建立有效合理的酬體系

1、建立有效合理的報酬體系1. 金錢刺激的短期效果基本工資或薪水2. 長期激勵方案期權制，以分紅權、股權的形式增加企業(yè)的凝聚力3. 團隊激勵方案采用按時間長短給予不同獎勵的方案，使該課題小組僅半年時間就完成了課題。如果采用了對整個機構范圍的激勵方案，個人的努力與回報之間的關系將會非常小， 以至于個人的努力同總產(chǎn)出之間不會有很明顯的關系。4. 有關報酬支付的其它發(fā)展 此外，報酬支付的靈活性也對報酬體系產(chǎn)生影響。其中之一是，企業(yè)更多地使用固定 格式的報酬支付體系或者說使報酬與職務結合，日益增加對高級核心雇員的報酬，現(xiàn)在許 多大型跨國公司動輒以億元美金支付 CEO 的薪酬，給企業(yè)帶來沉重的負擔，如迪斯尼

2、公 司前總裁狀告公司拖欠其 3.5 億美元薪酬一案就對迪斯尼公司打擊沉重。還有一點是通貨膨脹率的降低，總體經(jīng)濟狀況的惡化導致許多企業(yè)重新采用給員工逐 年加薪和年底分紅的方式。在某種情況下，許多企業(yè)修正了以前慷慨大度的報酬水平，而 給新雇員以“負”增長：如降低工資水平等。另一發(fā)展是“自選風格”的小額優(yōu)惠分配方案的使用，這種方案使員工可以在幾種小 額優(yōu)惠的安排上進行選擇。然而，這種做法將帶來管理上的困難，尤其當某人收入水平的 變化會影響到其他所有人的相關價值的。就像其他領域的管理活動一樣，對雇員的有效激勵很可能依賴于管理人員耐心而精心 的努力?？偟脑瓌t是，金錢刺激方案的應用有助于有效地激勵員工，但

3、也時時要求進行耐 心的診斷分析工作。激勵方案也就是報酬體系并非都是恰當?shù)?，即使它們都合適，也應該 選擇恰如其分的那種方案，同時必須對這些方案加以認真地執(zhí)行和監(jiān)督。此外，盡管有平等價值法則，對簡化細分這些方案仍需花費巨大代價，企業(yè)也仍面臨 對這些方案實行簡化的壓力。即使個人并不總是贊成工作評價的結果，至少他們會看到， 企業(yè)在采用良好的、系統(tǒng)的方式來解決報酬問題，已經(jīng)盡力了。企業(yè)工資制度的四種模式一.項目工薪制實行單位：北京城建集團第一分公司。項目工薪制是以單位工程項目為計薪對象， 以全面履行建設單位和承包施工單位法人 之間簽訂施工承包合同所約定的內容為目標，以加強項目全面管理為手段，以提高經(jīng)濟效

4、 益為核心，依據(jù)承包工程的最終管理成果確定工薪的一種分配制度。簡要地說，項目工薪 制是把工程項目中部分或全部管理人員的個人收人與項目管理全過程活動（最終經(jīng)濟效益 ）掛鉤的辦法。項目工薪包括月度基本工薪和效益工薪兩部分。1. 基本工薪：能保證職工正常生活的一定標準的基本生活費。項目經(jīng)理部月度基本工 薪總額=基本生活費標準X定編人數(shù)2. 效益工薪：項目管理終結考核、一次性獎勵額。項目工薪額的測定：項目工薪總額=項目最終上交公司降低成本額X降低成本額工薪比降低成本額工薪比=計劃降低成本額/項目定編人員X本項目人員平均工資水平X計劃工期 （月 ）本項目人中月平均工資水平=上年度人員月平均工資水平X1十

5、項目工期內月工資增長幅度 （%）計劃工期=定額工期X （30-60%）效益工薪=項目工薪總額 -月度基本工薪總額項目工薪在工程成本中支出，支付工薪后成本應不虧損。二.動態(tài)結構工資制實行單位：大連商業(yè)大廈。動態(tài)結構工資由崗位工資單元、年功工資單元、效益工資單元和特殊工資單元四部分 組成。以前各種津貼、補貼、浮動工資以及工齡工資全部歸入各工資單元中去，不再單獨 設項。即員工的工資總額=崗位工資單元+年功工資單元+效益工資單元十特殊工資單元。它們的大體比例為 38：5：55：2。1. 崗位工資單元。它是根據(jù)員工所在的崗位、擔任的職務及實際具備的技術水平而確 立的工資單元。其特點是：以崗定薪，一職一薪

6、、薪隨崗動，變崗變薪。崗位工資的確定， 管理技術人員按其受聘的職務確定為九檔：辦事員，見習科員，科員，副主任科員，經(jīng)理 助理（主任科員 ），副經(jīng)理 （副處長 ），商場經(jīng)理 （黨支部書記，處長 ），副總經(jīng)理，總經(jīng)理。營 業(yè)員及其他工種員工根據(jù)其取得的技術等級確定為人檔： 見習，初級，中三， 加四，高級， 助師，技師，高級技師。兩大系列相互聯(lián)系，相互對應，如高級工人技師與商場的經(jīng)理助 理崗位工資是等同的。2. 年功工資單元。它是隨著員工工作年限增長而逐年遞增的工資，是對員工工作經(jīng)驗 和勞動貢獻的積累所給予的承認和補償，是調整新老員工工資矛盾的重要途徑。年功工資 按工齡分段計發(fā)，即每五年為一個工齡段

7、，按不同工齡段的不同調整數(shù)累計發(fā)放。3. 效益工資單元 （即獎金 ）。它是員工收入中與企業(yè)或二級核算單位經(jīng)濟效益及員工個 人工作效率、工作成果直接掛鉤的部分。其發(fā)放原則為：以利潤進度定分配總量，以綜合 考核定扣罰分值，以個人勞效定收入金額，激勵員工促銷增效，多做貢獻。4. 特殊工資單元。它是為了照顧到部分員工的特殊情況而設置的。主要包括少數(shù)民族 補貼，教護齡津貼及特殊工作的崗位。薪資系統(tǒng)的設計企業(yè)如何塑造一個留才的經(jīng)營環(huán)境就非常重要，一個留才的環(huán)境，應包含- 塑造公司發(fā)展的前景- 合理的薪資水準- 公平公開的薪資系統(tǒng)- 公正公開的升遷制度- 照顧員工的福利制度 而合理的薪資水準則應包含 :-

