陳春花：激活個(gè)體,“變”及雇傭!

1、陳春花：激活個(gè)體， “變”及雇傭！導(dǎo)語(yǔ)：在以雇員為主的社會(huì)，組織更關(guān)注的是上下級(jí)關(guān) 系，結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性以及個(gè)體對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)；更關(guān)注服 從、約束以及標(biāo)準(zhǔn)的制定。所以，產(chǎn)業(yè)工人和職業(yè)經(jīng)理人， 成為最為耀眼的角色。但是，這種情況的確在發(fā)生著不可思 議的變化，而且變化隨著技術(shù)的深入越來(lái)越劇烈，也越來(lái)越 讓人驚訝。文陳春花（微信公眾號(hào)：春暖花開）一百多年 以來(lái)，所有發(fā)達(dá)國(guó)家都逐步進(jìn)入以雇員為主的社會(huì)。這種體 系帶來(lái)的最大好處，就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)、有效的分工，伴隨著 流水線的大工業(yè)生產(chǎn)所帶來(lái)的高效率和低成本， 讓早期的 工業(yè)社會(huì)創(chuàng)造力大幅度提升起來(lái)，并創(chuàng)造了巨大的財(cái)富。在 這個(gè)時(shí)期組織更關(guān)注的是上下級(jí)關(guān)系

2、，結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性以及個(gè)體 對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)； 更關(guān)注服從、 約束以及標(biāo)準(zhǔn)的制定。 所以，產(chǎn)業(yè)工人和職業(yè)經(jīng)理人，成為最為耀眼的角色。正如 德魯克先生曾經(jīng)描繪的那樣： “ 20 世紀(jì) 50 年代，在大型組 織中工作的雇員成為每一個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家的主要風(fēng)景線， 如在 工廠工作的藍(lán)領(lǐng)工人和管理者；在龐大的政府機(jī)構(gòu)中任職的 公務(wù)員；在迅猛發(fā)展的醫(yī)院工作的護(hù)士以及在發(fā)展得更快的 大學(xué)中教書的教師，那時(shí)大多數(shù)人都認(rèn)為，到 1990 年幾乎 所有參加工作的人都會(huì)是組織的雇員，可能還是大型組織的 雇員。 ”但是，這種情況的確在發(fā)生著不可思議的變化， 而且變化隨著技術(shù)的深入越來(lái)越劇烈，也越來(lái)越讓人驚訝。 我今年第一次有

3、一位 90 后碩士畢業(yè)生，這個(gè)學(xué)生非常優(yōu) 秀，他是直接從本科是工科學(xué)生保送到管理學(xué)讀碩士研究生 的。在他之前，我所有的碩士畢業(yè)生，都會(huì)很在意畢業(yè)單位 的選擇， 也都會(huì)在畢業(yè)論文答辯之前把將要去工作的地方 確定下來(lái)，但是這位 90 后學(xué)生并不是這樣去選擇。他很好 地完成畢業(yè)論文，但是他并不急于把自己定位在那個(gè)企業(yè) 里，或者機(jī)構(gòu)里，他告訴我說(shuō)，他還要多看看。一開始我還 擔(dān)心他，后來(lái)發(fā)現(xiàn)需要擔(dān)心的是我自己，為什么？因?yàn)檫@該 是一種趨勢(shì)和常態(tài)，人們不會(huì)再輕易地把自己固化在一個(gè)組 織里，或者一種角色里；會(huì)越來(lái)越多的人，期待自由、自主 和非雇傭關(guān)系。今年我的公司招收接近 800 名新入職的員 工， 他們?cè)?/p>

4、此時(shí)就在青島基地培訓(xùn)，我花很多心思來(lái)設(shè)計(jì) 這個(gè)新員工入職的環(huán)節(jié)，甚至告訴人力資源的同事， 要在 新員工入職的時(shí)候， 和他們談一場(chǎng)轟轟烈烈的戀愛，戀愛 的程度越深，他們理解和愛上公司的幾率越大。但是回想起 10 年前，或者更早一些，像新希望這樣的公司，是不需要花 費(fèi)這樣的腦筋的，很多年輕人會(huì)渴望走向社會(huì)，走向崗位的 角色，走向一個(gè)好的組織，以讓自己得以充分的發(fā)揮。但是 今天，組織與成員之間的關(guān)系變得非常的微妙，個(gè)體本身的 能力已經(jīng)超出組織界線。在我安排公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，需要全新 能力建設(shè)的時(shí)候，知道必須借助于外力，以及擁有新能力的 人加盟，才可以實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。但是我知道，擁有新能力 的人，如果進(jìn)入

