第六章_國際工程合同管理

1、第六章 國際工程合同管理李華建筑工程學(xué)院學(xué)習要點通過學(xué)習本章內(nèi)容，應(yīng)該掌握：什么是國際工程合同管理 ，了解合同管理的特點和生命周期。國際工程合同管理體系的組成，包括法律法規(guī)， 國際工程合同的類別，合同管理組織及合同管理制度。國際工程合同管理體系的實施、評審及持續(xù)改進。國際工程合同管理概述國際工程合同本節(jié)主要內(nèi)容合同工作范圍管理的概念管理體系合同管理的特點和生命周期合同管理體系的實施及評審合同管理的概念和特點FIDIC施工合同條件（1991年第1版，紅皮書）。定義合同系指合同協(xié)議書、中標函、投標函、本合同條件、規(guī)范、圖紙、明細表以及合同協(xié)議書或中標函列出的其他文件國際工程合同管理是指在國際工程項

2、目建設(shè)過程中，各方本著協(xié)作和互惠的精神，對國際工程合同的簽訂、履行和終止過程進行監(jiān)督檢查，認真行使各自的權(quán)利，履行各自的義務(wù)，完成項目目標的全部活動。國際工程項目管理以合同管理為核心，承包合同確定了國際工程的安全、質(zhì)量、工期、費用等管理目標，這些目標是承包商進行項目控制的主要依據(jù)。四個特點：全過程性，目標一致行，系統(tǒng)性，嚴格履行性。施工合同生命周期（一）國際工程合同準備階段。從業(yè)主編制招標文件到投標人取得招標文件。從法律意義上講，業(yè)主的招標文件是一種要約邀請，投標人的投標書為要約（二）國際工程合同簽訂階段。從開標始至簽訂合同止，此階段的結(jié)果是合同的誕生。業(yè)主的中標函是一種承諾。（三）國際工程合

3、同履行階段。從合同簽訂始到竣工驗收和移交止，其標志性事件是業(yè)主向承包商發(fā)出竣工移交證書。（四）國際工程合同收尾階段。從業(yè)主竣工驗收并接收工程開始到合同有效期結(jié)束，即缺陷通知期。 雙方就一些掃尾工作、遺留問題（如爭端）、質(zhì)量保修、最終結(jié)算款以及合同義務(wù)終止等進行協(xié)商處理。工程施工合同壽命期中的階段劃分 1、合同的準備階段 2、合同的簽訂階段3、合同的執(zhí)行階段4、合同的收尾階段 合同執(zhí)行合同簽訂合同準備工程施工合同談判投標報價工程保修取得標書開標簽約驗收合同結(jié)束圖1工程施工合同壽命期的階段劃分合同收尾開工日期 招標邀請投標截止與開標基準日期 現(xiàn)場數(shù)據(jù) 保險的總體規(guī)定 合同生效日期履約證書業(yè)主的接收

4、 竣工后檢驗 第一半保留金的返還 第二半保留金的返還 竣工時間 合同期滿最終報表與結(jié)清 最終支付證書 最終報表草表 履約保證 承包商的代表 提交進度計劃 動員預(yù)付款保函 DAB的任命 損害賠償費 履約保證的退還 資格預(yù)審工程項目合同生命周期（詳細）工程項目合同生命周期（詳細）竣工報表 培訓(xùn)竣工文件 操作與維修手冊 竣工檢驗 工程合同管理的過程 合同總體策劃工程招投標與簽約管理合同分析合同交底合同監(jiān)督合同跟蹤合同診斷變更管理索賠管理合同后評價 項目準備合同簽訂 合同履行合同收尾國際工程合同管理體系 國際工程合同管理體系 國際工程合同管理體系是指以工程所在國的相關(guān)法律體系為基礎(chǔ)，以國際工程合同為管

5、理對象，以合同管理組織為管理主體， 依據(jù)雙方簽訂的合同，建立嚴格履行合同職責和義務(wù)的評審、實施、履約評價和持續(xù)改進的體系。合同管理組織工程合同合同管理制度合同后評價索索賠賠事件事件N負責負責人人分包合同事項N負責人分包合同事項1負責人索索賠賠事件事件1負責負責人人合同事項1負責人施工部施工部 質(zhì)質(zhì)量部量部合同部合同部 控制部控制部HSE部財務(wù)財務(wù)部部。項目部合同部與其他職能部門關(guān)系示例項目負責人合同經(jīng)理合同管理工程師合同管理員確定合同管理總目標ECP,DD目標分解ECPD合同管理任務(wù)分工E,CP,DD合同分析E,CP,DD合同條款和風險分析E,CP,DD合同管理規(guī)劃編制E,CP,DD組織標前會