8、新進人員起薪，應合乎公司需要及業(yè)界行情- 起薪 （ 含獎金 ） ，要有一定的行情- 獎金的比例與浮動比率- 新人的保障調薪政策- 為避免新人留不住，調薪要有明確的政策 外界經(jīng)驗與內部經(jīng)驗的平衡性- 避免新人比舊人薪資高 （ 類似工作 ）在公平公開的薪資系統(tǒng)方面 :- 兼顧學歷及同工同酬- 不同的學歷起薪雖不同，但做同一職務，則職務加給要一樣- 起薪要有一定的公開標準，各種常態(tài)性的加給也要有公開的標準- 明確的調薪政策及標準- 任何薪資的異動皆有標準可行- 新人保障調整金額亦須訂定標準- 員工分紅，將獲利回饋員工而在升遷部分，要建立公開公正的升遷系統(tǒng)（因為升遷與薪資息息相關 ）:-讓有能力及績效

9、的出頭 -不再以年資及拍馬屁為升遷的依據(jù)，讓有能力及績效的快速出頭，拔擢人才- 建立公平客觀的考核制度- 讓公司中很容易分出好的人與不好的人，企業(yè)最怕一群人一起打混帳，好人將會留不住- 創(chuàng)造人才儲備的環(huán)境- 能力好又有績效的人，職務沒有空缺，怎麼辦 ?T應該給予升等的機會如何建立好的福利制度 ，是一項技巧，因為福利費用，也是公司的一項人事成本，福 利好，薪資差，員工不滿意，薪資好，福利不好，員工還是有抱怨，因此，如何將薪資與 福利的支出，合并考量，就是一大學問了。- 與升遷結合的教育訓練制度將員工的教育訓練，與升遷制度結合，一方面，讓員工有不斷學習的機會，另一面，學得 的能力因晉升而留住人才，

10、使公司獲益。- 鼓勵員工在職進修，并給予補助- 將員工可能需求的福利項目，規(guī)定某一定金額下，福利項目由員工挑選，并將該福利項 目納入薪資所得， 一方面保持一定水準薪資， 另一方面， 福利項目多樣化， 對內或是對外， 皆可得到好名聲。 （此點以後再詳細討論 ）人才是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，但是唯有在以上這些規(guī)劃薪資系統(tǒng)時，是需要全面考量的，不 要再流於口號， 員工才會相信， 員工的眼睛是雪亮， 企業(yè)有無用心， 員工心理的最清楚了。3. 薪資系統(tǒng)怎樣設計人力市場跟錢的市場是一樣的，哪邊有好處就往哪邊跑。因此每家公司如何在人 力市場當中，挑到適合自己公司的人才，就非常重要的。這里特別強調適合的原 因，是因

11、為不是找到全世界最好的人才，就是最好。因為，每家公司有其薪資水準、規(guī)模 大小、工作環(huán)境、企業(yè)文化等等，這些都是很重要的因素，例如，并不是全部找臺大畢業(yè) 的，公司就會變得比較好。對於一個負責設計薪資系統(tǒng)的人，心中一定要有結構圖，薪資應包含哪些項目? 每個項目在整個薪資系統(tǒng)中的意義是什麼 ? 將來要如何變化 ?大家常聽到與薪資有關的名 詞，例如本俸、伙食津貼、交通津貼、管理加給、績效獎金、年終獎金、分紅等等，這些 名詞大家似乎都耳熟能響，但是要能找到幾個人，來解釋這些項目應如何應用，及其結構 應如何設計，可能就不多了。3.1 薪資設計的基本精神雖然不管薪資系統(tǒng)設計的多好，都有人會不滿意，但至少好的

12、薪資系統(tǒng)，應包含下列 層面 :3.1.1、合理薪資- 重新以合乎社會行情的薪資，進行薪資設計-薪資與員工自己辛苦及付出相等T效率、能力- 須比較公司內其他同職等、同性質工作員工的薪資- 薪資須依職務 （工作 ）來劃分、考量- 解決各部門獎金差異過大的情形- 薪資調整的規(guī)則透明化3.1.2 獎金的來源-日常獎金 T與員工本身效率的提升及部門績效有關-員工紅利 T視公司獲利的情況-專案獎金T以登記有案之專案為主-年終獎金 t逐漸朝固定的做法制定（例如本俸2或3個月）3.1.3 部門主管的薪資 - 權責、績效結合的薪資- 采年薪制，依部門主管的權責制定其年薪總額- 其中經(jīng)、副理，視其職務情況需要者，

13、亦納入年薪制- 不論任何部門主管，依每年目標及績效，決定所得- 薪資高低決定在自己- 公司利益與主管息息相關3.1.4 一般水準以上的福利制度4. 薪資的設計步驟一般情況，薪資的設計實在相當?shù)穆闊?，因為這中間牽涉相當多的因素，有的是與公 司政策相關，有的是外界行業(yè)間的比較，如果不花費心血，真的不容易改變薪資結構。不 過薪資設計的過程雖然繁雜，但還是有一定的順序與步驟，只要按照些順序進行，還是可 以整理出頭緒的，有關薪資設計步驟大約下列幾項。4.0 認清公司的人事理念與人事政策4.1. 調查外界或同行 （業(yè) ）起薪水準4.2. 決定自己公司薪資政策 -新人起薪總額及中高階層人員每月月薪金額4.3

14、. 有相關工作經(jīng)驗的薪資定義4.4. 設計薪資結構4.5. 主管薪資4.6. 年終獎金4.7. 調薪政策4.8. 升遷、工作調動與薪資的關系4.9. 各種加給的考量4.10. 薪資上限的觀念4.11. 福利制度4.12 將以上有關薪資系統(tǒng)，整理成公司內部的規(guī)章制度4.0 認清公司的人事理念與人事政策每家公司大多有其經(jīng)營理念，負責人力資源的人，也應該針對其負責的人事工作，訂 定人事理念及人事政策。 因為， 有了人事理念， 才能讓人了解整個公司人事的主要大方向。 例如歷史悠久的公司，總是充斥著一些大老、心態(tài)不平衡的或是消極的員工，公司為何可 容忍這些人員存在呢 ? 績效差的人，年終獎金也照領不誤，

