低成本高效率組織實施平時績效考核問題研究

1、低本錢、高效率組織實施平時績效 考核問題研究 單位作為一個組織，是以平穩(wěn)開展作為其存在的根底及 開展的動力。而當(dāng)一個單位的各項工作指標(biāo)不佳時，領(lǐng)導(dǎo)者 卻往往百思不得其解。我們的工作目標(biāo)己經(jīng)很明確了，為什 么就無法執(zhí)行呢？我們的辦事效率為什么總也提高不了？ 有什么好的方法解決這些問題嗎？諸如此類的問題曾經(jīng)困 擾著很多領(lǐng)導(dǎo)，他們急迫地想知道答案在哪里。這時“執(zhí)行 力出現(xiàn)了， “執(zhí)行力成為我們的工作成績總也搞不上去 的一個借口。情況真的是這樣嗎？答復(fù)當(dāng)然是否認(rèn)的。仔細(xì)分析一下 我們就會發(fā)現(xiàn)，僅僅將執(zhí)行力差歸結(jié)為干部職工不積極是沒 有道理的。委托代理理論早就告訴我們，如果沒有合理的制 度設(shè)計和一定的制

2、約手段引導(dǎo)，那么這幾乎是一種必然會出 現(xiàn)的現(xiàn)象。那么如何提高單位的整體執(zhí)行力呢？事實證明，任何一 個單位的成功都不是偶然的事情，它是單位“戰(zhàn)略 + 執(zhí)行力 + 機遇的結(jié)果。對于一個單位而言，執(zhí)行力的強弱將直接 影響到單位自身的開展速度、開展質(zhì)量、開展規(guī)模、工作效 率等至關(guān)重要的因素。如果說執(zhí)行力的最高境界是一切都在 管理者的掌控之中的話，那么，要到達(dá)這種境界，就需要借 助于科學(xué)的、高效的、標(biāo)準(zhǔn)的管理系統(tǒng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核系統(tǒng)。如果沒有這樣一個管理系統(tǒng)作為“執(zhí)行力 運營的根底，或者撇開管理系統(tǒng)來談執(zhí)行力，那么單位管理 的執(zhí)行力，就會成為無源之水，無本之木?？冃Э己讼到y(tǒng)提升單位執(zhí)行力不是一蹴而

3、就的事情，更 不是立竿見影的事情。打個比方，單位執(zhí)行力就象一個沉重 的飛輪，要讓這個飛輪高速地旋轉(zhuǎn)起來需要不斷地施加外 力，一圈、二圈、三圈直至這個飛輪能夠依靠自身的能 量持續(xù)地旋轉(zhuǎn)起來。而這個施加的外力就是績效考核系統(tǒng)， 當(dāng)這個飛輪能夠自動地旋轉(zhuǎn)時，績效考核就轉(zhuǎn)化為了單位的 績效文化，根植于每一位職工的心中， “從群眾中來又回到 群眾中去，形成自我開展、自我約束的良性循環(huán)，從而鑄 就了單位的高效執(zhí)行力。推動高效執(zhí)行力飛輪旋轉(zhuǎn)的外力包括兩個方面：一方面 是需要有具體的制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)來搭建績效管理的平臺， 另一方面需要高層領(lǐng)導(dǎo)的理性認(rèn)識和各級主管的大力配合 及自身管理能力的提高以確保其落地實施

4、。一、績效溝通的支撐作用良好的溝通是績效考核成功的關(guān)鍵，通過定期的績效溝 通，監(jiān)控各部門及干部職工的績效完成情況，及時了解績效 完成信息，同時為各部門及員工提供信息反應(yīng)機制，實現(xiàn)上 下互動。般而言，績效溝通的內(nèi)容主要由下述問題構(gòu)成：1)各項工作的進(jìn)展?fàn)顩r如何？ 2 員工和團(tuán)隊是否在達(dá)成目 標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的正確軌道上運行？ 3 如果有偏離目標(biāo)的 趨勢，應(yīng)采取何種行動來扭轉(zhuǎn)這種局面？4 干部職工哪些方面的工作做得比擬好？ 5 干部職工在工作中遇到了 哪些方面的困難或者障礙？ 6 面對當(dāng)前的狀況，要對工 作目標(biāo)以及達(dá)成目標(biāo)的行動作出那些調(diào)整？ 7 管理人員 可以采取哪些行動來支持干部職工達(dá)成績效目標(biāo)