6、議EP,CD工程量清單分析ECP,DD合同談判E,CP,D合同交底和培訓(xùn)E,CP,DD合同跟蹤控制E,CPD合同變更管理E,CP,DD索賠管理E,CP,DD風險管理E,CP,DD任任務(wù)務(wù)職職能能人人員員表中：表中： P-計劃計劃； E-決決策；策； C-檢查檢查 ； D-執(zhí)執(zhí)行行合同管理合同管理職職能分工矩能分工矩陣陣EPC EPC 總承包合同總承包合同設(shè)計設(shè)計合同合同勞務(wù)勞務(wù)合同合同EPC 總承包合同分解結(jié)構(gòu)總承包合同分解結(jié)構(gòu)采購供采購供應(yīng)合同應(yīng)合同運輸運輸合同合同施工承施工承包合同包合同保險合保險合同同分包分包合同合同勞務(wù)分勞務(wù)分包合同包合同材料供材料供應(yīng)合同應(yīng)合同設(shè)備租設(shè)備租賃合同賃合同

7、合同管理流程1，合同形成階段合同形成階段主要包括合同策劃、合同談判和合同簽訂。細分：整體策劃-參加資格預(yù)審-編制和提交投標書-合同談判-法律審查-合同簽訂2，合同履行階段：合同交底-合同實際履行-填寫履行報告-工作結(jié)果驗收-違約責任追究-合同款支付-合同資料整理-合同臺賬登記-合同資料存檔1）合同變更：業(yè)主或工程師發(fā)出書面變更指令（或者由承包商提出變更申請）-針對變更進行價格和工期談判-變更批準-變更執(zhí)行2）合同索賠：索賠意向通知-報送索賠資料-進行索賠談判-索賠爭端解決3）合同爭端解決：與簽約對方就權(quán)利義務(wù)發(fā)生爭端-填寫合同爭端審查處理表-綜合法律性審查并提出處理意見-雙方調(diào)解或仲裁或訴訟解

8、決。3，合同收尾階段：主要包括合同終止和合同后評估工作。1）合同非正常終止工作程序：顯失公平或由重大欺詐等合法理由出現(xiàn)-填寫變更解除合同審查表-綜合審查并提出意見-原合同有權(quán)簽約人或事項審批人批準-通知對方解除合同2）合同正常終止程序： 對合同履行情況作出后評價-吸取經(jīng)驗教訓(xùn)-改進建議合同關(guān)系解除。項目開始合同策劃合同談判合同簽訂合同交底合同形成階段分包分包合同合同合同合同實施實施分包分包合同合同分包分包合同合同分包分包合同合同分包分包合同合同合同后評價合同終止合同履行階段合同收尾階段合同風險管理與預(yù)警合同管理手冊的編制與內(nèi)容合同管理手冊規(guī)定國際工程合同管理體系的范圍、程序文件和作業(yè)文件，是合

9、同管理工作的指南。合同管理手冊必須對合同管理體系作充分詳細的闡述，它是合同管理工作的執(zhí)行性文件。其內(nèi)容包括：1）合同管理體系的范圍，包括任何的細節(jié)與合理性，即在合同生命周期的整個過程中出現(xiàn)的所有問題及領(lǐng)域；2）合同管理組織的結(jié)構(gòu)及管理人員的職責3）編制組成合同管理體系的各類文件的程序4）對合同管理體系所包括的作業(yè)過程的相互作用、相互影響的表述合同管理體系的實施（一）.合同總體策劃合同策劃的依據(jù)：1）項目要求：項目目標，工程類型，規(guī)模，特點，技術(shù)復(fù)雜程度，質(zhì)量，工期，風險等2）資源情況：人力資源，工程資源，環(huán)境資源，獲得額外資源的可能性。3）市場情況：市場采購范圍，市場價格變化，采購合同的條款和