15、犯大錯的人，也沒有被開除， 等等這些現(xiàn)象總是需要個解釋。所以訂定人事理念，有向員工宣示的意義，而且往後有關 人事運作只要偏離此人事理念，則人事單位應主動修正，如此人事理念才能真正符合公司 運作需要。例如，訂定人事理念如下高附加價值的員工，是公司的最大資產(chǎn)。因此，暢通人事升遷管道，用人唯才，拔 擢有能力的員工，塑造高素質、高效能、高待遇的工作環(huán)境，使企業(yè)宏揚國際，以達到員 工、企業(yè)與客戶等大家滿意的境界。 這個人事理念， 主要鎖定幾個重點， 高附加價值、 暢通晉升管道、 拔擢有能力的員工、 高待遇、高效能。所以這個人事理念下，就透露出，未來不能符合這個理念的人，不是被 迫要離開公司，就是無法獲得

16、高待遇、升遷。因此，為了徹底落實這個理念，需要有搭配 的人事政策來執(zhí)行。根據(jù)上述的人事理念來制定人事政策 ，人事政策即是人力資源單位所有制度訂定 的主要依歸。所有的人事制度如果與人事政策違背者，即應修正。例如制定的人事政策如 下:1. 能力主義2. 資格認證 （派任職位前先取得資格 ）3. 管理職與專業(yè)職并重4. 工作輪調與管理職任期制5. 高素質、高效能、高待遇1能力主義：以能力為取向，在公平的原則下，內部拔擢有實力的員工，為公司貢獻實績并獲得相 對報酬。2 資格認證（派任職位前先取得資格） ：為使升遷管道多元化，除了職位晉升之外，員工可依意愿申告或接受推薦，參加資格 挑戰(zhàn)，取得資格認證，展

17、現(xiàn)個人實力，作為擔當更高一層工作的機會。3 管理職與專業(yè)職并重：專業(yè)職是未來經(jīng)營主流，企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的保證。公司除了要塑造和管理職并重的環(huán)境 外，擔任專業(yè)職應受尊重、禮遇及享有應有的待遇福利，員工也應破除升任管理職才有出 路的觀念，依適性追求個人最大的發(fā)展。4.工作輪調:為使組織活性化，并落實人才培育，一般職須充分輪調，專業(yè)職適當輪調，管理職則 實施任期制。5高素質、高效能、高待遇：高學歷不一定代表高素質的人力，唯有終身學習并發(fā)揮所長的人，才是公司需要的高 素質人力。 徹底工作合理化，做對的事情 （效能 ），比單純把事情做好 （效率 ）更重要，如此環(huán) 境之下，有能力、肯貢獻的人，將獲得高待遇。一

18、個公司先清自己的人事理念與人事政策之後，在各種制度訂定時，即可遵循這個大 方向。而所有的員工與干部在此理念與政策下，一方面共同遵守，另一方面也督促人力資 源單位確實落實。因此在這種公開的環(huán)境中，一定可以塑造出比別人更能留住人才的 經(jīng)營環(huán)境。4.1. 調查外界或同行 （業(yè) ）起薪水準不論公司大小或行業(yè)別，起薪都有個行情，差別只是高低而已。即便是工讀生都是有 行情。因此負責設計薪資系統(tǒng)的人，一定要先調查外界一般的行情，例如工科的高工、專 科、大學、研究所起薪是介於什麼范圍。集資料的方法有向同業(yè)打聽、從報紙、各種雜志或是人力資源協(xié)會（聯(lián)誼會 ） 等等，都可以得到一些資訊。 即便是同業(yè)間， 起薪都會不

19、太一樣， 因此了解薪資的過程要特別小心， 以免將公司薪資設計成偏低或偏高都不好。因為日常性的薪資，是公司固定的人事費用， 除非人走了，否則公司就會一直背負著薪資費用。另外，對同業(yè)調查時，要深入了解其薪資結構、福利、 分紅等細節(jié)。以免誤解了同 業(yè)間的薪資水準。尤其是聽員工所轉述的說法，更是會讓人摸不著邊。因為員工所講的， 一定挑自己有利的部分來談，例如，別的公司起薪多高，但是他們可能沒有分紅制度或是 股票配股，或是晉升較沒有制度、管道，或是起薪雖然較高，但是每月沒有獎金等等，這 些因素一定要先弄清楚，才能 清自己公司的薪資系統(tǒng)如何變更或是認清自己公司所處的 水準。沒有一家公司可以永遠是高薪，而且

20、高薪通常伴隨著高壓力。所以公司的薪資水準， 是要在同業(yè)中最高、中等或是再低一點，就要先設想好。因為對一部份的人來講，公司規(guī) 模、知名度及長久發(fā)展意愿，也是影響一個人就業(yè)的意愿。 因此一家小公司，除非公司 基礎雄厚， 否則是不可以較高的起薪水準在人力資源市場上， 吸引新人的。 因為那樣做法， 對公司的效益并不會很明顯。一個公司的成長，在初期總是漸進的，等到公司越來越好，在業(yè)界或是社會上越來越 有名，在人才的招募上，自然就越來越順手。因此，在成為賺錢（或是很賺錢）的公司之 前，公司總是限制較多，因此公司要能一下子吸收很多很好的人才，坦白講是有困難的。 不過，有時公司在特殊狀況下，總是會有吸收一些較

21、高水準的人員之需要，這時薪資怎麼 辦呢？這在薪資制度設計上，是可以有這彈性的。這點在以後的薪資制度實例當中，會有詳細說明。4.2. 決定自己公司薪資政策4.2.1 薪資系統(tǒng)的理念薪資系統(tǒng)的設計，一定要考慮活性化的問題。所謂活性化，指的是不論個人工作調動 或公司業(yè)績有所起伏時，員工的薪資不會長久停在某一金額。因為，這樣的系統(tǒng)，會使績 效或能力好的人感到沮喪，最終會離開公司?？冃Щ蚰芰Σ缓玫娜巳菀诪E竽充數(shù)，躲在角 落，反正大樹底下好乘涼。所以薪資系統(tǒng)如果能活性化，則景氣不好時，新進人員（譬如年資叁年以內的人 ）可以調薪，表現(xiàn)好的員工也可調薪， 資格晉升的人也可調薪，職務調高的人，也可調薪。即 便是

