理者培訓非財務部門的財務管理知識等。這是第二個階段了。 一個公司的浪費主

23、要是經驗的浪費，企業(yè)內部培訓更貼近于企業(yè)的實際，更務實。樓主在幾家企業(yè)的實踐中發(fā)現(xiàn)，一個500-1000人的企業(yè)，一年下來，覆蓋高中基層的上百個培訓課程的培訓體系，總的培訓經費可以控制在1-3萬元，而且主要是給內部培訓講師發(fā)培訓津貼，事實上，培訓并不需要太多的錢，去卩能起到非常有效的作用，包括凝聚力的作用。三、工資水平要達到行業(yè)內的中等水平，并設計有激勵的工資機制如果一個企業(yè)的工資水平，在行業(yè)內是低水平（25P ），那么是很難吸引到人才的，但如果企業(yè)的工資水平達到行業(yè)的中位水平（50P ），但是工資制度具有激勵性，再加上培訓體系、良好的晉升空間、良好的企業(yè)文化，幾種因素系統(tǒng)的作用，一樣能留住員

24、工。不管一個企業(yè)對基層員工是計時還是計件，需要人力資源部和一線生產部門的經理主管，多了解其它公司的成功經驗，結合公司的實際，做出合適的針對基層員工的工資制度，讓數(shù)量多質量高的員工得到更高的工資，讓效率高的車間班組管理者得到更多的獎金，那么這個制度就是好的。（因為這個方面細講起來太多了，就不延展開來細說了）四、關度8090后員工的精神需求，建立良好的企業(yè)文化8090后與6070后不同，6070后受中國傳統(tǒng)文化影響很大，具有堅忍的吃苦精神，加上以 前6070后所處的環(huán)境比較差，6070后員工以前的工作還處于解決人的生理物質需求以及安全 需求層面。根據(jù)馬斯洛的五層次需求理論，而現(xiàn)在的8090后，基本

25、上是獨生子女，至少溫飽問題已經解決了，家庭條件比以前很多6070后的基層員工好多了，幾年不工作也不用擔心生活問題了，因此，他們的需求層面，已經從生理物質需求和安全需求，提升到社交和情感需求、尊重 的需求，甚至是自我實現(xiàn)的需求了。因此，企業(yè)除了物質的層面給予8090后員工的保障外，還要重視8090后的基層員工的精神層面需求了。比如：一個公司1000人，員工生日時發(fā)個生日蛋糕，也就二三十塊錢，一個公司一年下來 也就二三萬塊，一個月也就2000塊左右（人多的公司，可以一個月分兩次）。以前在公司時，老板和樓主親自給員工發(fā)生日蛋糕，每個人親自祝賀， 一個小時左右就可以發(fā)完，再發(fā)表一點熱情洋溢的講話，員工

26、提著蛋糕回家和家人分享，他有一種受關心的感覺和情感滿足感。現(xiàn)在8090后，都喜歡玩、交友，公司可以適當組織一點這類的活動，或者鼓勵各部門管理 者去組織，公司適當掏點錢，員工掏一半公司掏一半，去爬山、游泳等各種花錢少但有益的活動， 甚至公司還可以提供車輛，樓主以前的公司也經常這樣做，員工感覺到公司是關心他們的，雖然錢不多，但心意在，員工的凝聚力也好很多?，F(xiàn)在的90后，喜歡在微博上貼自己的生活照片，和網(wǎng)友分享，為什么呢？他們缺少關注， 6070后是不同的，6070后他們小時候，是生活在一個非常大的家庭當中，即使在城市，親朋友 好友的往來也是非常的密切，情感方面的關注他們不缺，樓主記得自己小的時候，

27、親戚是相當多的，那種親情是濃濃的，而且村子里的小孩是非常多的，最不缺的就是關注”但是現(xiàn)在8090后的空間不一樣的，他們生活在高樓的二居室、三居室里，而且又是獨生子女， 從小缺少與兄弟姐妹、親戚朋友的親情互動，朋友少，所以，內心特別渴望情感的關注。因此，如果公司提供給 不同的員工的關注度， 這對員工來說是一種非金錢的卻非常有效的激勵。比如：工作中表現(xiàn)好的，放大照片貼在公司宣傳欄上，飯?zhí)贸燥垥r，也放他們表現(xiàn)好的錄像，企業(yè)文化宣傳的內部刊物也加以宣傳；經常舉辦一些娛樂活動的比賽，什么卡拉OK、各類球賽，讓員工參與，展現(xiàn)不同的特長，同樣將他們的表現(xiàn)拍照或錄像，給予點小小的物質獎勵，物質精神兩手同時抓，

