執(zhí)行策略的指導(dǎo)原則

1、執(zhí)行策略的指導(dǎo)原則又到了制定年度策略規(guī)劃，各家公司為明年大計摩拳擦掌的時 候。然而，現(xiàn)實情況是，當(dāng)主管們從會議室回到工作堆中，這些偉 大的“策略”就變得和日常營運無關(guān)，甚至因為需要追蹤、檢討， 讓經(jīng)理人苦于花掉太多時間。究竟，要在企業(yè)內(nèi)成功落實策略，必 須注意哪些原則？相對于追求完美策略時投資的精力，企業(yè)在執(zhí)行策略方面投入 的心力，實在少得可憐。不論是好策略或壞策略，大多數(shù)策略都在 執(zhí)行階段出錯。不久前，經(jīng)濟學(xué)人針對企業(yè)高階主管進行了一 項問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)過去三年，有高達(dá)57%的公司執(zhí)行策略不成功。策略執(zhí)行流程的管理，往往比制定策略本身困難得多。一個前后一 致、簡單明了的執(zhí)行方法，能幫助驅(qū)動策略

2、行為，啟動管理團隊， 提升公司的執(zhí)行力。許多公司在年終時進行密集的策略規(guī)劃，嚴(yán)謹(jǐn)分析產(chǎn)業(yè)與市場 變化，為公司訂定目標(biāo)或策略。然而，當(dāng)經(jīng)理人必須再埋首于日常 營運工作，“策略”開始顯得無關(guān)緊要，或是難以落實。例如， “改善內(nèi)部效率”聽起來很有理，可是千頭萬緒，該從何做起？該 由誰負(fù)責(zé)？最糟糕的可能情況是：焦頭爛額的管理團隊，得參加一 大堆痛苦的后續(xù)進展檢討會議。所謂的“策略”，幾乎等于“更多 書面作業(yè)”，占用他們更多的時間與精力，犧牲了他們的“真正重 要的工作”。所幸，有另一個方法可以提高執(zhí)行策略的成功機率，激勵并啟 動管理團隊。這個方法之所以行得通，是因為它強調(diào)簡明易懂與一致性，并和公司的管理

3、制度相搭配 執(zhí)行策略五個階段 第一階段：琢磨愿景與策略一鍋湯的美味與否，和里頭使用的材料有關(guān)；策略要執(zhí)行得 好，首先當(dāng)然得有好策略。假設(shè)經(jīng)營團隊的策略制定工作做得不錯 且周詳，那么，年度策略規(guī)劃會議的結(jié)果應(yīng)該包含： 愿景說明 一套概括策略 初步執(zhí)行方法 初步的資源需求和期望成果 重要議題 這些決策背后的策略理由大多數(shù)公司的策略制定會議，會得出三到五項策略（通常，五 項策略是上限，因為策略執(zhí)行的成功與否，取決于紀(jì)律與專注）， 在策略制定會議結(jié)束之前，務(wù)必針對每項策略指派一位經(jīng)理人（策 略經(jīng)理人），負(fù)責(zé)研擬細(xì)部執(zhí)行方案，并督導(dǎo)這些策略的整個執(zhí)行 流程。 第二階段：研擬個別的執(zhí)行方案接下來是一個必須

4、謹(jǐn)慎管理的流程，從整體策略快速切入細(xì)節(jié) 部分，并保持管理團隊的動能。執(zhí)行長（通常會加上幾位重要的經(jīng) 理人）必須磨礪公司的愿景，使其變得更明確、更適切，最好能指 出三年后公司變成怎樣的面貌、公司想要服務(wù)的市場，以及公司的 競爭優(yōu)勢來源。要順利執(zhí)行策略，必須對“誰在何時做什么”，以及相關(guān)成本 有明確的了解。在策略制定會議結(jié)束后的兩到四星期，策略經(jīng)理人 要和同仁合作，對每項策略賦予實質(zhì)的骨肉，搜尋遺漏的資料，解 決懸而未決的議題，把概括的大目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可評量的后續(xù)行動步 驟。策略經(jīng)理人彼此之間的合作很重要，因為他們往往會相互競爭 相同的資源（人才、資金、設(shè)備等），各方案往往相互關(guān)連依賴， 取舍折衷在所