22、公司遇到不景氣要全體降薪時，該調薪的人也應該先調整後，再整體調整，這樣對個 人才是最公平的方式。如果遇到不景氣就全部不調薪，降薪時卻人人有份，那好的人怎麼會留在公司呢？所 以，一個公司的薪資系統(tǒng)， 不應該因為單純的因素或是決策者的好惡， 就使整個薪資僵化， 這是設計薪資系統(tǒng)的人，應該有的觀念。4.2.2 新人起薪總額及中高階層人員每月月薪金額根據(jù)以上這些資料，即可開始擬定公司中不同學歷起薪的標準。不過在擬定時，也幾 點因素需事先 清。第一，男女生起薪是否要不同 ? 第二，不同科系起薪是否要有所不同 第叁，補校、夜校同等學歷是否要另外規(guī)定 ?男女生起薪是否不同， 每一家公司都有其不同見解， 因此

23、事先要取得公司高層的認同， 否則將來要是女性同仁有所質疑或是群起抗議時，總是要有個說法。一般說來，這是全世 界共同的現(xiàn)象，不只是起薪，連擔任高階主管的女性人數(shù)，也是偏低。這是因為性別造成 在工作負擔能力、壓力承受能力、體能狀態(tài)等等的差別，因此在薪資上有所差異。因此， 男女生起薪要不要有所差別，要先做個決定，之後即可決定差別多少。一般情況，同樣大 學理工科，男女生差個二、叁仟元。工科、理科、文科、商科，不同的科系起薪是否要不同，這也是需要根據(jù)自己公司的 特性決定，一般制造業(yè)，工科大部分比商科、文科起薪較高，這點也可參考一些薪資的調 查報告。 無論怎樣， 起薪的決定是一個供需的關系。 一般情況，

24、因為文法商科的供給較多， 因此薪資比理工科起薪低一點，這是很正常的。一般情況，同樣大學畢業(yè)，理工科與非理 工科，有的公司沒也差別，也的則差個一、二仟元。二專、叁專、夜校、補校，同等學歷是否要另外規(guī)定，這也是公司會遇到的問題?？?是會有人是從這些學校畢業(yè)的人，除非公司嚴格規(guī)定某些學制畢業(yè)的人不用，否則應該一 并作個規(guī)定。例如二專、叁專不論夜?；蛉招?，一律比照五專，補校依同等學歷任用?；?是補校在本俸上給予酌減 5001000。因為新人的學歷，只是晉用的一項參考而已。最終我們需要的員工，是在未來能貢獻 及能力不斷的成長。如果兩個員工因不同學歷，擔任同一種工作，薪資卻永遠有所差距， 這是不對的。薪資

25、系統(tǒng)的設計，應該要避免這種事情的發(fā)生。如果一個專科與一個大學畢 業(yè)生，擔任同一種工作，雖然兩人剛開始起薪不同，若兩人工作不變，則經(jīng)過多年之後， 兩人的薪資應逐漸接近，最後一樣，這樣才是合理的狀況。因為對員工來講，雖然學歷不 同，但是這只能在新進時，有差異，最後學歷較高的因為沒有持續(xù)進步，與學歷比他低仍 擔任同一工作，對公司而言，兩人的貢獻已是一樣時，則其薪資差異已沒有意義了。一般來說，要決定公司內大學畢業(yè)新人薪資應該給多少，要視公司內該學歷的人數(shù)比 例有多少 ?及社會該學歷人數(shù)多寡。例如，現(xiàn)在?？频漠厴I(yè)學生人數(shù)大增，當然?？粕?高中生起薪的差異就會比較不大。另外公司人數(shù)中，哪種學歷比較少，起

26、薪的設計也會考 慮進去。例如，公司中研究所畢業(yè)的人很少，那麼碩士的起薪可以有比較最高的行情，這 是因為這樣才能夠吸引人才來公司上班。經(jīng)過以上的考慮之後，就可試著決定不同學歷的起薪基準。例如以下的標準：研究所 理工科文法商科大學 理工科文法商科?？?理工科文法商科高中職 理工科文法商科男生 女生34,000 33,00033,000 32,00031,500 29,50029,500 28,00028,500 27,00026,000 25,0005,000 24,50023,500 21,500以職等分類表的做為薪資設計的依據(jù)為例，一位大學畢業(yè)的理工科新人，其起薪為 31500。以之前薪資調查

27、資料來看，并沒有超出最高者，且若再參考就業(yè)情報調查電子通 訊業(yè)的起薪行情，大學工科畢業(yè)以 31500 來起薪應該算是中上了，如果在中部應該是不錯 了。假定我們確定大學工科畢業(yè)以 31500 來起薪，即可依此來推論，一個課長級 （五職等 ） 大約要多少薪資才算合理。4.3. 有相關工作經(jīng)驗的薪資定義以一個男生工科碩士為例， 其起薪為 34000，經(jīng)過叁年工作過經(jīng)驗 （請參考以下職等表 ）， 表現(xiàn)水準以上時， 可晉升至五職等 （課長級 ） ，以第一年加薪 2500、第二、叁年各加薪 2000 ， 則經(jīng)過叁年後，其五職等的薪資大約在 40500 左右。這個薪資水準，在就業(yè)市場應該是可 以接受的。所以

28、我們可以推論出，一個新任的五職等人員其薪資大約會是在 40000 元，而 資深的五職等則在 45000 左右。經(jīng)驗認同與保障調薪從這邊也延伸出一個經(jīng)驗認同及新人保障調薪的觀念。所謂經(jīng)驗認同的問題是，在公 司招募人員時， 有時會需要有經(jīng)驗的人， 此時新招募的人薪資如何認定， 就是一項技巧了。 我們?？吹焦驹谌斡糜薪?jīng)驗的員工時，薪資給於特別優(yōu)渥，卻忘記公司內部也是有一批 有經(jīng)驗的人。所以同樣大學畢業(yè)，一個在公司有兩年表現(xiàn)也不錯，但全公司卻兩年沒有調 薪，一個有兩年外面工作經(jīng)驗的人一進公司，薪資卻比同事高幾千元，這種情況下，老員 工心里怎麼能服氣呢？新人鐵定會遭受到排擠，這是很現(xiàn)實的問題，同樣都是