28、 讓公司所有員工知道他們，關注他們；公司進行一些技能的比賽，員工提出有效的意見和建議等等，道理都是一樣的?？傊?，這類事情完全可以和員工溝通，聽他們的意見和建議，花小錢辦大事，滿足 他們的情感關注度， 通過各種方式和各種渠道，滿足員工的情感需求和受關注度，那么一年并不需要花多少錢，卻能讓員工深深的喜歡上這個企業(yè)，哪怕平時受點委屈，他也一樣喜歡上這個企業(yè)。以上的這些措施，以樓主的經驗，并不需要花很多的錢，但是效果卻是非常的好，當時樓主在一家公司做到這些時，員工的凝聚力非常的高，甚至吃完晚飯，一些主管和工程師圍在一起， 討論的是如何解決工作上的問題，當員工感覺到一個公司工作很快樂的時候，內在的積極性

29、和主動性會激發(fā)出來。所以，惠普的原助理總裁高建華說過一句話，樓主非常認同： 經營好的企業(yè)有利益，管理好的企業(yè)健康，文化好的企業(yè)快樂！希望能對一些企業(yè)起到一定的借鑒作用。原創(chuàng)：中國式的憑感覺招人與西方式的系統(tǒng)招聘技術誰更牛一般學西方人力資源管理理論的HR經理、總監(jiān)，以及職業(yè)經理人，大多會按照專業(yè)知識（如行業(yè)的基礎知識與專業(yè)知識、專業(yè)理論水平、實際工作經驗、生活閱歷、知識面等），以及能力 水平（如領導能力、 團隊管理能力、 組織協(xié)調能力、 計劃能力、溝通能力、理解能力、決策能力、 創(chuàng)新能力、觀人察事能力、邏輯分析能力、抗壓能力、反應能力、執(zhí)行能力、判斷能力、適應能 力等）、以及素質及個性特質（如情

30、商、逆商、道德水平、內在涵養(yǎng)、以及其它與眾不同之特質）?；旧蠒凑者@幾個模塊來招人。有時，甚至規(guī)模較大的公司，還會使用一些心理測評的工具如霍蘭德職業(yè)性向測試、榮格的MBTI職業(yè)規(guī)劃測評、管理人員潛質測評、智商測評、情商測評、人格素質測評等等。一些職業(yè)經理人跳槽到民營企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)老板的招聘方式與西方的這種招聘方式完全不同， 基本就是憑感覺招人，或者看面相，甚至還請專業(yè)的面相或算命的先生來看相或對生肖命理八字。 比如我以前看到一篇文章，在西安楊森、甲骨文中國、微軟中國等跨國企業(yè)擔任過人力資源經理、 總監(jiān)的職業(yè)經理人鄧康明，當年到阿里巴巴面試時，鄧康明說：面試時，馬云給我遞過來的名片上面寫著 風清

31、揚而我們所聊的話題居然是金庸、武俠，馬云一邊聊一邊把玩著一把劍。我 當時就想，這家公司和我以前待過的公司都不一樣，這很有意思?！焙婉R云聊完后，鄧康明決定留下來。光陰似箭。一轉眼，鄧康明已加盟阿里巴巴三年。一些職業(yè)經理人看到老板這種招聘方式，覺得不可思議和不可理喻。但是不管是一般的民營企業(yè)，還是在一些頂尖的職業(yè)經理人身上，這類事情也經常發(fā)生，比如唐駿跳槽到盛大，也好像是半個小時就決定了， 唐駿到新華都也是快速的決定，完全是非常感性的中國方式。用友前總裁何經華加盟用友，也是王文京聽了何經華一次演講，就邀請何經華加入。如果說一般的老板或經理人面試憑感覺，那他們可都是最有名氣、接受過多年西方教育、并在

