淺析中小商業(yè)銀行如何加強(qiáng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1、淺析中小商業(yè)銀行如何加強(qiáng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)我國入世以來， 隨著金融管制逐步放開，外資銀行不斷涌入，國 有商業(yè)銀行股份制改革日益深化， 對中小股份制商業(yè)銀行產(chǎn)生了極大 的影響。 各中小股份制商業(yè)銀行主動(dòng)適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的新變化， 切實(shí) 發(fā)揮人力資源在提升企業(yè)核心競爭力中的決定性作用， 在推進(jìn)人力資 源改革及團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面進(jìn)行了很多有益的嘗試和實(shí)踐。 可以說各家銀 行比以往任何一個(gè)時(shí)期都更加關(guān)注專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。但實(shí)事求是地講， 盡管如此團(tuán)隊(duì)建設(shè)仍然面臨著比較嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)目前， 幾乎所有商 業(yè)銀行的人事部都改名為人力資源部。 大多數(shù)股份制商業(yè)銀行已經(jīng)建 立起員工內(nèi)部等級(jí)體系； 規(guī)范了崗位職務(wù)序列和職務(wù)稱謂； 設(shè)定

2、了崗 位職務(wù)序列與專業(yè)技術(shù)序列的對應(yīng)關(guān)系， 建立起公開透明的員工職業(yè) 發(fā)展晉升機(jī)制。同時(shí)，普遍采用“ KP、平衡計(jì)分卡”考核評價(jià)體系 體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向和管理意圖。人力資源管理工作已經(jīng)越來越多地參與到企業(yè)的戰(zhàn)略制定、 業(yè)務(wù) 經(jīng)營、產(chǎn)品創(chuàng)新、 員工精神培育等戰(zhàn)略性活動(dòng)中，逐步實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng) 人事管理向戰(zhàn)略人力資源管理的轉(zhuǎn)變。特別是隨著“以客戶為中心、 以效率為導(dǎo)向、以風(fēng)險(xiǎn)為核心”流程銀行建設(shè)理念的提出和實(shí)踐，股 份制商業(yè)銀行組織架構(gòu)和管理體制隨之向產(chǎn)品化、條線化管理轉(zhuǎn)變， 人力資源管理的重心也隨之向團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理傾斜。優(yōu)秀人才流失的挑戰(zhàn)外資銀行、改制后的國有四大商業(yè)銀行及先進(jìn)股份制商業(yè)銀行憑借優(yōu)厚的待遇

3、、 完善的培訓(xùn)、 先進(jìn)的管理和公平的內(nèi)部競爭環(huán)境不斷 爭奪國內(nèi)金融業(yè)中的優(yōu)秀人才， 使得本來就短缺金融專業(yè)人才的中小 股份制商業(yè)銀行人才流失現(xiàn)象更加嚴(yán)重， 甚至陷入人才流失帶動(dòng)客戶 流失，客戶流失又進(jìn)一步引起效益流失的惡性循環(huán)?，F(xiàn)有員工素質(zhì)提升的挑戰(zhàn)顧名思義， 專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)首先強(qiáng)調(diào)的就是成員的專業(yè)性， 在金融 產(chǎn)品和服務(wù)不斷精細(xì)化， 多樣化的同業(yè)競爭環(huán)境里， 對員工整體素質(zhì) 及團(tuán)隊(duì)專業(yè)技能的要求也越來越高。 雖然相對于國有商業(yè)銀行， 中小 股份制商業(yè)銀行員工主要靠招聘獲取， 員工素質(zhì)相對較好， 但由于歷 史原因，特別是后改制成立的中小股份制商業(yè)銀行， 員工專業(yè)能力水 平較低，綜合素質(zhì)亟待提高。

4、管理手段和激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新的挑戰(zhàn) 科學(xué)的管理和有效的激勵(lì)體系是激發(fā)團(tuán)隊(duì)工作潛力和提高團(tuán)隊(duì) 效能的動(dòng)力源， 從國內(nèi)商業(yè)銀行人力資源管理的實(shí)踐來看， 在現(xiàn)有的 人事“選、育、用、留”體制下，如何有效管理、激勵(lì)和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作 用，仍然是中小股份制商業(yè)銀行普遍的難題。管理理念轉(zhuǎn)變及信息化的挑戰(zhàn)隨著金融機(jī)構(gòu)組織的進(jìn)化， 人力資源管理工作正在逐步從事務(wù)性 管理向分析、戰(zhàn)略性管理轉(zhuǎn)變；從管理團(tuán)體成員向管理團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變；從 單純的績效考核向綜合績效管理轉(zhuǎn)變； 從人工操作管理向信息化管理 轉(zhuǎn)變。員工對變革從否定、抵制到接納、投入需要一個(gè)過程，特別是涉 及員工切身利益的變革， 這種管理理念及信息化管理模式的轉(zhuǎn)變， 想 要在