29、有經(jīng)驗，為 什麼他的經(jīng)驗就比較值錢呢 ?所以，工作經(jīng)驗的承認不能內外有別，在這種情況下，針對公司內部現(xiàn)有人員的薪資 政策，這里有一種保障調薪的概念來處理這一類的問題，因為公司會遇到新進人員比 老員工薪資還高的情況。因此針對經(jīng)驗認同須增加薪資的情況，需訂定一套標準，來規(guī)范 內部員工與外部新進人員，如此就不會產(chǎn)生新人笑，舊人哭情況了。例如具相關工作 經(jīng)驗且持有證明文件者，本俸以下表給於增減 :教育程度性別滿一年 滿二年滿叁年滿四年滿五年及以上碩士男2,5004,5006,5007,5008,000女2,0003,5005,0005,5006,000大學男2,5004,500 6,0006,5007

30、,000女1,5003,0004,0004,5005,000?？颇?,0004,0005,5006,0006,500女1,5003,0004,0004,5005,000高中男（技術）2,0004,0005,5006,0006,500（職）男（行政）2,0003,5004,5005,0005,500女1,0002,0002,5003,0003,500以上表的例子，新進人員根據(jù)其之前的工作證明 ，給於增加薪資，而對於公司內 部的人，即變成保障調薪的概念了。所謂保障調薪并不是無論其表現(xiàn)不好也照調，基本上 此一部份須與考績系統(tǒng)結合，一定是要績效表現(xiàn)達規(guī)定水準的人才能足額調整。因為績效 不好的人，本來就

31、希望他能自動離職了，哪有再給他保障調薪的道理。除了上述的情況之外，還有另一種情況，就是起薪行情已經(jīng)變了，但是公司的薪資已 經(jīng)久未調升，因此新進人員起薪也會產(chǎn)生比他早一段時間進公司的人還高。例如，公司有 一批?？茖W歷的人員進公司已一年半，當初進來起薪是23000，如今業(yè)界行情為 25000，因此新進人員皆以 25000 續(xù)薪，而一年半以前進公司的人那一批人員， 如果還維持 23000， 則整個薪資系統(tǒng)將產(chǎn)生混亂。而領 23000 元的人，心中一定憤憤不平，整個士氣將變成一 團糟，對公司的傷害一定不小。此時公司如果有保障調薪制度，則無論新進人員起薪水準 已經(jīng)調高，也不會出現(xiàn)新人比舊人薪資較高的情況

32、。4.4. 設計薪資結構薪資結構指的是，一個月 31500 元，到底是由哪幾個部份組成 ? 還是單一薪俸 ?這是薪資 系統(tǒng)設計時需要考量的， 基本上能越簡單越好。 以往薪資結構中， 一般人員會有伙食津貼、 交通津貼，這是因為免稅的考量，目前已漸漸朝簡化的方向規(guī)劃。一般公司大都有本俸、職務加給、獎金及因特殊職務產(chǎn)生的津貼，例如夜班津貼、管 理津貼、特殊津貼等等，因此薪資結構的設計，就是要去清各個項目在薪資結構中的用途及其比重。這個部分學問就比較大了。以下所舉的例子， 系以之前所提過的職務、職 等分開管理的觀念，設計新的薪資架構，做一詳細說明，薪資架構如下：薪資 = 本俸 + 職等加給 + 職務加

33、給 + 獎金4.4.1 本俸 :本俸有幾種特性，同樣職等，擔任同樣工作，但不同學歷，其薪資差異在本俸。同樣 學歷，男女生起薪差異，也在本俸。通貨膨脹，比照公教人員調薪時，調本俸。另外，有 的公司發(fā)年終獎金，也用本俸計算，除了本俸可得到一致的水平，對外可以說得很好聽， 叁個月的年終獎金，總是比一個月的年終獎金好聽，外面的人誰知道，全薪與本俸有什麼 差異。另外，年終獎金以本俸來發(fā)放，也有達到公平性的用意。由於公司從基層到高層，薪 資差異很大。如果直接以全部薪資發(fā)放獎金，公平性較受質疑。試想一個月薪資十幾萬的 人，到了年終獎金如果也以十幾萬來發(fā)放，是比較沒道理的，尤其是其中若是有一些特殊 加給，在發(fā)

34、放年終獎金時，一并發(fā)放，實在沒道理，例如管理加給、特殊加給、環(huán)境加給除非年終獎金是績效獎金的一種，且與績效表現(xiàn)的考核充分結合?；蚴枪驹染脱悦鳎Ｕ夏晷?13或 14 個。否則，年終獎金只發(fā)本俸還是會比較合理。否則基層人員，在 發(fā)年終獎金時吃虧，分紅時又吃虧，每月薪資又覺得領比較少，如此一來，基層與中高層差距過大，會造成基層人員不服氣、不甘心的心態(tài)。而且高階人員要領高薪，并不是從年終獎金而來，應該從分紅而來，而分紅須績效成績結合。如此才能激發(fā)中高以上人員認真貢獻。而不是，不論好壞，年終都可以領比別人其實在真正求績效的環(huán)境中， 只要貢獻與績效一樣， 薪資應該一樣。 例如， 總機小姐， 一個有叁

35、年年資與一個叁個月的年資，薪資是否應該一樣 ? 理論上，應該要一樣。但是有 的公司為了顧及年資與熟練度問題，薪資有些差異化，最後甚至失控，譬如，新舊總機薪 資差異達 5000 元甚至一萬元；這就不合理了。另外，本俸也需要有在上限的限制，也就是說，即便要考慮年資的差異，在比照公教 人員調薪時，需要訂定上限規(guī)定，而有關熟練度的問題，可以在職務加給上，設定標準。 如此一來，年資五年與七年的人，不論其學歷如何，如果擔任同樣工作，理論上，本俸須 接近或是一樣，這樣的薪資制度，才能真正反應薪資的價值。所以在薪資中，有關本俸的調整，須有個上限的限制，才不會形成做同樣工作，薪資 卻因為年資的關系，差好幾萬元。