5、到現(xiàn)有的組織體系中，會(huì)被淹沒；同時(shí)，我 也理解到這些具有新能力的人，更希望是自主與自由；如果 用傳統(tǒng)的邏輯來(lái)講，他們不會(huì)是公司的人力資源，而是人力 資本。理解到這一點(diǎn)，對(duì)于這些具有新能力的人，我都未采 用原有的雇傭合同，而是采用一種靈活的合約， 用共同的 目標(biāo)和價(jià)值追求來(lái)約定彼此的關(guān)系， 充分信任他們的能力 和將要?jiǎng)?chuàng)造的價(jià)值， 給予足夠的空間與自由。當(dāng)我采用了 這樣的方式處理的時(shí)候，這些具有新能力的同事，一一走進(jìn) 公司并發(fā)揮了巨大的作用。事實(shí)上，大約 40 年前就出現(xiàn)的 組織管理外包，可以說(shuō)是一種打破雇傭關(guān)系的方式。很多時(shí) 候，人們簡(jiǎn)單去理解管理外包，認(rèn)為是一個(gè)價(jià)值鏈的價(jià)值重 組，是為了效率和

6、成本的考量。但是如果仔細(xì)去分析，外包 的核心是組織的部分環(huán)節(jié)從雇傭關(guān)系，改為合作關(guān)系，這是 一個(gè)非常值得注意的價(jià)值，因?yàn)閷?duì)于外包環(huán)節(jié)的成員而言， 對(duì)于發(fā)包的組織來(lái)說(shuō)，很難用“忠誠(chéng)度”去界定，更多的視 角是合作及契約精神。人們之所以不再愿意陷入到一種雇傭 關(guān)系中， 一方面是源于技術(shù)帶來(lái)的更多機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)， 另一 方面是因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系本身會(huì)傷害到人們創(chuàng)造能力的發(fā)揮。尤 其是大型組織以及歷史悠久的組織，雇傭關(guān)系導(dǎo)致人們之間 的角色固化、層級(jí)固化，從而滋生出一個(gè)固化的官僚機(jī)構(gòu)； 也可能滋生信息的僵化與功能的僵化；特別是下級(jí)必須服從上級(jí)的心理契約，使得人們無(wú)法真正發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，導(dǎo) 致真正有創(chuàng)造力的人，會(huì)

7、因?yàn)楣蛦T的身份和組織約束，根本 無(wú)法做出價(jià)值創(chuàng)造。我還很清楚地記得德魯克先生對(duì)于“知 識(shí)工作者”與“雇員”之間的定義的區(qū)別，他說(shuō)“在知識(shí)社 會(huì)里，雇員，即知識(shí)工作者，還擁有生產(chǎn)工具。這同樣重要， 而且可能更重要。馬克思認(rèn)識(shí)到工廠的工人不擁有，而且也 無(wú)法擁有生產(chǎn)工具，因此不得不處于孤立的地位。這的確是馬克思的遠(yuǎn)見卓識(shí)?，F(xiàn)在，真正的投資體現(xiàn)在知識(shí)工 作者的知識(shí)上。沒有知識(shí)，無(wú)論機(jī)器有多么先進(jìn)， 多么復(fù)雜， 也不會(huì)具有生產(chǎn)力?！钡卖斂讼壬倪@段話，可以讓我們很好去理解今天的從業(yè)人員，現(xiàn)在絕大多成員都是知識(shí)工作 者，他們擁有知識(shí)并因此擁有了自己的相對(duì)自主能力。相 反組織如果僅僅擁有資產(chǎn)，不能夠?yàn)槌蓡T

