平衡計(jì)分卡考試資料

1、平衡計(jì)分卡源自于解決單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的弊端，它要求從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角KPI BSC EVA一、平衡計(jì)分卡的定義平衡計(jì)分卡有多個(gè)因素。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，平衡計(jì)分卡將公司的戰(zhàn)略與績(jī)效管理結(jié)合起來(lái)，并且使 企業(yè)各級(jí)管理者 可以進(jìn)行有效的溝通 。目標(biāo)通常按四個(gè)角度來(lái)設(shè)定：財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部運(yùn)作流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都有 一個(gè)或多個(gè)量化的指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)值。平衡計(jì)分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動(dòng)薪酬相聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)每個(gè)關(guān)鍵 目標(biāo)都要有一個(gè)行動(dòng)方案。 公司目標(biāo)逐級(jí)向下分解， 一直落實(shí)到每個(gè)員工。 管理人員和員工可以對(duì)目標(biāo)進(jìn)行定期， 經(jīng)常性的回顧（可以比半年更頻繁一些），然后可以根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略、目標(biāo)、目標(biāo)

2、值或行動(dòng)方案 加以調(diào)整。平衡計(jì)分卡方法還可以和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項(xiàng)目聯(lián)系起來(lái)，以便公司更好地進(jìn)行戰(zhàn)略的實(shí)施。二、平衡計(jì)分卡的維度（一）四個(gè)維度的具體內(nèi)容財(cái)務(wù)維度。其目標(biāo)是解決 “股東如何看待我們 ?”這一類問(wèn)題。表明我們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的 作用，因此，財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿?？蛻艟S度。這一維度回答的是 “客戶如何看待我們？ ”的問(wèn)題?？蛻羰瞧髽I(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源，客戶理 應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了公司與外界、部門與其他單位變化的反映，它是 BSC 的平衡點(diǎn)。 內(nèi)部運(yùn)作流程維度。內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，回答的是 “我們的優(yōu)勢(shì)是什么 ”的問(wèn)

3、題。因此，企業(yè) 應(yīng)當(dāng)甄選出那些對(duì)客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序（包括影響時(shí)間、 質(zhì)量、 服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素 ），明確自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)，內(nèi)部過(guò)程是公司改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度。其目標(biāo)是解決 “我們是否能持續(xù)為客戶提高并創(chuàng)造價(jià)值?”這一類問(wèn)題。只有持續(xù)提高員工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)，才能不斷的開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值并提高經(jīng)營(yíng)效率，企業(yè)才能打入新市場(chǎng)，增加紅 利和股東價(jià)值。（二）四個(gè)維度的相互關(guān)系 平衡記分卡中的每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，既是結(jié)果又是驅(qū)動(dòng)因素，通過(guò)它們把相關(guān)部門的目標(biāo) 同組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。員工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)決定產(chǎn)

4、品質(zhì)量和銷售業(yè)績(jī)等；產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠(chéng)度；顧客滿意度和忠誠(chéng)度及產(chǎn)品 /服務(wù)質(zhì)量等決定財(cái)務(wù)狀況和市場(chǎng)份額。為提高經(jīng)營(yíng)成果，必須使產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧 客的信賴；要使顧客信賴，必須提供顧客滿意的產(chǎn)品，為此改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程；改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程，必須對(duì)職工進(jìn)行 培訓(xùn)，開(kāi)發(fā)新的信息系統(tǒng)。（三）四個(gè)維度的設(shè)定四個(gè)方面財(cái)務(wù)方面客戶方面指標(biāo) 投資報(bào)酬率 利潤(rùn) 單位生產(chǎn)成本 管理費(fèi)用 營(yíng)業(yè)收入目標(biāo) 提高投資報(bào)酬率 扭虧為盈 降低成本增加收入使客戶完全滿意客戶保持率新客戶增長(zhǎng)比率 客戶滿意程度（調(diào)查得分）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面提高創(chuàng)新能力提高生產(chǎn)銷售能力提高售后服務(wù)能力推出每一新款所需的平均時(shí)間合格品率 生產(chǎn)銷售