10、條件市場競爭程度等。4）合作伙伴的選擇：當?shù)?，本國和第三國合作伙伴合同策劃的?nèi)容1）將合同工程分成多個相對獨立的分包合同，并確定每個分包合同的范圍。2）選擇合適的委托或分包方式3）恰當?shù)倪x擇合同種類、形式及條件4）確定合同中一些重要的條款5）對合同簽訂和實施過程中的一些重大問題的決策程序6）協(xié)調(diào)各個合同在內(nèi)容、時間、組織和技術(shù)上的相互關(guān)系合同總體策劃的步驟1）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略方針和合同工程的具體要求，確定合同管理的總體原則和目標2）確定企業(yè)和業(yè)主對合同管理的要求3）分層次，分對象對合同的一些重大問題進行研究，列出方案應(yīng)初步選擇。4）對合同的各項重大問題作出安排和決策，提出具體的合同措施5）編制合同

11、管理規(guī)劃合同管理體系的實施（二）.合同談判合同談判是一個項目執(zhí)行的關(guān)鍵階段：找到風險與合同價格的平衡點是關(guān)鍵合同談判的內(nèi)容：1）合同內(nèi)容和范圍的確認2）技術(shù)要求，技術(shù)規(guī)范和技術(shù)方案3）支付條款4）工期和缺陷通知期5）爭端的解決方式6）其他有關(guān)改善合同條款的問題合同談判的注意事項1）做好準備工作，人員，資料，議程，談判策略等2）抓住談判的實質(zhì)性問題，始終以全局為重3）言而有信，留有余地4）作好記錄5）堅持統(tǒng)一表態(tài)和內(nèi)外有別合同管理體系的實施（三）.合同簽訂合同簽訂注意的問題1全部事項必須形成書面文件，得到雙方簽認2認真審查合同雙方主體資格及履約信用合同的發(fā)包方必須注意承包商是否具有承包該工程的資

12、質(zhì)。承包商則應(yīng)注意業(yè)主是否具有開發(fā)項目的合法主體資格（立項批文，土地使用證，建設(shè)用地規(guī)劃許可證，建設(shè)工程規(guī)劃許可證及建設(shè)施工許可證等）以及開發(fā)工程項目所需資金是否已經(jīng)落實。3嚴格審查合同條款。工程項目施工條款必須齊備，措辭必須準確。對諸如工程竣工結(jié)算，工程款支付等重要條款，必須包括在合同中。4明確規(guī)定不可抗力條款的內(nèi)容合同管理體系的實施合同分析方法1合同總體分析：重點：承包商的主要職責和義務(wù)，業(yè)主的職責和義務(wù)，合同工作范圍，合同價格計價方法和價格補償條件，工期要求和補償條件，風險類別，合同雙方的違約責任，合同變更方式和程序，工程驗收方法，爭執(zhí)的解決等2合同詳細分析包括：整體管理與協(xié)調(diào)計劃，工作

13、分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure, WBS)，施工方案和施工組織設(shè)計，成本計劃，質(zhì)量計劃，進度計劃，溝通計劃，人力資源計劃，風險管理計劃，采購計劃和（健康安全環(huán)境）管理計劃等3特殊問題的合同擴展分析對合同在簽訂和實施過程中遇到的特殊問題和情況，期分析的依據(jù)主要有兩個：意識合同意義的拓展，通過整體理解合同，再做推理，以得到問題的解答。二是工程管理的國際慣例，既考慮在通常情況下，國際上對這一類問題的處理和解決方法。合同控制合同控制的日常工作）參與落實計劃，合同管理人員與項目的其他職能人員一起制定和落實合同實施計劃，為具體實施人員的工作提供合同保障）協(xié)調(diào)各方關(guān)系，協(xié)調(diào)業(yè)主，

14、工程師，承包商之間以及項目管理各職能人員，所屬的工程小組，分包商之間的關(guān)系，解決問題）指導(dǎo)合同工作）實施合同監(jiān)控，對照合同要求的數(shù)量，質(zhì)量，技術(shù)標準和工程進度，進行偏差分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，采取糾偏措施）負責工程變更與索賠管理，變更與索賠事宜首先要通過合同得到論證，因此合同管理人員應(yīng)負責變更與索賠的管理工作，與各專業(yè)人員密切合作，相互配合）負責工程文檔管理合同工作范圍定義。圖紙規(guī)范合同條件合同協(xié)議書中標函質(zhì)量檢測報告進度報告月報周報日報對比分析存在問題？執(zhí)行（或更新的）計劃更新計劃工程師批準實施計劃頒發(fā)中標函授予合同合同文件計劃狀態(tài)數(shù)據(jù)采集實際狀態(tài)合同跟蹤合同跟蹤的依據(jù)（判斷實際情況與計劃情況是