5、難免。 第三階段：整合所有執(zhí)行方案在每位策略經(jīng)理人擬出其執(zhí)行方案后，將所有策略經(jīng)理人集合 在一起，針對這些方案進行比對商討。這個重要的整合工作，包括 匯總所有執(zhí)行方案、需要的資源、評量指標(biāo)、相關(guān)議題，并評估匯 總結(jié)果：全部都可行嗎？我們的資源、人力等足以負(fù)擔(dān)得起嗎？我 們是否專注于原先訂定的策略目標(biāo)？公司能控管這些方案中所提到 的時程表或活動嗎？通常都需要作出一些讓步，策略經(jīng)理人必須協(xié) 商，取舍折衷。 第四階段：呈請董事會及管理高層核準(zhǔn)在策略制定流程完成后的六周內(nèi)，策略團隊再次集會，向執(zhí)行 長及董事會提出計劃，讓高階主管討論、辯論及核準(zhǔn)。這種正式的 討論能夠凸顯出未來的重要議題，并明確強調(diào)公司

6、的優(yōu)先要務(wù)。一 旦策略執(zhí)行計劃獲得核準(zhǔn)后，經(jīng)理人便可以開始推動了。 第五階段：執(zhí)行經(jīng)埋人在把策略轉(zhuǎn)化為行動時，所面臨的最大挑戰(zhàn)可能是，如 何以所有人都能了解的方式來溝通與監(jiān)督執(zhí)行：（在經(jīng)濟學(xué)人 最近進行的問卷調(diào)查中，只有一半的受訪者表示，他們的公司成功 地向前線員工溝通策略方案。）一個成功的策略執(zhí)行流程，必須能 向員工厘清策略背景，闡明為何需要這些活動才能使策略生效。還 有，最重要的是，提供經(jīng)理人追蹤策略執(zhí)行進展所需要的工具。為此，我們提出十項實用的指導(dǎo)原則，并包含一個簡單范本， 幫助經(jīng)理人做好這些工作。 執(zhí)行策略十項實用指導(dǎo)原則1. 保持簡單就算是最簡單明了的策略，要執(zhí)行也是件復(fù)雜的事，需要

7、人 員、資源、市場力量復(fù)雜又動態(tài)的互動。矛盾的是，最有效的管理 工具是“簡明易懂”：把不同的元素簡化成一份條理清楚連貫的文 件與游戲計劃。不過，“保持簡單”說易行難，領(lǐng)導(dǎo)者面臨的挑戰(zhàn) 是排定事務(wù)的優(yōu)先順序，讓團隊能在不同時間注意該注意的事項。重要的第一步是，把該如何執(zhí)行一個概括策略的基本邏輯，細(xì) 分成許多短期的行動，每個行動有明確的開始、中間及結(jié)束（我們 在下文中把這些行動稱為“方案”）。事實上，把解決一個問題的 理性步驟說明清楚，這個過程對團隊有啟發(fā)與激勵作用，因為這等 于把他們放在一個“大局”的基礎(chǔ)上，并強調(diào)他們和公司整體策略 密切關(guān)連。第二步是指出，經(jīng)理人在策略的執(zhí)行過程中，使用哪些指標(biāo)