5、主導(dǎo)時(shí)間 新客戶收入占總收入的比例 售后服務(wù)主導(dǎo)時(shí)間學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)提高信息處理能力 培訓(xùn) 完善獎(jiǎng)懲制度 提高領(lǐng)導(dǎo)能力 提高雇員的滿意程度滿意度調(diào)查（調(diào)查得分）培訓(xùn)次數(shù)完善獎(jiǎng)懲制度（調(diào)查得分） 領(lǐng)導(dǎo)能力（調(diào)查得分） 雇員滿意程度（調(diào)查得分）三、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)（一）平衡計(jì)分卡的平衡作用度去思考公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)。因財(cái)務(wù)指標(biāo)只是一種滯后的結(jié)果性指 標(biāo)，它只能反映公司過(guò)去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)。財(cái)務(wù) 平衡計(jì)分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)，也要關(guān)注長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo) 與績(jī)效指標(biāo)。也就是說(shuō)平衡計(jì)分卡既關(guān)注了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，也關(guān)注了近 平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，

6、擴(kuò)大到企 業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡中強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先與滯后的平衡主要涉及到二個(gè)層面。 一方面強(qiáng)調(diào)的 是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過(guò)程。另一方（三）平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)1、實(shí)施難度大平衡計(jì)分卡的實(shí)施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計(jì)分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進(jìn) 地引進(jìn)平衡計(jì)分卡。2、指標(biāo)體系的建立較困難平衡計(jì)分卡對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的突破就在于它引進(jìn)了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，克服了單一依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的局限性。然而， 如何

7、建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系、如何確立非財(cái)務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評(píng)價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)。因此在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)，要求企 業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細(xì)斟酌。3、指標(biāo)數(shù)量過(guò)多指標(biāo)數(shù)量過(guò)多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實(shí)、明確。平衡計(jì)分卡涉及財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四 套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。如果指標(biāo)之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系，我們?cè)谠u(píng)價(jià)最終結(jié)果的時(shí)候，應(yīng)該選擇哪個(gè)指標(biāo)作為評(píng)價(jià) 的依據(jù)；如果舍掉部分指標(biāo)的話，是不是會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的不完整性。這些都是在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)要考慮的問(wèn)題。4、各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難要對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，就必然要綜合考慮上述四個(gè)層面的因素，這就涉及到一個(gè)權(quán)重分配問(wèn)

8、題。不但要在不同層面之間分配權(quán)重，而且要在同一層面的不同指標(biāo)之間分配權(quán)重。而且平衡計(jì)分卡也沒(méi)有說(shuō)明針對(duì)不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確 定指標(biāo)權(quán)重的方法，故而權(quán)重的制定并沒(méi)有一個(gè)客觀標(biāo)準(zhǔn)，這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。5、部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)尤其是對(duì)于部分很抽象的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化工作非常困難，如客戶指標(biāo)中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化，再如員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)及員工對(duì)工作的滿意度如何量化等。這也使得在評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)的時(shí)候，無(wú)可避免得帶有主觀 的因素。6、實(shí)施成本大平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而 明確的目

9、標(biāo)和指標(biāo)。在對(duì)戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門拼找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實(shí)到最后，指標(biāo)可能會(huì)多達(dá)1520個(gè),在考核與數(shù)據(jù)收集時(shí)，也是一個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)。并且平衡計(jì)分卡的執(zhí)行也是一個(gè)耗費(fèi)資源 的過(guò)程。一份典型的平衡計(jì)分卡需要3-6個(gè)月去執(zhí)行，另外還需要幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化。從而總的開(kāi)發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或更長(zhǎng)的時(shí)間。四、平衡計(jì)分卡的實(shí)施（一）平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟（一）制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略 平衡計(jì)分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過(guò)程。由于應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，是把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡 量指標(biāo)。因此，平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求，企業(yè)應(yīng)在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件