36、例如，基層的總務小姐，一位年資14 年，跟一位年資 3年，她們的工作差不多，但是薪資差 1 至 2 萬，這合理嗎 ? 會形成這種不合理的現(xiàn)象，大 多出在本俸的調整沒有注意所形成。另外本俸的調整，也有一些技巧，才能做到，本俸逐漸拉進的地步。一般人常犯的錯 誤是調整本俸時，每人皆依照比率調整，例如，這次公司預算調整本俸5%，結果每人皆按 5% 調整本俸，這種做法，會造成本俸已較高的人，會越來越高，較低的人會永遠追不 上，這種擴散型的方式是不好的方式。所以最好的方式是， 將同一職等的人之本俸求出平均值， 當成基準， 凡是同一職等的人， 皆以該基數(shù)為準，這樣本俸低的可以多調一些，本俸高的就會少調一些，

37、經(jīng)過幾年之後， 同一職等的人，其本俸就會逐漸接近。所以，假設一位?？聘晃淮髮W畢業(yè)的會計人員， 雖然起薪不同，經(jīng)過一段時間後，假設兩人的工作仍一樣，則兩人的薪資應逐漸接近，最 後一樣。這樣的薪資制度才是合理。否則同樣的工作，為什麼學歷不一樣，薪資就要永遠不一樣呢?其實，有些小企業(yè)，本來就有這種用人的精神，不論高中、?？苹虼髮W，來作會計，就是一個價。反而是公司 規(guī)模越來越大時，卻喪失這個精神。而時下一般剛從學校畢業(yè)的年輕人，對工作的價值觀 也不對，一味地認為學歷較高，薪資就要較高，這些觀念，實在應該及早更正才對。4.4.2 獎金獎金有許多種，例如公司司性的業(yè)績（或獲利 ）達成獎金、年終獎金、分紅

38、獎金、業(yè)務人員業(yè)績獎金、研發(fā)人員的研發(fā)獎金等等，名目非常多。這里所提的獎金，指的是每月發(fā) 放的績效獎金。起薪是否包含獎金，關於這一點，每家公司都可以有其想法，可以有，也可以沒有。 這點是須事先 清。如果不含獎金的薪資就是符合社會一般起薪行情，那獎金就是額外所 給的。一般說來，起薪資中包含獎金，有其用途，例如每月各部門有績效管理成績，為了 激勵各部門做出更好的表現(xiàn)，又不增加公司過的負擔，因此薪資中有一部份，作為獎金， 讓它跟績效成績起伏，這樣整個薪資才不會陷入不論公司經(jīng)營好壞，薪資都是一成不變。 好處是讓員工的薪資與公司的經(jīng)營實績結合。不過這樣設計的理念，起薪金額（含獎金 ）需要在起薪行情中屬於

39、中上水準才可以。因為如果起薪（含獎金 ）已經(jīng)很低了，獎金還來這一招，恐怕員工是無法接受的。另外一種設計是，獎金不含在起薪的薪資中，且起薪薪資已屬於行情價了。所以獎金 是屬於額外，不定期的。這類的做法，大多是平常薪資即是固定的，但碰到公司業(yè)績與獲 利，達成或是超出公司目標，為了激勵員工士氣，而提撥獎金，因此是屬於額外的，此類 獎金有點像是分紅的味道。 此類獎金一般都有制定發(fā)放辦法， 其發(fā)放周期為每季或半年度。因此獎金是否包含再起薪薪資中，一定要說明，因為若起薪薪資包含獎金，但卻不說 明，新進人員一定以為起薪比外界低，尤其獎金的設計，有的人公司在試用期并沒有給獎 金，若不說明清楚，很容易造成新進人

40、員認為公司薪資行情偏低。例如大學畢業(yè)工科，以 31500 起薪，其中獎金占 4200，如果你跟新進人員或對外界說明時， 說起薪 31500 或是 27300 另外加獎金 4200，哪一種人家聽起來比較舒服。依我的經(jīng)驗來看，直接說 31500 ，是比較吸引人的。因為一般人對獎金總是存有不確 定性，總認為將來不知哪一天，獎金是不是有可能會領不到的顧慮。這點是沒錯，但是如 果有一天公司經(jīng)營虧損， 出現(xiàn)慘澹經(jīng)營， 不得不減薪時， 不論薪資當時所給的是何種名義， 碰到要減薪時，還不是需要減薪。除非公司的業(yè)績與獲利在業(yè)界中，真的是屬一屬二的，否則在薪資上就沒必要未含 獎金的薪資，就高於一般行情。試想光是薪

41、資就高於行情，若再加上額外獎金，公司的負 擔會有多重。當然，如果真的出得起，那也是不錯的，一方面可吸引更多好的人才為公司 貢獻，另一面，對同業(yè)的薪資起薪行情，也會有帶頭作用。而績效獎金基數(shù)的訂定， 系根據(jù)基層人員約占其整個薪資 1520%，詳細請參考上表。 而獎金基數(shù)系與職務連動或是個人職等連動，主要是考量作業(yè)方便性。一般以與所擔任工 作連動比較好。例如個人叁職等，卻擔任二職等的企劃工作，則其獎金應以二職等的獎金 基數(shù)來計算較為合理。但是前提是，工作能確實掌握，薪資的異動也須考量變化有多大， 員工能否接受。否則將影響員工調動的意愿。因為調動工作後調升薪水當然好，若是降低 薪水，則恐怕須費一番口

42、舌，甚至可能調不動。特勤工雖然沒有職等，但也可規(guī)范比照一職等的獎金基數(shù)，因為即便是特勤工，也需 要日常績效考核，因此特勤工需要找一個獎金基數(shù)來套用。4.4.3 職務加給職務加給，顧名思義就是與擔任的工作有關。因為不同的工作有不同的壓力、環(huán)境、 聯(lián)絡溝通層面與負擔的責任有關，因此如果能將全公司的工作做一評價，并將所得到的評 價轉換成不同的職務加給，對公司職務的輪調會有相當?shù)膸椭?。試想工作越調越輕松，薪 資卻沒有減少，那以後還有誰愿意調到負擔較重、較苦的工作呢 ?大部分公司的情況是，將職務加給與資格加給混在一起，也稱為職務加給，但是員工 晉升之後，工作內容沒變，職務加給卻增多了。未獲得晉升的人，薪