5、實(shí)踐中得到有效應(yīng)用， 需要組織上下各方面的理解和支持， 需要 機(jī)構(gòu)全體員工共同面對。作為中小商業(yè)銀行， 對上述變化和挑戰(zhàn)更應(yīng)有清醒的認(rèn)識(shí)， 要進(jìn) 一步增強(qiáng)責(zé)任感和緊迫感， 切實(shí)把專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)擺上突出位置， 主動(dòng) 適應(yīng)新變化，認(rèn)真謀劃新思路、積極迎接新挑戰(zhàn)。加強(qiáng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，“選”好人是前提蓋洛普觀點(diǎn)認(rèn)為選對人比培養(yǎng)人更重要。 因此，我們面對人才流 失的挑戰(zhàn)，只有建立健全選人機(jī)制，多渠道引進(jìn)人才，才能將單向的 人才流失轉(zhuǎn)化為合理的人才流動(dòng)，促進(jìn)機(jī)構(gòu)發(fā)展。一要選擇合適的測試方式， 注重能力和素質(zhì)測評。 傳統(tǒng)的招聘往 往通過筆試成績，或簡單的面試分高下，隨著人才競爭的加劇，這種 簡單的選人方式已經(jīng)不

6、能滿足現(xiàn)代企業(yè)選拔人才的需要， 專業(yè)的人才 測評技術(shù)越來越多的被應(yīng)用在銀行招聘過程中。通過在原有的筆試、 面試基礎(chǔ)上，增加小組討論、壓力測試、情景模擬等測評環(huán)節(jié)，重點(diǎn) 考察應(yīng)聘人員實(shí)際解決問題的能力、歸納分析能力、溝通表達(dá)能力、 邏輯思維能力以及心理調(diào)節(jié)能力， 從而提高選拔人才的準(zhǔn)確性和有效 性。二要制定合理的招聘流程， 消除選擇偏見和誤差。 再專業(yè)的測評 工具也必須通過合理的招聘流程才能發(fā)揮最大的作用。 制定選聘流程 前，要明確選聘目的，即：要選拔哪方面能力最突出的人才，據(jù)此選 擇合適的測評方法， 安排合理的測評順序； 盡量在同樣環(huán)境下用同一 組考官測試，且考官不少于 3 人，至少包括一名專

7、業(yè)人員；通過合理 權(quán)重，綜合各種測評結(jié)果擇優(yōu)選拔。 從而使偏見和誤差出現(xiàn)的可能性 降到最小。三要設(shè)計(jì)科學(xué)的職業(yè)面談內(nèi)容，打下企業(yè)文化烙印。在入職前， 通過組織職業(yè)面談的方式進(jìn)一步給新員工打下遵章守制、敬業(yè)自律、 團(tuán)結(jié)向上等企業(yè)文化烙印，引導(dǎo)新員工認(rèn)同企業(yè)文化。四要提前制定招聘計(jì)劃， 做好各類人員儲(chǔ)備工作。 采取不同的招 聘方式，結(jié)合不同的崗位人員需求，充分運(yùn)用傳統(tǒng)媒體、專業(yè)招聘網(wǎng) 站、獵頭公司、大型招聘會(huì)、校園招聘、內(nèi)部推薦等多種招聘渠道， 與經(jīng)營目標(biāo)結(jié)合，提前謀劃，多策并舉，為前臺(tái)營銷提供有力的人力 政策支撐，引進(jìn)人才，促進(jìn)經(jīng)營發(fā)展。加強(qiáng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，“育”人是基礎(chǔ)世界上沒有哪個(gè)國家不經(jīng)過教

8、育就變成了一個(gè)強(qiáng)大的國家的， 也 沒有哪個(gè)民族不經(jīng)過教育就成了一個(gè)偉大的民族的。 任何事情都是要 通過學(xué)習(xí)來實(shí)現(xiàn)的， 團(tuán)隊(duì)精神和專業(yè)能力的培養(yǎng)也要經(jīng)歷這樣一個(gè)學(xué) 習(xí)的過程。因此，構(gòu)建一個(gè)科學(xué)合理、運(yùn)作流暢、長期施行的培訓(xùn)教 育機(jī)制是專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)， 長春農(nóng)商銀行近幾年始終堅(jiān)持 “實(shí)用 性、有效性、針對性”的根本原則開展員工培訓(xùn)工作。未來，我們將 在現(xiàn)有培訓(xùn)工作開展的基礎(chǔ)上， 建立起具有我行特色的 “三級(jí)、九類” 培訓(xùn)體系。具體為：一級(jí)培訓(xùn)是由總行組織的重要培訓(xùn)項(xiàng)目。主要包括高管、中層、 支行行長等管理人員培訓(xùn)及各專業(yè)重要的方針政策培訓(xùn)和新業(yè)務(wù)培 訓(xùn)。二級(jí)培訓(xùn)是由各業(yè)務(wù)條線的管理部門組織發(fā)動(dòng)