8、來 監(jiān)督進展。好的評量指標(biāo)可幫助團隊保持專注，并在執(zhí)行出現(xiàn)偏差 時，提供早期警訊。第三步是在執(zhí)行工作的溝通上有條不紊，留意所使用的方式及 語言。規(guī)定經(jīng)理人使用單頁說明，來提供最新訊息。很多經(jīng)理人常 提供類似初稿的東西給同事，讓別人“分享”負(fù)擔(dān)復(fù)雜工作所產(chǎn)生 的焦慮，使同事們被壓得喘不過氣來。經(jīng)理人要將溝通的資訊精簡 為單頁文件，必須有組織地構(gòu)思，去蕪存菁，使用更有系統(tǒng)與組織 的觀點。使用明確的、簡單動詞的語言，非常有助于說明邏輯，促 進其他經(jīng)理人的合作。在執(zhí)行工作中，少即是多：完美且貫徹始終地演出幾出小戲的 團隊，其表現(xiàn)遠(yuǎn)比那些掙扎舞動一本厚重劇本的團隊來得好。2. 建立一種共同語言對甲而言是

9、個市場，對乙而言卻是個產(chǎn)業(yè)； A 團隊的客戶，可 能是 B 團隊的供應(yīng)商、伙伴或同事。在績效評量部門，語言的使用 甚至更危險。例如，一家營業(yè)額 7500 萬美元的汽車零件供應(yīng)商， 其管理團隊發(fā)現(xiàn)，就連“利潤”這個名詞，組織內(nèi)不同單位也有不 同詮釋：銷售團隊認(rèn)為“利潤”就是毛利；生產(chǎn)部門認(rèn)為“利潤” 就是營業(yè)利潤；財務(wù)部門則是管理自由現(xiàn)金流量（亦即營業(yè)利潤減 去資本支出）。這些不同定義所造成的后果之一是，每個人選擇能讓他最接近 預(yù)定目標(biāo)的那個定義，各行其是。銷售團隊爭取到數(shù)量大、看來能 讓公司賺錢的新客戶，但是這些客戶需要相當(dāng)多的工程支持，最終 反而使得公司的營業(yè)利潤降低。工程師為了提高利潤訂購

10、了新工 具，結(jié)果單價固然提高，卻對自由現(xiàn)金流量造成影響。詮釋策略的 語言不同，將使得策略的執(zhí)行工作變得非常混亂。在開始執(zhí)行之前，策略經(jīng)理人應(yīng)該仔細(xì)定義所使用的名詞，以 確保大家合唱的是同一樂譜： 策略：為確保競爭優(yōu)勢所采取的概括、長期行動。概括策 略的例子如：改善效率、管理制度相互搭配、提升技術(shù)。 方案：執(zhí)行策略所采取的短期行動。例如：市場多樣化策 略方案；辨識并評估鄰接市場區(qū)隔；剖析主要競爭者；評估目標(biāo)顧 客的需求；評量成果績效證據(jù)；改善方案；推進至更多市場區(qū) 隔。 評量指標(biāo)：用以評量執(zhí)行進展或成功與否的評價標(biāo)準(zhǔn)。例 如：營收成長、顧客滿意度、新客戶滲透率、品質(zhì)性能。 里程碑：顯示執(zhí)行有顯著

11、進展的重大事件（通常不超過 5 個里程碑）。例如，取得一項專利權(quán)、推出一個新產(chǎn)品或達(dá)成重要 突破，要明確日期。 需要的資源：為執(zhí)行策略而必須在平常營運費用之外增加 的人力、資本設(shè)備與經(jīng)費，例如，增加一名新技術(shù)工程師、雇用一 家驗證公司以確保產(chǎn)品安全性、樣本與展示產(chǎn)品費用、特別的工具 整修投資。 重要議題：可能影響策略執(zhí)行的重要風(fēng)險、脆弱性或疑 慮。例如，政府管制的提高、競爭者的反應(yīng)，或內(nèi)部政治緊張情 勢。3. 說明角色、責(zé)任、時程表策略經(jīng)理人必須指出執(zhí)行策略所需要的五到七項方案，策略經(jīng) 理人雖負(fù)責(zé)指導(dǎo)整個策略執(zhí)行流程，但并不是唯一的執(zhí)行者，每項 方案可能有其指定的掌管者（此掌管者又需要其他幕僚