15、否存在差異）：）原計劃材料：合同，根據(jù)合同擬定的計劃，方案）實際狀態(tài)資料：隨工程進展采集的實際數(shù)據(jù)（原始記錄，各類報表，報告等）統(tǒng)計分析結(jié)果，工程管理人員對現(xiàn)場的直觀了解結(jié)果等合同實施情況跟蹤的對象主要有1）具體的合同事件，需要對照合同事件表的具體內(nèi)容，分析該事件的實際完成情況2）各單位工程，分部分項工程的進展情況3）已完工程和采購的材料設(shè)備的質(zhì)量情況等4）工程資金使用情況，與總的投資計劃進行對照5）合同各相關(guān)方的工作6）工程總的實施情況合同實施情況偏差分析與偏差處理1）合同實施情況偏差分析合同執(zhí)行偏差的原因分析，合同偏差責任分析合同實施趨向預(yù)測2）合同偏差處理組織措施，如增加人員投入，調(diào)整或

16、重新制定計劃，管理人員調(diào)整等技術(shù)措施，如變更技術(shù)方案，采取更高效率的施工方案等合同措施，如進行合同變更，簽訂新的附加協(xié)議，備忘錄，通過索賠解決費用超支問題等經(jīng)濟措施，如增加投入，對工作人員進行經(jīng)濟激勵等合同變更管理合同變更管理的注意事項合同變更管理的注意事項：1）嚴格遵守合同變更程序和條款規(guī)定；2）工程師應(yīng)及時作出工程變更決定3）承包商應(yīng)核實工程師發(fā)出的變更指令4）迅速，全面的落實變更指令5）分析合同變更的影響合同收尾階段的管理合同收尾階段的管理合同后評價合同終止業(yè)主或工程師提出變更業(yè)主（或工程師）與承包商協(xié)商價格與工期實施變更工作結(jié)束工程師審批工程師發(fā)變更令承包商提出變更申請不批準批準否國際

17、合同管理體系的評審合同評審是指合同當事方對擬簽訂合同的各個方面在招標投標，簽訂合同，履行合同，合同終止的不同階段進行的評審，是一種內(nèi)部合同管理辦法（一）信息評審；包括項目業(yè)主對投標人資格信息評審和投標人對業(yè)主的信息評審。投標人對業(yè)主信息的評審主要是確定業(yè)主的項目概況，資金來源，支付信譽，履約能力等，目的是確保及時獲得工程進度款。重點分析招標文件：1）核準投標截止的準確日期和時間，投標有效期，工期和保修期等2）保函方面的要求，如投標保函，履約保函，保證金保函等的額度要求，關(guān)于保函開出函的限制，保函有效期等3）保險要求，如業(yè)主要求的保險險種，最低保險金額和保期等4）支付的程序，時間要求等5）關(guān)于稅

18、收，搞清關(guān)稅，營業(yè)稅，所得稅稅率，以及稅收方面的優(yōu)惠條件等6）違約罰金的金額，條件，以及是否有提前竣工獎勵等7）關(guān)于不可抗力條款，爭端，仲裁，賠款條款等8）招標方面的其他要求招標文件和投標書評審招標文件評審的主要內(nèi)容1）工作范圍的明確性2）工程質(zhì)量標準和進度要求的準確性3）招標文件中模糊和歧義的內(nèi)容，確定需要澄清的內(nèi)容4）風險類別和風險程度評價5）針對項目的自我能力評價，即作出是否投標的決策投標書評審的主要內(nèi)容1）是否完全對招標文件的要求做出了實質(zhì)性響應(yīng)2）偏差的幅度量化值是多少3）我方的技術(shù)水平是否能滿足招標文件提出的技術(shù)要求4）商務(wù)報價是否充分考慮了競爭對手，公司報價策略，盈利水平等因素。

19、5）投標書的完整性（是否提交了招標文件要求的全部文件）6）商務(wù)部分估算的準確性合同簽訂前的評審合同簽訂前，合同當事人雙方應(yīng)當進行下列工作1）審查合同文件是否符合法律規(guī)定，包括所有的合同條款是否符合工程所在國的有關(guān)法律法規(guī)，相關(guān)標準規(guī)范等2）審查合同的完備性，包括合同條款和合同文件是否完善，齊全，具體，可操作性等的要求3）審查合同雙方的責權(quán)利及其關(guān)系的對等性，如關(guān)于當事人雙方的責任和權(quán)益的條款盡可能具體詳細公平合理的分配合同風險，公平的分擔工作和責任，并公平的享有權(quán)利4）審查合同文字表達是否準確，外文譯稿是否準確放映了原稿的含義等5）審查合同文本的規(guī)范性，如合同文本的內(nèi)容是否齊全，定義是否清楚，