32、西方企業(yè)工作多年的職業(yè)經理人和國內一流的老板。這里面，有的合作時間長，有的合作時間短。一種純感性、 一種純理性，這兩種完全不同的管理風格，通常也是導致職業(yè)經理人與老板在用人方面的矛盾之一，甚至一些職業(yè)經理人由此覺得老板沒水平，因此而瞧不起老板，覺得老板不會識人。我在2005年擔任一家制造企業(yè)的總經理時，面試過兩個人力資源經理的候選人，當時覺得 他們都不錯，從理論知識專業(yè)知識和工作經驗、能力水平等，感覺不相上下，但是，不經意時， 發(fā)現(xiàn)其中一個的神態(tài)中有點輕微的邪氣，而另一個則沒有這種邪氣。當時，我就選擇了這個內在有些正氣的那個，這個經理后來與我共事多年，并成為好朋友。還有一次也是在那個企業(yè)，當時

33、公司招聘技術部經理，招了兩多月還沒招到合適的人選，通過網(wǎng)絡、報紙、人才市場、熟人推薦、在本行業(yè)里搜等各種渠道發(fā)布信息和找人，都沒找到比較 合適的人選，就差獵頭了，于是人力資源部和我都有些急了，當時有一個面試者，經過人力資源 部的面試，以及我的面試，覺得他在技術水平和管理能力之間平衡得比較好，這也是很多企業(yè)在招聘技術部門的經理或總監(jiān)時難招的原因，又要懂技術，又要懂管理，懂技術是做事認真， 懂管理是做人不錯，而做事與做人則是兩種完全不同的風格，一種要像小人一樣認真計較，一種要像君子一樣寬容大度。但在我和他的面試過程中，我從他的眼神中發(fā)現(xiàn)他似乎有點點心術不正，感覺不是那么好， 但當時公司太急需技術經

34、理這個人才了（因為前任經理辭職一個多月了，而公司原來是經驗型的管理，人一走，經驗就帶走了，問題就不斷岀現(xiàn)）。當時我想，一點點邪氣，應該問題不大。可 后來的事實告訴自己，這個決定是錯的，他進來不到三個月，他不斷挑撥老板與我的關系，是導致老板與我后來分裂的重要原因之一，雖然兩個月我就發(fā)現(xiàn)了這個問題，并在試用期采取了果斷的措施，但是已經在公司造成了嚴重不可逆的后果。我通過這兩件事的對比， 以及總結了自己多年來招聘人和面試人的成敗得失，發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律：1、在面試時，感覺很好，同時專業(yè)知識和能力水平也較高的人，能夠合作長久。2、在面試時，感覺很好，但專業(yè)知識和能力水平不足的人，自己會比較累比較辛苦，勉 強

35、能合作，但比第一種在時間上更短，更讓人操心。3、在面試時，感覺不太好，但專業(yè)知識和能力水平較高的人，無一例外，在公司利益上全部起了負面作用， 同時在個人關系上也傷害我 （有故意中傷我的， 也有不是故意但傷害我的） ， 基本上合作不會超過 3個月。后來，我在看佛教唯識學的書籍時，看到一個理論：兩個陌生人初次見面，眼神交流的第一剎那，阿賴耶識（類似于心理學家榮格所說的集體無意識和個人無意識的概念）的種子流岀，若有前世的因緣，這時因緣的種子就開始發(fā)芽。大概是這個意思吧。后來，我與一個職業(yè)經理人聊起這類話題時，他和我一樣也有共識，他認為：西方招聘技術是選拔創(chuàng)新人才，通過素質測評，來判斷人才的發(fā)展?jié)摿Γ?/p>

36、偏向客觀，與國外自由市場的國情相符。中國式的憑感覺面試，是選拔共識者，與共識者共事，偏向主觀，與國內計劃經濟的國情相 符。我覺得他說到要點上了。由此可以看岀，中國式的憑感覺招聘，是在找有緣人，找與自己前世有緣的人，找這種人是找共識做事業(yè)者，在做人上、理念上、風格上、文化上不會與自己沖突太大，至少用得好不會輕 易反目成仇。而西方的招聘技術（知識與經驗、能力水平、職業(yè)素養(yǎng)），側重于做事的專業(yè)知識、 經驗，人際溝通交往能力與做事的能力，即使職業(yè)素養(yǎng)好，如果沒有共識，那最多只能達到做事認真的水平。而如果招一個人，不但感覺好，而且專業(yè)知識與經驗、能力水平、職業(yè)素養(yǎng)都還不錯，那恭 喜，這個人是幫自己成就事