10、下，在充分利用環(huán)境 中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合 理地調(diào)動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，制定出適合本企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展的企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo) 與發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵(lì)性和靈活性。（二）把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable ）、可達(dá)到的（Atta in able ）、相關(guān)的（Releva nt ）和 有限時(shí)的（ Time-based）。平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡

11、量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略間的 差距，能使企業(yè)戰(zhàn)略有效的實(shí)施。為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施，我們可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流 程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的衡量指標(biāo)。指標(biāo)的衡量1、定性數(shù)據(jù)對(duì)指標(biāo)體系中的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計(jì)調(diào)研問(wèn)卷。 為避免主觀判斷所引起的失誤， 可以將定性指標(biāo)分成 7 個(gè)檔次（很 好，好，較好，一般，較差，差，很差），分別對(duì)應(yīng)71分。71表示不同的等級(jí)，等級(jí)之間只是對(duì)指標(biāo)看法的程度不同。由于在賦值判斷過(guò)程中已內(nèi)含標(biāo)準(zhǔn)，可以直接計(jì)算評(píng)價(jià)值。用加權(quán)平均的方法對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行計(jì)算。2、定量數(shù)據(jù) 定量指標(biāo)的數(shù)據(jù)值按照指標(biāo)的釋義和公司的具體情況進(jìn)行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門

12、配合。 由于各項(xiàng)定量指標(biāo)的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。因此，必須將這些指標(biāo)進(jìn)行無(wú)量綱處理，將定量指標(biāo)原值 轉(zhuǎn)化為評(píng)價(jià)值。確定平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重 確定權(quán)重一個(gè)較為簡(jiǎn)便和合理的方法就是通過(guò)專家打分。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員、 技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的對(duì)本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會(huì)的成員、 大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)的成員。同時(shí)，對(duì)不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行打分。如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快，因而學(xué) 習(xí)創(chuàng)新成長(zhǎng)性指標(biāo)所占的權(quán)重就較大；對(duì)大型企業(yè)而言如美國(guó)通用公司，運(yùn)作流程的順暢就顯得很重要，因而該 指標(biāo)所占

13、權(quán)重也相對(duì)較大；對(duì)銀行等金融企業(yè)而言，財(cái)務(wù)指標(biāo)事關(guān)重大，該指標(biāo)的權(quán)重自然也較大。（三）將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個(gè)人的短期目標(biāo)掛鉤為了有效避免出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、部門計(jì)劃目標(biāo)、個(gè)人績(jī)效考核目標(biāo)的縱向矛盾，及各部門間計(jì)劃的橫向不和諧， 我們進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解。戰(zhàn)略分解理論可以按以下流程來(lái)實(shí)施，將戰(zhàn)略與部門、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤。企業(yè)應(yīng)該將這看成是整個(gè)管理體系的一個(gè)組成，而不單單是上級(jí)工作的附加部分。上級(jí)必須制定目標(biāo)的權(quán)力下放 給員工，給員工自行決斷的自由（但要求員工對(duì)工作結(jié)果負(fù)責(zé)）。在實(shí)際操作過(guò)程中，我們應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：1. 上級(jí)和員工必須愿意一起制定目標(biāo)。數(shù)據(jù)顯示，這種目標(biāo)的制定過(guò)程能使員工的工作績(jī)效提高10

14、-25%。這一過(guò)程之所以起作用，是因?yàn)檫@一過(guò)程幫助員工將精力集中在重要工作上，并促使員工對(duì)自己完成的工作負(fù)責(zé)。2. 目標(biāo)應(yīng)該是長(zhǎng)期和短期并存，且可量化和可測(cè)量。而且，在制定目標(biāo)時(shí)還必須說(shuō)明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步驟。3. 預(yù)期的結(jié)果必須在員工的控制之中，因?yàn)榭赡軙?huì)有標(biāo)準(zhǔn)被污染的情況。4. 目標(biāo)必須在每一個(gè)層次上保持一致。5. 上級(jí)和員工必須留出特定的時(shí)間來(lái)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行回顧和評(píng)估。（四）、戰(zhàn)略的具體實(shí)施、反饋和中期調(diào)整、修正 完成了績(jī)效考核指標(biāo)和目標(biāo)的確定之后，系統(tǒng)科學(xué)的績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)定體系便形成了。很有必要制定“績(jī)效考核 工作計(jì)劃表”，將員工績(jī)效考核內(nèi)容書面記錄下來(lái)，作為績(jī)效考核的依據(jù)（五）、建立健全的考核