43、資未獲得調高，卻可 能去執(zhí)行或擔任較高職務的工作，這樣員工的內心怎能獲得平衡呢 ? 如果一個單位內同時 存在上述的兩種情形，員工一定無法安心工作，甚至提出調動單位或離職的申請。這也是 我一直強調，在組織情況允許的況下，有資格與職務分開管理的必要。所以職務加給的設計，就是為了要達到同工同酬的理想。職務加給因為牽涉到工作評 價的細節(jié)，因此除非規(guī)模較大的公司 （例如 500 人以上或是職種幾十種的公司 ），否則大多 數(shù)的企業(yè)都沒有針對工作進行評價。尤其是若沒有整理工作執(zhí)掌表，那更不可能根據(jù)不同 的工作設計不同的職務加給。不過即便規(guī)模很小也可以用簡易的方法設計職務加給，這點 以後會在說明。一般情形，仍

44、須制定一份薪等薪級表及 薪等與職務對照表 ，以便 大家能從表中查出金額。職務加給從下到上，稱為薪等，從左到右，稱為薪級。這樣的設計是有以下的目的 :（1）. 薪等主要用於職務的落點 :其落點主要是根據(jù)工作評價而來，因為每個工作的職等雖然不同，但職務加給卻不可 因此就認定要有所差別。而工作評價主要是考量其工作知識、訓練時間、錯誤所造成的影 響、職務本身的影響、督導范圍、創(chuàng)意與革新、復雜性質、協(xié)調面、工作壓力等等，之後 所得的結果。例如，采購專員與人力資源專員，同樣是五職等，但經(jīng)過評價之後，前者在 七薪等，後者則落在六薪等。薪等經(jīng)過這樣公開評估之後，即可避免輪調時，大家搶著往 薪資較高、工作較輕松

45、的職務調動。而且因為資料是公開的，職務異動之後，職務加給的 調整 （調高或調低 ），也就不是秘密了，如果員工已事先知道職務異動與薪資變化的情形（已變成規(guī)章制度 ），即可以減少主管及薪資作業(yè)的困擾。（2）.薪級主要用於同一薪等的職務加給之差異化:同一薪等確有六個薪級，主要考量擔任同一職務確有年資不同的差別，另外對於久未調動 職務的人，如果就此喪失調薪的機會，似乎也有所交代不過去。另外對資格不符合的人， 卻擔任該職務的人，如果職務加給沒有一些區(qū)別，也不合理。綜合這些原因，故有薪級的 設計。例如，公司比照的公教人員的調薪，有時會因為景氣不好或是獲利不佳而停止。但是 職務初擔任與擔任一段時間之後，熟練

46、度也會提高，效率也會比較好，這些表現(xiàn)好及績效 佳的人，總是需要一些鼓勵呀！這時可根據(jù)考績的基準定出合乎某一標準的人，可調整薪 級。這樣他們雖然處在景氣不佳的時機，公司仍給於調薪，而薪資的金額，從薪等薪級表 即可對照出來，大家也不用傷腦筋，這對員工絕對能產(chǎn)生莫大的鼓勵，所謂薪資制度的精神，就在這個時候表現(xiàn)出來。另外對資格不符合的人， 職務加給也可從第一級開始。 例如張叁目前的資格是一職等， 擔任品管行政助理，職務加給為二薪等二級，因為輪調的關系，調整至財務擔任二職等的 出納工作，而出納為叁薪等，但因為張叁的資格為一職等，故擔任二職等的出任，屬 資格不合，故其職務加給，以叁薪等一級處理，而不是叁薪

47、等二級。且在該員未取得二職等的資格前，薪級不可往上調整。這樣的做法，是要員工有成長 的壓力，不可因為占到較高的職務，就以為從此高枕無憂了。如果組織中，充滿了占缺可 以不努力的心態(tài)，公司就會逐漸老化。屬於升遷的制度部分，以後會另辟專題說明。薪等薪級表薪級薪等 1 2 3 4 5 612 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,00011 16,400 17,600 18,800 20,000 21,200 22,40010 15,200 16,200 17,200 18,200 19,200 20,2009 14,000 14,950 15,900 16,85

48、0 17,800 18,7508 12,800 13,600 14,400 15,200 16,000 16,8007 11,600 12,300 13,000 13,700 14,400 15,1006 10,400 11,000 11,600 12,200 12,800 13,4005 9,200 9,800 10,400 11,000 11,600 12,2004 8,000 8,500 9,000 9,500 10,000 10,5003 7,000 7,600 8,200 8,800 9,400 9,400薪等與職務對照表 薪等 職務名稱12 總經(jīng)理11 副總經(jīng)理、總工程師10 協(xié)理

49、、特別助理、副總工程師9 專案經(jīng)理、機械高級工程師、人事高級管理師8 專案副理、電機工程師、企劃高級專員7 課長、采購專員、資訊系統(tǒng)管理師6 人力資源專員、電控副工程師5 系統(tǒng)分析師、開發(fā)設計助理工程師4 經(jīng)辦會計、產(chǎn)銷助理專員、開發(fā)設計工程助理3 經(jīng)營企劃事務員、出納、開發(fā)技術員2 品管行政助理、倉儲理貨員1 清潔工、守衛(wèi)4.4.3 職等加給職等加給就是為了區(qū)別每個人的資格， 前面提過， 職務與職等分開管理的精神嗎 是為了避免資格晉升之後，因擔任同一工作，薪資卻增加太多，造成公司的負擔。所以職 等加給就是依據(jù)每一職等定出加給。每個員工都有職等，只要員工依照公司的晉升制度獲 得晉升，資格提升一