9、的教育培訓(xùn)。 內(nèi)容 包括團(tuán)隊(duì)的專業(yè)技能培訓(xùn)、業(yè)務(wù)實(shí)際操作培訓(xùn)、任務(wù)落實(shí)培訓(xùn)、政策 方針執(zhí)行培訓(xùn)及新員工入行教育培訓(xùn)等。三級(jí)培訓(xùn)是各支行以及各部門內(nèi)部組織發(fā)動(dòng)的教育培訓(xùn)。 主要是 業(yè)務(wù)操作流程、業(yè)務(wù)技能和服務(wù)技能培訓(xùn)。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)需要按 計(jì)劃組織開展入行教育培訓(xùn)、崗位資格考核、專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)、在線培 訓(xùn)、專題講座、管理干部培訓(xùn)、行外培訓(xùn)、繼續(xù)教育、早（晚）例會(huì) 學(xué)習(xí)等九個(gè)類型的培訓(xùn)。 人力資源部將在建立健全培訓(xùn)管理體系的基 礎(chǔ)上，不斷規(guī)范教育經(jīng)費(fèi)管理，提高培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算能力，優(yōu)化教育獎(jiǎng) 勵(lì)機(jī)制，牽頭抓好，促進(jìn)“三級(jí)、九類”培訓(xùn)體系協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，不斷優(yōu) 化人力資源專業(yè)及知識(shí)結(jié)構(gòu)，為專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)夯實(shí)基礎(chǔ)

10、。加強(qiáng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，“管”理是保障“人才難覓更難留”，只有科學(xué)的員工管理機(jī)制才能留住人才， 才能將人員流動(dòng)控制在合理比例， 才能通過合理人員流動(dòng)增強(qiáng)員工隊(duì) 伍活力，為專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)提供有力保障，為企業(yè)發(fā)展提供動(dòng)力員工管理機(jī)制中， 最主要的就是激勵(lì)機(jī)制， 績效管理作為員工管 理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的主要驅(qū)動(dòng)力， 應(yīng)該建立長效機(jī)制， 作為工作中的重點(diǎn) 來抓?？冃Ч芾碜鳛橐环N管理思想， 可以滲透到企業(yè)管理的整個(gè)過程之 中，其根本目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，關(guān)于績效管理的觀點(diǎn)也 各有不同。通過學(xué)習(xí)，筆者認(rèn)為績效管理是把對組織機(jī)構(gòu)的管理和對 員工的管理結(jié)合在一起的一種體系， 是一種綜合管理過程。 作為一種 管理思

11、想，它的主旨是系統(tǒng)思考和持續(xù)改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)、變化和系統(tǒng) 性，如果將注意力僅僅集中在績效考核上，孤立地、片面地、靜止地 看待績效管理，很容易使我們的績效管理工作陷入機(jī)械、 僵化的陷阱。長春農(nóng)商銀行績效管理體系的發(fā)展變革歷程也恰恰證實(shí)了上述 觀點(diǎn)，我們想要科學(xué)開展員工管理工作， 就應(yīng)該分四個(gè)階段進(jìn)一步完 善績效管理體系，持續(xù)改進(jìn)，循環(huán)管理。一是制定績效目標(biāo)和計(jì)劃階段。這是績效管理實(shí)施過程的起點(diǎn)， 各業(yè)務(wù)條線、 專業(yè)團(tuán)隊(duì)和各管理部門分別制定目標(biāo)和計(jì)劃， 匯總形成 目標(biāo)體系，而確立目標(biāo)體系的主要依據(jù)就是全行的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn) 略。在此階段， 考核者和被考核者應(yīng)進(jìn)行研討，確定考核期內(nèi)應(yīng)該做 什么，哪些是