15、體系，根據(jù)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲 建立健全的考核體系，將員工獎(jiǎng)金、晉升、教育培訓(xùn)等與員工所完成平衡計(jì)分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路。在薪酬結(jié)構(gòu)方面，應(yīng)建立績(jī)效考核和年終獎(jiǎng)金，對(duì)平衡計(jì)分卡完成好的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)完成不佳的員工進(jìn) 行懲罰；在教育培訓(xùn)方面，對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行提高性深造，對(duì)不佳者進(jìn)行強(qiáng)制性學(xué)習(xí)；在晉升方面，建立優(yōu)勝劣汰、能 上能下的機(jī)制，實(shí)行能者上、庸者讓、平者下。使平衡計(jì)分卡的實(shí)施實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)和能力，激發(fā)員工的熱情和 潛力，最大限度地開(kāi)發(fā)和利用企業(yè)的人力資源，從而提高整個(gè)企業(yè)的績(jī)效水平。（二）平衡計(jì)分卡的實(shí)施條件1. 管理質(zhì)量高。企業(yè)管理質(zhì)量要較高，管理達(dá)到程序化、

16、規(guī)范化、精細(xì)化。使企業(yè)戰(zhàn)略的每層次都能有效的實(shí)施， 最后達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。2. 信息度高。企業(yè)應(yīng)提供自動(dòng)化的方法，針對(duì)納入平衡計(jì)分卡解決方案中的所有數(shù)據(jù)加以收集與摘要；并使用現(xiàn)有 的營(yíng)運(yùn)、分析及通訊工具，使信息準(zhǔn)確、可靠、及時(shí)、快捷。3. 員工素質(zhì)水平高。員工素質(zhì)水平的情況影響平衡計(jì)分卡實(shí)施的效果，特別是高層和中層員工的素質(zhì)水平尤其關(guān)鍵。4. 對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的合理分解。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的合理分解，是平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施的關(guān)鍵。企業(yè)戰(zhàn)略要進(jìn)行層層分解， 轉(zhuǎn)化成一系列可衡量、可實(shí)施的具體目標(biāo)，并在實(shí)施中期作合理的調(diào)整與修正。在有以下特征的企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡，能提高成功率和有效性1. 戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)。戰(zhàn)略導(dǎo)向型

17、企業(yè)引進(jìn)了戰(zhàn)略管理理念，對(duì)戰(zhàn)略的制定與分解，及有效實(shí)施都較為豐富的經(jīng)驗(yàn)， 這為平衡計(jì)分卡的奠定了良好的基礎(chǔ)。2. 競(jìng)爭(zhēng)激烈、競(jìng)爭(zhēng)壓力大的企業(yè)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈、競(jìng)爭(zhēng)壓力大的企業(yè)中，實(shí)施平衡計(jì)分卡，有助于實(shí)施的決心與力度 的加強(qiáng)，并有利于提高企業(yè)的整體實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3. 注重管理民主化的企業(yè)。注重管理民主化的企業(yè)，為實(shí)施平衡計(jì)分卡提供了暢通的渠道。在平衡計(jì)分卡的實(shí)施， 對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，這要求企業(yè)具備民主化。只有如此，才能使戰(zhàn)略分解合理，使實(shí)施過(guò)程員工所遇到的問(wèn)題 能夠及時(shí)反饋到高層，并得到解決。4. 成本管理水平高的企業(yè)。成本管理水平高的企業(yè)，注重了企業(yè)成本的有效控制，解決了財(cái)務(wù)指標(biāo)的有效確定，