20、準確，雙方的責任界限是否明確，合同格式是否符合規(guī)范要求等合同變更的評審合同變更評審過程中，應(yīng)明確以下幾個方面：1，業(yè)主和工程師的認可權(quán)必須得到合理限制。2，合同變更的處理原則3，承包商不能擅作主張進行工程變更需要進行變更時，首先應(yīng)通知工程師，取得工程師同意并嚴格按變更程序進行變更。4，必須堅持審查制度在合同實施中，合同內(nèi)容的任何變更都必須經(jīng)過合同管理人員的仔細審核，承包商與業(yè)主，分包商之間的書面函件，報告，指示等應(yīng)抄送合同管理人員，由其進行合同方面的審查。保證任何變更都在控制之中，不會出現(xiàn)合同問題5，注意收集資料在合同變更過程中應(yīng)記錄，收集，整理所涉及的各種文件，如施工日志，圖紙，各種計劃，技

21、術(shù)說明，規(guī)范和業(yè)主的變更指示，以此作為進一步分析的依據(jù)和索賠的證據(jù)合同管理體系的可操作性評價可操作性評價主要包括以下幾個方面合同管理制度，主要評價合同管理制度是否健全，每一項制度的內(nèi)容是否完善 。合同管理制度考核方法的適宜性等等合同管理程序，指合同管理過程中的工作流程，它是指導(dǎo)合同管理工作的最直觀方法。評價主要包括，是否包括了全部主要工作，工作流向是否合理，合同管理各工作界面劃分是否明確，合同管理各項工作的實施是否順利，實施過程中是否經(jīng)常受阻，受阻的頻率有多大，以及合同管理程序文件報告是否完整詳細等。1) 合同管理文件，主要是指合同管理手冊，是合同管理的指導(dǎo)性文件，包括合同管理手冊內(nèi)容的可用性

22、，手冊內(nèi)容是否全面，是否經(jīng)常發(fā)生找不到管理依據(jù)的合同事件，手冊的編寫是否易于理解，手冊中的管理方法是否易于操作，在實際操作中有無不依據(jù)手冊執(zhí)行的情況，手冊中的表格是否被使用，其使用效果如何等合同管理體系的適用性和經(jīng)濟性評價合同管理體系的適用性評價合同管理體系的適用性是合同管理體系實施的前提。適用性要求在實施合同管理體系的時候，要針對具體的項目，通過對標準的合同管理體系的補充和改進而滿足項目的具體要求。主要評價合同管理體系的適用范圍和適用程度合同管理體系的經(jīng)濟性評價合同管理體系的經(jīng)濟性性是實施合同管理體系的意義所在。經(jīng)濟性評價一般采用成本/收益法，考察實施合同管理體系的成本，例如合同管理人員的費

23、用，合同管理對項目目標的影響，測算實施合同管理體系的收益，例如合同成功索賠帶來的收益，合同管理在質(zhì)量、進度、費用等方面帶來的效益等。合同管理體系的可靠性評價合同管理體系的可靠性是實施合同管理體系的保證，沒有可靠性，實施合同管理體系就失去了支撐，不僅使管理人員的決策失去依據(jù)，而且使執(zhí)行人員對管理人員的指令很難服從合同管理體系的可靠性評價主要借鑒系統(tǒng)的可靠性評價理論，針對合同生命周期，考察分析合同管理各過程在管理實踐中的可靠性，從而確定整個管理體系的可靠性一般可使用綜合評價法對合同管理體系進行評價。 首先確定評價指標，通過對評價指標的綜合加權(quán)，對合同管理體系進行評價，確定合同管理的綜合效果。施工合同合同收尾階段施工合同管理體系評價指標合同管理組織合同形成階段合同履行階段合同管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)置評價合同管理各級負責人職責落實情況合同管理人員崗位資格要求合同管理人員業(yè)務(wù)水平考核情況合同管理人員的激勵機制合同條件的規(guī)范性及應(yīng)用水平合同談判的難度合同簽約率合同資料收集情況合同危機出現(xiàn)的幾率合同風險預(yù)測水平合同管理效果合同預(yù)警的正確率合同變更頻度和影響程度合同索賠成功率合同爭端解決時間合同履約率合同非正常終止概率合同管理體系的持續(xù)改進PDCA 循環(huán)法-戴明循環(huán)計劃(plan)-執(zhí)行(do)-檢查(ch