8、提供其運(yùn)用知識(shí)和 發(fā)揮知識(shí)的作用，這個(gè)組織也就喪失了自己的價(jià)值。今天絕大部分人都是在一種雇傭組織中，所以很多人都可感受到傳統(tǒng)組織對(duì)于創(chuàng)造力的抑制。很多時(shí)候，管理者為了 維護(hù)流程和自己管理的權(quán)威性，會(huì)讓流程臃腫，信息不透明;層級(jí)結(jié)構(gòu)模式中，信息由基層員工一層一層向上流動(dòng)直到?jīng)Q 策層；我有時(shí)心里也很忐忑，因?yàn)樽约壕驮谶@個(gè)高層的決策 層里，但是也一樣是從內(nèi)部流動(dòng)的信息中獲得判斷，倘若 這些信息不準(zhǔn)確，甚至可以確定是不準(zhǔn)確的，決策的偏差就 一定會(huì)存在了。決策后的信息又是按照這個(gè)層級(jí)，由上往下 傳遞，傳遞過(guò)程中又難免有信息遺失，這樣導(dǎo)致的結(jié)果，大 家可以想象的出來(lái)。因此在這樣的組織里，只有那些謹(jǐn)守流 程

9、，不做任何創(chuàng)新，不犯錯(cuò)誤的人可以存活下來(lái)。但是這樣 的人多了，呆久了，公司的創(chuàng)造力和價(jià)值創(chuàng)造也就喪失了。而那些有很多想法，不墨守成規(guī)，想打破禁錮的人，也就無(wú) 法生存下去，要么離開，要么抹掉自己的個(gè)性。所以在雇傭 社會(huì)里，大多數(shù)人都是在組織中工作或者為組織工作，每個(gè) 人要發(fā)揮作用取決于是否能夠與組織接觸，并被組織認(rèn)可； 每個(gè)人的生計(jì)也是要與組織接觸，并獲得組織的肯定從而獲 得收益。這樣的原因，導(dǎo)致組織中“管理者”有了非常特殊的角色和權(quán)力，而“雇員”則失去了他自己本該有的自主與自由。雇員越來(lái)越多地依賴組織，因此要求個(gè)體必須 了解組織的需求，并為此做出貢獻(xiàn)。我在寫管理的常識(shí) 一書時(shí)，也是因?yàn)閷?duì)于管理

10、者這一點(diǎn)的擔(dān)心，一再?gòu)?qiáng)調(diào)，管 理者決定下屬的績(jī)效，一再要求管理者理解并尊重人，一再 闡述管理者如何真正理解績(jī)效。這些常識(shí)性的理解，就是源 于傳統(tǒng)管理理論和組織管理的局限性。隨著個(gè)體對(duì)于知識(shí)和 信息的把握，以及個(gè)體能力借助于技術(shù)發(fā)揮得更加強(qiáng)大的 時(shí)候，這種雇傭型的管理習(xí)慣，是無(wú)法勝任并傷害到個(gè)性的。同時(shí)，這也需要代表組織的管理者，了解到一個(gè)根本性的改變，組織必須要了解雇員的需求，了解雇員的希望。這個(gè)改變，對(duì)于管理者提出了挑戰(zhàn)。成員不再依賴于組織， 而是依賴于自己的知識(shí)與能力；成員與組織之間的關(guān)系，也 不再是層級(jí)關(guān)系，而是合作關(guān)系，甚至是平等的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。 這些改變，意味著雇傭關(guān)系已經(jīng)開始解除，人們之所以還在 一個(gè)組織中，是因?yàn)榻M織擁有資源與平臺(tái)，倘若資源與平臺(tái) 進(jìn)步一步社會(huì)化， 網(wǎng)絡(luò)化， 個(gè)體的自主性就會(huì)更加被顯現(xiàn) 出來(lái)， 這一刻，已經(jīng)就在眼前。 (本文完)結(jié)語(yǔ)：人們之所 以不再愿意陷入到一種雇傭關(guān)系中，一方面是源于技術(shù)帶來(lái) 的更多機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，另一方面是因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系本身會(huì)傷害到 人們創(chuàng)造能力的發(fā)揮。人們不會(huì)再輕易地把自己固化在一個(gè) 組織里，或者一種