18、并 使企業(yè)力求在客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的管理得到突破。五、案列案例 1平衡計(jì)分卡 : 一個(gè)應(yīng)用實(shí)例WHS公司是一家國(guó)內(nèi)從事炊具研發(fā)和生產(chǎn)制造集團(tuán)的全資子公司，目前集團(tuán)在國(guó)內(nèi)的炊具行業(yè)中處于領(lǐng)先地位， 市場(chǎng)占有率位居全國(guó)第一。 WHSF公司主要負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)銷產(chǎn)品的生產(chǎn)制造。中國(guó)加入WTC后，國(guó)外的領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)大舉進(jìn)攻中國(guó)市場(chǎng)，加劇了炊具行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)使WHS公司在關(guān)注內(nèi)部的同時(shí)，更加關(guān)注外部的影響，績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)體系也必須順應(yīng)這種變化。為使公司的經(jīng)理層能及時(shí)準(zhǔn)確地了解和掌握企業(yè)的各種績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)，并能夠做到聚焦于企 業(yè)的戰(zhàn)略，從而真正有效地測(cè)評(píng)公司的績(jī)效，帶動(dòng)公司向縱深發(fā)展，公司引入平衡計(jì)

19、分卡作為績(jī)效評(píng)估的基石。WHS公司平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)在引入平衡計(jì)分卡之前， WHS公司首先通過(guò)應(yīng)用 SWOT等戰(zhàn)略分析工具，對(duì)自身的發(fā)展進(jìn)行明確的定位，形成自己的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃，從而建立起平衡計(jì)分卡的核心和基礎(chǔ) （如下圖 ）。其次，在明確公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的前提下，把平衡計(jì)分卡看作是公司高層對(duì)公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略進(jìn)行闡明、簡(jiǎn)化并使 之實(shí)際運(yùn)作的一條途徑。平衡計(jì)分卡使經(jīng)理們能從 4 個(gè)主要方面來(lái)考察：1. 財(cái)務(wù)角度 財(cái)務(wù)績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加。雖然客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)作績(jī)效以及學(xué)習(xí)與 成長(zhǎng)的測(cè)評(píng)指標(biāo)等，來(lái)自公司對(duì)環(huán)境的特定看法和對(duì)關(guān)鍵的成功因素的認(rèn)識(shí)，但如果經(jīng)營(yíng)績(jī)效有所改

20、善，卻又未能導(dǎo) 致財(cái)務(wù)績(jī)效的好轉(zhuǎn)，則說(shuō)明經(jīng)理們應(yīng)重新思考公司戰(zhàn)略或其執(zhí)行計(jì)劃。因此對(duì)財(cái)務(wù)維度的有效評(píng)估是傳統(tǒng)的，但也是 必不可少的。WHS將公司財(cái)務(wù)目標(biāo)表示為：完成生產(chǎn)任務(wù)、保持穩(wěn)定的利潤(rùn)增長(zhǎng)。“完成生產(chǎn)任務(wù)”用年產(chǎn)值和產(chǎn)品 定單生產(chǎn)達(dá)成率來(lái)衡量；“保持穩(wěn)定的利潤(rùn)增長(zhǎng)”用利潤(rùn)率、管理費(fèi)用和生產(chǎn)成本來(lái)衡量。具體如表1 所示。除了這幾個(gè)重要測(cè)評(píng)指標(biāo)外，反映企業(yè)財(cái)務(wù)能力的其他指標(biāo)也可根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求進(jìn)行選擇。通過(guò)定期的財(cái)務(wù) 報(bào)表，可以提醒經(jīng)理們?cè)谏a(chǎn)、質(zhì)量、反應(yīng)時(shí)間、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率等方面及時(shí)加以改進(jìn)，以便各項(xiàng)工作的開(kāi)展對(duì)公司 變得更為有利。2. 客戶角度WHS公司是按定單生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)炊具系列產(chǎn)