37、業(yè)的，用佛教唯識學的話來說，是前世與自己有緣的人，如果兩人都珍惜這種緣份，不敢說老板事業(yè)上一定成功，但至少成就事業(yè)的成功率大了許多。我在后來的工作中招聘中高層管理者，面試中基本上按感覺+曾國藩的冰鑒+西方的系統(tǒng)招聘技術，三者融合進行，經后來總結發(fā)現(xiàn)，90%的人在能力上和我當初面試時的判斷一致，在職業(yè)素質與道德上 70%以上與當初面試時的判斷一致。用這三者結合的面試方法，基本上能 力都不錯，而且也沒有岀現(xiàn)過故意傷害我自己和傷害公司的人（也許將來可能偶有例外，所以仍需不斷的學習理論與總結經驗）?？磥恚袊降慕涷?，有中國式的利，也有中國式的弊，憑感覺招人，能找到共識者，但可 能能力上差些。按西方式

38、的系統(tǒng)招聘技術來招人，能力上可能不錯，但可能缺乏共識。因此，只 有將這兩者結合起來使用，才能找到又有共識，能力又不錯的人才。特分享自己多年的經驗，希望你能招到最合適的那個人。原創(chuàng)：360度考核為什么在民營企業(yè)常常失效前幾年，我為公司招聘 HR負責人職位時，有一個面試者，擁有人力資源高級管理師職稱， 是一家中小民企集團的HR總監(jiān)，交流時，他談到他在他們公司推行360度考核，我問他結果如何，他說，最后考核的結果是：會搞人際關系的得高分，做事厲害但脾氣差人際關系不太好的得低分。我接著問他失敗的原因是什么呢？他沒有回答。也許至今他都不明白為什么在西方大企業(yè)中非常有效的360度考核，用到中國的民營企業(yè)會

39、失敗。我一直在關注類似的問題，為什么一些好的管理方法和工具，到了另外一些企業(yè)， 會流產或失敗。我也思考過為什么趙括這么精通理論的兵法理論家，到了戰(zhàn)場會敗得一踏涂地。我得到的結果是： 任何兵法理論，都是前人在一定的外在環(huán)境下的產物，越在類似的環(huán)境下，運用這種理論就越容易成功。而如果外在環(huán)境差異越大，運用這種理論就容易流產或失敗。醫(yī)生有兩種（其實任何領域都可能存在這種現(xiàn)象）：一種是是拿理論去套事實，這種人將大師的理論奉為神明，如果發(fā)現(xiàn)理論與事實不符時，他們第一時間會懷疑事實，而不是理論。另一種人則是拿事實檢驗理論，如果發(fā)現(xiàn)理論與事實不符時，他們會第一時間懷疑理論。第一種人，可以說是生搬硬套者，不分

40、時空、地點、人物，將一套固定的理論套在不同環(huán)境 下的事實當中，當時空、地點、人物都差異很大時，理論就失效了，自然行為和結果就失敗了。 趙括就是這種人。而也有一些將領，在第一時間會拿事實檢驗理論，發(fā)現(xiàn)理論與事實不符時，他們會第一時間懷疑理論，然后他們只相信自己的經驗，用過去的經驗來指導未來不同的事物。這兩種人，都走了兩個極端。而最優(yōu)秀的軍事家、兵家高手，則會分析理論背后的環(huán)境差異，發(fā)現(xiàn)事實與理論當中的環(huán)境有相當差異時，就會適當調整理論和方法，或者調整環(huán)境差異，或者根據(jù)環(huán)境差異和原有理論， 再創(chuàng)造新的理論和方法?！?360度考核法”又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提岀并加以實施運用。該方法是指

41、 通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，過評論知曉各方面的意 見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。從360度考核法的定義，可以看岀，360度考核法是英特爾公司提岀來的，英特爾是什么公司？世界500強。其二，360度評估，是通過員工自己、上司、同級、部屬和顧客全方位來 評估的。我們中國企業(yè)的很多管理上的口號和方法，基本上和世界保持同步，ISO9000、TS16949、MRP-II/ERP、CRM、供應鏈、六西格瑪、JIT、精益生產、目標管理、績效考核、平衡記分卡、360度評估、IPD、ISC等等。在這一點上，我們企業(yè)時刻保持著極強的學習力。遺憾的是，很 多西