12、主要的，做到什么程度，為什么要做，何時(shí)完成以及其 他內(nèi)容。二是績效輔導(dǎo)和監(jiān)控階段。 是指各專業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理部門也就是考 核者，要在考核期限內(nèi)， 對被考核團(tuán)隊(duì)的績效指標(biāo)完成情況進(jìn)行持續(xù) 跟蹤，并分析存在問題， 給予業(yè)務(wù)輔導(dǎo)以保證績效目標(biāo)和計(jì)劃的完成。三是績效考核、 評價(jià)階段。在考核期結(jié)束之后，考核者根據(jù)被考 核團(tuán)隊(duì)目標(biāo)完成情況，及工作成果進(jìn)行公正、客觀的評價(jià)，并及時(shí)予 以反饋。這個(gè)階段考核者和被考核者應(yīng)對完成不好的指標(biāo)進(jìn)行分析， 尋找問題的根源并制定改進(jìn)的措施。四是考核結(jié)果運(yùn)用階段。 考核結(jié)果運(yùn)用將直接影響員工職級(jí)的調(diào) 整及薪酬水平， 但其最重要的作用在于對總體目標(biāo)體系的審視， 為績 效管理下一輪

13、循環(huán)的第一階段目標(biāo)和計(jì)劃的制定提供參考， 以促進(jìn)績 效管理的持續(xù)改進(jìn)。只有對四個(gè)階段循環(huán)管理，不斷優(yōu)化調(diào)整，驅(qū)動(dòng)員工不斷努力、 拼搏進(jìn)取， 使員工對工作充滿激情、 使考核目標(biāo)體系始終與經(jīng)營發(fā)展 目標(biāo)相匹配，才能最終達(dá)到員工管理個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)共同實(shí)現(xiàn)的 雙贏局面。加強(qiáng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，“用”人是關(guān)鍵長春農(nóng)商銀行同招商銀行有一個(gè)共同點(diǎn)， 那就是員工的平均年齡 都是 29 歲，大部分員工都集中在 35歲以下。年齡層次相同的人往往 有著一些相近的需求， 比如對自身職務(wù)的提升都有較大的期望， 這對 我們的用人機(jī)制提出了挑戰(zhàn)， 借鑒招商銀行等先進(jìn)股份制商業(yè)銀行的 員工管理經(jīng)驗(yàn)，我們在未來應(yīng)逐步建立起“行內(nèi)

14、人才市場”的用人機(jī) 制。一是研究崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)。并在此基礎(chǔ)上，建立規(guī)范、科學(xué)的崗位 說明書，遵循“工作豐富化、標(biāo)準(zhǔn)化和擴(kuò)大化”的原則，盡量使崗位本身的工作內(nèi)容對員工有吸引力、有挑戰(zhàn)性。二是充分利用崗位輪換和人員交流制度。 在堅(jiān)持以防范風(fēng)險(xiǎn)為目 的關(guān)鍵崗位輪換的同時(shí)，擴(kuò)大以培養(yǎng)鍛煉員工為目的的普通崗位輪 換，從而發(fā)揮行內(nèi)人才市場的作用，使員工能更加充分、更加主動(dòng)地 選擇更具挑戰(zhàn)性的工作。三是繼續(xù)加大內(nèi)部公開招聘和競聘上崗的力度。 在行內(nèi)人員配置 上，建立能力業(yè)績導(dǎo)向的用人機(jī)制，逐步完成從“以行政調(diào)配為主” 到“以行內(nèi)人才市場配置為主”的轉(zhuǎn)變。四是強(qiáng)化崗位考核等約束機(jī)制。 在嚴(yán)格考核的前提下， 適當(dāng)

15、運(yùn)用 職級(jí)下調(diào)的負(fù)向工作激勵(lì)手段，使員工對本職工作產(chǎn)生適度的危機(jī) 感，建立起不同崗位序列之間“優(yōu)升劣降”的動(dòng)態(tài)置換機(jī)制，讓員工 永遠(yuǎn)充滿斗志，積極向上。五是要注重人才梯隊(duì)培養(yǎng)。 結(jié)合員工崗位序列管理， 有針對性地 分層級(jí)培養(yǎng)員工，引導(dǎo)管理能力強(qiáng)的員工向任職干部序列方向發(fā)展； 鼓勵(lì)專業(yè)性較強(qiáng)、崗位相對價(jià)值較高的員工走專業(yè)崗位序列的路子， 以“職業(yè)生涯規(guī)劃”為抓手，定期對職級(jí)晉升的員工進(jìn)行跟蹤考察， 掌握優(yōu)秀員工成長情況， 階梯化儲(chǔ)備后備人才， 采取動(dòng)態(tài)化管理的方 式，大膽使用、提拔年輕骨干，為員工的不斷成長創(chuàng)造機(jī)會(huì)，最大限 度的挖掘和發(fā)揮員工的潛力，最終達(dá)成員工個(gè)人與企業(yè)的“雙贏” ?？傊?，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，無論何種行業(yè)，人才都是致勝之 本，如果一家金融機(jī)構(gòu)缺乏人才，沒有專業(yè)的、足夠的，充滿戰(zhàn)斗力 的團(tuán)隊(duì)，就會(huì)在市場競爭