21、品。顧客所關(guān)心的事情有4類：質(zhì)量、性能、供貨及時(shí)性和成本。為了使平衡計(jì)分卡能發(fā)揮作用，公司明確了用以衡量質(zhì)量、性能、供貨及時(shí)性和成本的具體評(píng)估指標(biāo)。具體如表2 所示。3. 內(nèi)部運(yùn)作角度 優(yōu)異績(jī)效來(lái)自組織中所發(fā)生的程序、決策和行為。因此，公司還需要關(guān)注這些能滿足公司整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵的 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。平衡計(jì)分卡的內(nèi)部評(píng)估指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)來(lái)自對(duì)實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略有最大影響的業(yè)務(wù)程序，包括影響循環(huán)周 期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。WHS公司的經(jīng)理們斷定，技術(shù)上的持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新，是公司要培養(yǎng)的核心能力，而良好的過(guò)程管理能力和對(duì)安全與損失的控制也是公司勢(shì)在必行的努力方向。公司為這3 個(gè)內(nèi)部業(yè)務(wù)規(guī)定了評(píng)估

22、指標(biāo) （ 見(jiàn)表 3） 。4. 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度在WHSF公司設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡中，以顧客為基礎(chǔ)的測(cè)評(píng)指標(biāo)和內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程測(cè)評(píng)指標(biāo)，確定了公司認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)取勝 最重要的參數(shù)。在強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期運(yùn)作和未來(lái)規(guī)劃發(fā)展的前提下，雇員素質(zhì)的提高，公司創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力的加強(qiáng)，則是 不容忽視的方面。因此， WHSF公司平衡計(jì)分卡的第四部分就是從學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的角度提出提升人力資源能力和構(gòu)建信息 溝通平臺(tái)兩個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定了對(duì)應(yīng)的評(píng)估指標(biāo)。具體如表4所示。最后，WHS公司在堅(jiān)定了進(jìn)行戰(zhàn)略管理的決心之后，把平衡計(jì)分卡繼續(xù)作為一個(gè)戰(zhàn)略管理體系去管理公司的長(zhǎng)期 戰(zhàn)略。為此公司設(shè)計(jì)了一個(gè)兩年期的工作推進(jìn)計(jì)劃，通過(guò)一個(gè)周而復(fù)始的行動(dòng)順序，

23、逐步建立戰(zhàn)略管理體系，最終成 為公司整個(gè)管理體系的一個(gè)固定組成部分。這樣，可以使公司每個(gè)人都集中精力于實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，這是單純的財(cái) 務(wù)框架所做不到的。應(yīng)用總結(jié)WHS公司利用平衡計(jì)分卡之后，發(fā)現(xiàn)它更適合于建立許多公司都力圖實(shí)現(xiàn)的那種組織形態(tài)。傳統(tǒng)的測(cè)評(píng)體系是從 財(cái)務(wù)職能發(fā)展而來(lái)，這些體系偏向于控制。而平衡計(jì)分卡不僅僅是控制，它用評(píng)估指標(biāo)把人們導(dǎo)向遠(yuǎn)景規(guī)劃，因此對(duì) 每一個(gè)部分的正確評(píng)估和分析是最為關(guān)鍵的。在平衡計(jì)分卡的應(yīng)用過(guò)程中，必須讓那些最了解公司遠(yuǎn)景和首要任務(wù)的經(jīng)理們參與其中。同時(shí)由于平衡計(jì)分卡的 測(cè)評(píng)指標(biāo)是關(guān)鍵指標(biāo)，在 WHSF公司的平衡計(jì)分卡中總共只有 20個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)，其目的就是使經(jīng)理們