42、方的管理工具與方法，一用到中國的企業(yè)， 就發(fā)生變形、變質，最后流產、失敗。然后就說：西方的管理方法不適合中國的民營企業(yè)。于是，中國的民營企業(yè)照舊沿用著古老的中國式管理（鬼谷子的權謀管理），并稱之為管理藝術?？墒牵晕叶嗄甑墓芾斫涷?，我知道很多的企業(yè)都犯了和趙括一樣的毛病。他們先拿理論生搬硬套套在企業(yè)，發(fā)現(xiàn)理論與事實不符時，就全盤懷疑理論。從極左一下就變到了極右，從極信 一下就到了極疑。首先我們來分析一下，歐美的大企業(yè)和我們中國的民營企業(yè)有什么差異：1、西方的大型企業(yè)，經過幾十年或上百年的發(fā)展，管理體系、考核體系相對較為完善， 有較為完善的目標考核，以客觀數(shù)據(jù)或定性的任務為依據(jù)進行考核，而且已經

43、發(fā)展得較為完善，目標考核，引導員工做事越來越優(yōu)秀，他們的員工在做事的能力上已經比較優(yōu)秀了，而通過360度考核，加強他們在人際溝通上的能力，這樣做事做人都優(yōu)秀。而中國的民營企業(yè)， 考核體系方面本來就是非常零散不成體系，很多公司做事就是靠人情關系來推動的，兩個人關系好，事情就推動得快些，兩人關系不好，事情就難以推動。在本來人情關系學盛行的民營企業(yè)，再推行一個360度關系學的考核， 結果讓民營企業(yè)關系學的潛規(guī)則變成了明規(guī)則，于是原來只有關系學，現(xiàn)在變成了關系學的平方，結果企業(yè)更加往關系學方向一極發(fā)展。2、西方人是理性人，他們把家與企業(yè)分得很清楚，一般不容易將同事發(fā)展成為朋友或哥們，所以在有客觀數(shù)據(jù)基

44、礎上，他們的360度評估也較為客觀；中國人是感性人，他們的朋友就是同事，同事就是朋友，同事就是哥們，企業(yè)就當成自己的家，在這種沒有客觀數(shù)據(jù)資料的基礎上搞360度考核，弄幾個不太科學嚴謹似是而非的問卷，那不是讓員工順便再給哥們多加一 個人情嗎？于是，民營企業(yè)推行 360度考核，平時人際關系好的人，和其它人關系比較哥們的，得分 很高，而做事厲害但脾氣不太好得罪人的人，得分很低。結果，以此作為考核獎金發(fā)放的依據(jù)， 只會導致做事厲害的人越來越不滿，甚至離職。是360度不好嗎？人家在歐美的大型企業(yè)實施得這么有效，為什么到了中國的民營企業(yè)就容易變形變質？根源就在于環(huán)境的不同，我們民營企業(yè)這個少年階段，不適

45、合穿人家中年人的衣服。大部分的民營企業(yè)，內部人情關系比較盛行，那么，就要先推行以做事為導向的目標管理， 當制度流程較為完善，報表體系基本齊全，數(shù)據(jù)化的考核做得比較好，大家以做事為第一導向， 這個階段基本成熟后，才能導入360度考核。這樣，大家從沒有考核、完全靠人際關系來推動做事的 人情文化”，進入到目標導向、 數(shù)據(jù)考核的 做事文化”，等做事文化較為完善， 再引進360 度考核，從而進入 做人做事”都平衡的更高一級的文化。不是360度不好，而是我們一個年銷售額幾千萬、幾個億、十個億的民營企業(yè)，非得要去照搬人家世界500強的做法，就如一個 12歲的小孩，非得要去穿一件30歲大人的衣服，結果可想而知，最后這個小孩一般不會說：是我不合適”。而是說： 這件衣服不好?！倍拍琳f：秦人不暇自哀而后人哀之，后人哀之而不鑒之，亦使后人復哀后人也。一邊咱們笑話趙括，一邊咱們自己不小心也成了趙括，而且未來