50、等，資格加給當然即可跟著調整。團體職等 職等薪 績效獎金基數(shù)10 15,000 30,0009 12,000 20,0008 9,800 10,0007 7,800 8,0006 6,500 6,0005 4,900 5,4004 3,700 5,0003 2,700 4,6002 1,900 4,2001 1,300 3,7004.4.4 新人薪資結構根據(jù)上述的原則，即可推算出，一個新人的薪資結構，例如下表。其中不同學歷所列的職 務加給，系以一般常態(tài)情況下，依據(jù)其可能擔任的職務，對表找出其職務加給。因此從下 表，即可了解每一項目占其薪資的比重。以男生大學理工為例，從下表可看出是以 31500

51、 為設計的基礎。假若張叁是大學機械工程 系畢業(yè)，應徵擔任開發(fā)技術員 ，因其薪資就是本俸 17800+職務加給 7600+職等加給 1900+ 獎金基數(shù) 4200，合計 31500。假設該員進公司擔任的是開發(fā)設計工程助理，則其職務加給為 8000，屬四薪等一級。所以其合計薪資為31900。了解為什麼這樣嗎 ? 記得前面提過的同工同酬的觀念嗎？就是職務加給依擔任的工作而有所不同。這些看起來很麻煩 的做法，其實是最能減少因職務調動所產(chǎn)生的薪資爭議，也節(jié)省主管因部屬職務調動所產(chǎn) 的處理薪資的時間。男生 本俸 職務 職等 獎金 合計研究所 理工科 18,200 8,500 2,700 4,600 34,

52、000文法商科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000大學 理工科 17,800 7,600 1,900 4,200 31,500文法商科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500?？?理工科 14,800 7,600 1,900 4,200 28,500文法商科 12,300 7,600 1,900 4,200 26,000高中職 理工科 13,600 6,400 1,300 3,700 25,000文法商科 12,100 6,400 1,300 3,700 23,500女生 本俸 職務 職等 獎金 合計研究所 理工科 17,200 8,500

53、2,700 4,600 33,000文法商科 16,200 8,500 2,700 4,600 32,000大學 理工科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500文法商科 14,300 7,600 1,900 4,200 28,000?？?理工科 13,300 7,600 1,900 4,200 27,000文法商科 11,300 7,600 1,900 4,200 25,000高中職 理工科 13,100 6,400 1,300 3,700 24,500文法商科 10,100 6,400 1,300 3,700 21,5004.4.5 其他加給一般人以為薪資結構訂定制度

54、後，彈性好像少了。其實所謂彈性，就是在其他加給這個部 分的規(guī)范。這個部分如果規(guī)范的好，除了建立整個薪資制度，也可保留彈性。這些彈性就 是以其他加給的方式處理。其他加給包括包括特別津貼、夜班津貼、派駐津貼等等，總之 這些津貼也都是在規(guī)范之內，只適合少數(shù)符合規(guī)定的員工，這樣整個公司就都可納入新的 薪資制度。例如，前面提到的新人，以開發(fā)技術員任用的起薪是31500，假設該職務開發(fā)技術員在就業(yè)市場剛好很搶手，招募不易，如果不用 35500 起薪，多 4000 元，根本無法滿 足，這個時候怎麼辦呢 ? 這時人事單位即可根據(jù)這個職務的需求提出簽呈，建議將擔任該 職務的新進人員，給予特別津貼 4000 元，

55、這樣一方面維護了原先的薪資結構，另一方面， 對於公司薪起薪偏低的某一類人才，也可以彈性處理。當這一類的人才，已不再有上述情 形時，此項特別加給即可取消。但之前已有此項特別加給的人員，則繼續(xù)領取。所以負責人事薪資的人，應隨時了解到人力市場的動態(tài)，才可以判斷是招募手法待改進或 是真的起薪水準偏低，否則如果貿然給予特別津貼，想要取消就會遇到較大的困難。甚至 其他職種的人認為他們也要一樣有特別津貼，這時局面就會難以控制。所以要增加特別津 貼的職種或職務，最好能透過人評會，讓相關部門了解并取得共識，就比較不會延伸相關 的困擾。而職務調動之後，該取消的津貼，就該按制度取消，如此才能建立人事制度的公信力。4

56、.5. 主管及專業(yè)人員薪資4.5.1 主管或專業(yè)職的薪資水準主管或專業(yè)職的薪資普遍比較高，但怎樣給卻是一門學問。根據(jù)調查主管或專業(yè)職的變動 薪占其總薪資的比例越來越高。這點所透露出來的訊息，對負責薪資的人，不可不知。因為職等越高的人其所擔任的職務與公司前途、利益關系越密切。這一類的人員越能夠全 力為公司打拼、沖刺，對公司的助力當然是越高。所以薪資一方面要顧慮到每月應有一個 基本行情，另一方面又要考慮其整年度的貢獻。所以主管與專業(yè)職薪資的設計重點就是， 每月固定的薪資應納入一般的薪資規(guī)范， 至於其年薪， 則根據(jù)每年的目標及職務內容訂定。 所以主管或專業(yè)職薪資的設計，主要的重點是放在貢獻薪的精神。

57、試想如果一家公司中高層主管或專業(yè)人員，出現(xiàn)居高位、領高薪卻沒責任的現(xiàn)象，這時不 論公司如何強調，公司將依員工的績效決定薪資所得，期望員工努力以赴，員工可能會相 信嗎 ? 或許每家公司或多或少都存在這種現(xiàn)象。但是因為員工的眼睛是雪亮的，一個企業(yè) 文化或是價值觀的形成，不是用呼口號或是貼標語就可以的達成的，它是需要長時間用行 動來證明公司的決心，最後大家被潛移默化。這也是為什麼要改變一個企業(yè)文化，會有那 麼困難的原因之一?，F(xiàn)金企業(yè)面對的競爭都是非常激烈，公司在經(jīng)營管理上，一定要把這樣的壓力，適度的轉 移至經(jīng)營干部身上，而轉移的最佳方式，就是透過績效管理，讓主管或專業(yè)職人員，承擔 績效的壓力。 績效好年度薪資就好， 績效不好， 年度薪資就少一點。 所以每月固定的薪資， 就不應該過高。這樣就不會出現(xiàn)居高位、績效差、沒責任卻領高薪的現(xiàn)象。否則，公司損