5、采取績效輔導(dǎo)的方式。績效輔導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)部門對干部職工 績效進(jìn)行業(yè)績質(zhì)詢、 輔導(dǎo)、 修正，并提供相應(yīng)的幫助的過程。 通過績效輔導(dǎo)可以使上級及時了解干部職工的工作進(jìn)展情 況，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和資源，以幫助職工達(dá)成 績效目標(biāo)，同時對不合理的業(yè)績目標(biāo)及時進(jìn)行修正；可以使 職工及時得到自己工作績效的反應(yīng)信息，以便不斷提高技 能、改良績效 采取績效面談的方式。績效面談是上級通過面對面的溝 通使下級了解自己的績效水平，并制定下一階段績效改良計 劃的一種正式的績效溝通方式。為保證績效管理健康有序運 行，及時改良和提升績效，各級管理者和員工應(yīng)定期進(jìn)行績 效面談，營造良好的溝通氣氛，建立良好的績效溝通平臺。

6、采取績效反應(yīng)的方式。績效反應(yīng)是在績效評估結(jié)束后， 上級就部門 / 職工的業(yè)績表現(xiàn)、 評估結(jié)果等內(nèi)容與部門負(fù)責(zé)人 / 職工進(jìn)行反應(yīng)的過程。 使職工清楚上級對自己工作績效的看 法，共同分析原因，制定改良方案；確定下一績效管理周期 的績效目標(biāo) / 要求。二、各級管理者 - 推動飛輪的核心 提高組織績效，增強單位執(zhí)行力，需要各級管理者具備 一定管理能力，掌握一定的管理藝術(shù)，管理者的成長邊界決 定了其管理邊界，管理者的管理邊界決定了下屬的成長邊 界。1、發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢 去過廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎 客，而在他的北面，那么是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以 前，他們并不在同一個廟里，而是

7、分別掌管不同的廟。彌樂 佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三 拉四，沒有好好的管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖 然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴(yán)肅，弄得人越 來越少，最后香火斷絕。佛祖在查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問 題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌樂佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎 八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，那么讓 他負(fù)責(zé)財務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣 欣向榮景象。從這個小故事我們不難看出， “人才各有所宜， 用得其宜，那么才著；用非其宜，那么才晦 。美國著名的社會 科學(xué)家喬治。蓋洛普博士認(rèn)為，優(yōu)勢U 關(guān)系+期望+表揚/獎勵 = 人均效益；優(yōu)勢

8、= 目標(biāo) + 技能 + 知識 + 才干 / 天賦。 優(yōu)勢的核心是才干，是一個人所展現(xiàn)的自發(fā)而持久的并能產(chǎn) 生效益的思維、感覺和行為模式；是貫穿其一生并且無法傳 授、培訓(xùn)或強求的主題；它所表達(dá)的是你的為人之本，而不 是你的后天知識。因此，各級管理人員應(yīng)注意發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu) 勢所在，做到人崗匹配，人盡其材。那么各級管理人員如何才能發(fā)現(xiàn)職工的優(yōu)勢呢？有幾 種方法可以借鑒： 1建立能力模型并對員工進(jìn)行 360 度評 估； 2 深度訪談； 3 關(guān)鍵事件調(diào)查； 4 績效審核和績 效溝通，找出優(yōu)點和缺乏之處； 5人事測評。2、對員工的適度鼓勵 皮格馬利翁是希臘神話中的塞浦路斯國王。他憎恨女 性，決定永不結(jié)婚。他