24、對(duì)公司績(jī)效的評(píng)估 集中到公司的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景上來(lái)。事實(shí)上，平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)并不是為了代替其它的評(píng)估方法，而是將各種評(píng)估方法相 結(jié)合，并使其系統(tǒng)化，最終有利于公司戰(zhàn)略的貫徹和遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在平衡計(jì)分卡的使用頻次上，通常要求經(jīng)理們每月分組考察各部門上交的報(bào)告。當(dāng)然，有些測(cè)評(píng)指標(biāo)，如創(chuàng)新指 標(biāo)是不能每月更新的，但大多數(shù)測(cè)評(píng)指標(biāo)是可以每月計(jì)算一次的。平衡計(jì)分卡與公司正在推行的管理重心是一致的， 即顧客與供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系、團(tuán)隊(duì)責(zé)任、IS09000系列質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。平衡計(jì)分卡把財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)結(jié)合起來(lái)，使經(jīng)理們至少能從中悟出多種相互關(guān)系，能幫助經(jīng)理們超越對(duì)職能障礙的傳統(tǒng)觀念，在決策和解

25、 決問(wèn)題時(shí)有更好的表現(xiàn)。由此可見(jiàn)，平衡計(jì)分卡是推動(dòng)公司前進(jìn)的有效管理方法，它在WHSF公司的應(yīng)用，使公司能一直向前看，向前走，而不是向后倒退。應(yīng)用平衡計(jì)分卡作為績(jī)效測(cè)評(píng)的工具，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略制定能力和基礎(chǔ)管理是有較高要求的。由于WHS公司本身管理水平的限制，也使平衡計(jì)分卡在實(shí)施過(guò)程中遇到一些困難：1. 公司原有的管理基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，戰(zhàn)略管理的思想剛剛被接受，而相應(yīng)的一些關(guān)鍵職能部門也才剛剛完善，這就 需要公司必須做到團(tuán)結(jié)一致，統(tǒng)一公司的文化和價(jià)值觀念，加快對(duì)有關(guān)人員的培訓(xùn)，同時(shí)明確崗位職責(zé)，從而為實(shí)施 平衡計(jì)分卡提供有效的內(nèi)部保證。2. 公司中高層管理人員年齡偏大，總體學(xué)歷水平較低，在平衡計(jì)分卡推

26、進(jìn)過(guò)程中接受新知識(shí)新概念的能力較弱， 增加了實(shí)施的困難。因此對(duì)當(dāng)前中高層人員進(jìn)行管理知識(shí)的培訓(xùn)是勢(shì)在必行的。只有具備人才和知識(shí)的保證，平衡計(jì) 分卡才能被較好地理解和運(yùn)用。3. 由于平衡計(jì)分卡推進(jìn)速度過(guò)快，相應(yīng)的交叉考評(píng)制度和指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系沒(méi)有得到及時(shí)修改和完善，導(dǎo)致在績(jī) 效評(píng)估過(guò)程中產(chǎn)生爭(zhēng)議，出現(xiàn)了許多溝而不通的現(xiàn)象，影響了工作效率。因此建立相應(yīng)的交叉考評(píng)制度和指標(biāo)評(píng)價(jià)體 系是當(dāng)務(wù)之急。有了制度保障，平衡計(jì)分卡才能被更好地應(yīng)用，績(jī)效評(píng)估才能更真實(shí)客觀地反映工作業(yè)績(jī)，從而保證 各項(xiàng)工作的開(kāi)展不偏離公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。案列 2: 一家生產(chǎn)型公司，在過(guò)去幾年里取得了飛速發(fā)展。高級(jí)管理層想在中國(guó)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增加對(duì)外出口量?？偨?jīng)理 在國(guó)內(nèi)一所高校讀 EBMA ，在這里他第一次了解到平衡計(jì)分卡的系統(tǒng)。他請(qǐng)了中消研公司向他的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)介 紹平衡計(jì)分卡方法，并在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施。中消研咨詢顧問(wèn)先向高級(jí)管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰(zhàn)略并設(shè)定公司目標(biāo)。他們應(yīng) 用平衡計(jì)分卡首先設(shè)定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案。公司目標(biāo)然后再按照縱向或橫向聯(lián)盟落實(shí) 到下一層部門。部門之間確定它們互相合作的關(guān)系，并拫據(jù)部門之間相互的齊望，將有