9、用神奇的技藝雕刻了一座美麗的象牙 女像，并愛上了她。他像對待自己的妻子那樣撫愛她，裝扮 她，并向神乞求讓她成為自己的妻子。愛神阿芙洛狄忒被他 打動，賜予雕像生命，并讓他們結(jié)為夫妻。皮格馬利翁效應(yīng) 后來被用在教育心理學(xué)上，也稱期待效應(yīng)、羅森塔爾效應(yīng)。 比喻教師對學(xué)生的期待不同，對他們施加的方法不同，學(xué)生 受到的影響也不一樣。哥倫比亞大學(xué)教授默頓指出，當(dāng)一個 期待設(shè)定了，人就會朝向那個期待去做事。如許多人認(rèn)為神 會罰人，所以信奉神，對神的話也會努力去實踐，而造成宗 教狂。進(jìn)一步而言，人會期待別人對我們好印象，就會認(rèn)真 的表現(xiàn)良好行為；假設(shè)期待別人會討厭我們，就會隨便表現(xiàn)。從這個意義上講，賣花女與淑

10、女之間的區(qū)別不在于其行為舉 止如何， 而在于人們?nèi)绾螌Υ?亦即“人重視我， 我自重， 人愛我，我自愛。 高期待就有高表現(xiàn)，低期待，有低成就。皮格馬利翁效應(yīng)是一種高期望式的鼓勵，對于職工而 言，如果僅僅考慮“力能所及 ，量才而用，那么人力資源 管理效益將永遠(yuǎn)停留在一個較低的水平上，而且真正的人才 難以脫穎而出。拔高使用， 讓 B 級人做 A 級事， 可以激發(fā)人 才的創(chuàng)造力，但是隨之而來的壓力無疑會增大。如果不注意 引導(dǎo)員工釋放壓力，就難以實現(xiàn)“皮格馬利翁效應(yīng) 。因此 管理者在鼓勵員工時，期望不要太低，也不要過分，這樣就 需要管理者能把握適度的原那么，另外，防止過分期望而走入 鼓勵誤區(qū)，管理者

11、應(yīng)注意以下四點： 1管理者可以對職工 有所期望，但不得過度； 2 配合職工的能力加以期望，但 為了使他獲得滿足感，不妨讓他做些稍有困難的事情； 3職工到達(dá)了你的期望， 別忘記贊賞他； 4達(dá)不到你的期望， 勿責(zé)罵他，應(yīng)給他鼓勵與撫慰，使他產(chǎn)生信心。3、成為職工的績效導(dǎo)師 建設(shè)一流團(tuán)隊，有效增強團(tuán)隊凝聚力，是各級管理者的 一個重要任務(wù)。一個冷漠的管理者，所得到的仍然是下屬在 低層次需求上的物質(zhì)利益驅(qū)動，難以得到他人在工作上全身 心的忘我投入。因此，各級管理者不僅是職工的上級領(lǐng)導(dǎo)， 更要成為員工的績效導(dǎo)師，幫助員工提高能力，改善績效。管理者怎樣才能成為一名合格的績效導(dǎo)師呢？一般而言，要 求管理者掌握六種方法： 1 選擇適宜的人， 確保用人所長； 2 傳播成功經(jīng)驗，培養(yǎng)職工的成功信念； 3 明確開展 藍(lán)圖，制定并傳遞明確清晰的目標(biāo)； 4增強雙向互動，進(jìn) 行績效輔導(dǎo)和溝通面談； 5 真誠關(guān)愛下屬，與職工一起制 定績效改良方案； 6保持最大公正，及時認(rèn)可并獎勵職工 的業(yè)績表現(xiàn)。另外，心理學(xué)研究證明，人們在一起的時間越多，創(chuàng)造 和體驗共性的時機越多，建立穩(wěn)定的人際關(guān)系的可能性越