12、協(xié)助）。策 略的執(zhí)行往往需要跨部門的支持，因此，常會見到多項策略出現(xiàn)相 同的方案，或是指派來自其他部門的人擔(dān)任方案經(jīng)理人，團隊臺作 是成功執(zhí)行的核心要素。每項方案必須清楚說明橫跨的期間（訂定 起始與終止日期后，經(jīng)理人的順序安排就會更清楚），成功完成一 項方案，會帶給執(zhí)行團隊莫大鼓舞，而且最能產(chǎn)生動能；反之，當(dāng) 未能依照目標(biāo)時程推進時，可立即討論相關(guān)問題，以及可能會對其 他方案造成的影響。4. 訂定簡單明了的量與質(zhì)的評量指標(biāo) 不少公司只使用預(yù)算和預(yù)測作為唯一的評量制度，但是，策略 方案的成果可能無法直接量化，或無法用財務(wù)制度正確評量。評量 指標(biāo)應(yīng)該力求明確，例如“在 2006 年第 3 季之前達(dá)

13、成 500 萬美元 的稅前盈余”、“在 2006 年 1 月 15 日之前達(dá)到 70%的顧客留住 率”等等?！败浶浴蹦繕?biāo)應(yīng)該盡可能轉(zhuǎn)化為可以評量的單位，例如 在創(chuàng)新方面的評量，可以部分使用新專利權(quán)申請件數(shù)，或是取得專 利權(quán)的件數(shù)，作為評量指標(biāo)，一般來說，評量指標(biāo)越準(zhǔn)確，就越容 易監(jiān)督執(zhí)行進展（并評估投資是否值得）。5. 在短程與較長程之間取得平衡 大多數(shù)經(jīng)理人在他們的執(zhí)行工作清單上側(cè)重短程目標(biāo)，這是很 自然的傾向，因為未來充滿不確定性。健全的執(zhí)行計劃應(yīng)該在短程 和較長程之間取得平衡，并力求呈現(xiàn)整個執(zhí)行過程。例如，若預(yù)期 要花三年來執(zhí)行策略，那么，執(zhí)行工作清單上的方案、里程碑和需 要的資源等項目

14、，應(yīng)該包括整個三年期間。6. 力求明確，使用動詞 策略和執(zhí)行方案描述的是我們要“做”什么，因此，我們極力 主張應(yīng)該使用動詞。不幸的是，現(xiàn)代企業(yè)界普遍充斥被動詞。舉例來說，“預(yù)期喜歡 DIY 的區(qū)隔需求將加速增加，因此，針 對此區(qū)隔的試驗方案將推出，并快速部署后續(xù)的量身定制方案”， 若想達(dá)到更有效的溝通，應(yīng)該把它改寫成：“針對 A 零售商，推出 試驗方案，瞄準(zhǔn)新的顧客區(qū)隔”。又如：“將推出持續(xù)改善方案，以期未來能減少浪費”，若改寫成：“每年在材料處理方面減少 10%的浪費”，不僅切合要點，也更易了解。不明確的用字遣詞經(jīng) 常造成執(zhí)行工作的混亂，令團隊成員感到困惑，造成工作會議和文 件不必要地拖長。

15、7. 使用共同的格式來促進厘清與溝通PERT許多經(jīng)理人傾向使用自創(chuàng)格式制作方案摘要報告（例如他們習(xí) 慣使用某種軟件程序或事先存在的資料），若能使用共同的執(zhí)行格 式，不但有助于提高溝通效率和突顯新發(fā)生的議題，使團隊的溝通 更容易，也可促進和其他團隊及高階主管的合作。此外，策略經(jīng)理 人可以把所有方案擺在一起進行比對，對方案重點進行有系統(tǒng)的更 動，不需要浪費時間在轉(zhuǎn)化不一致的文件格式上。簡單明了與一致 性是優(yōu)點，但也必須有一定程度的限制：團隊往往會需要更細(xì)節(jié)的 工 具 ， 例 如 甘 特 圖 （ Gantt charts ） 、 計 劃 評 核 圖 （ charts ）來溝通。若為了簡化而省略了重要

16、內(nèi)容，那是削足適履。 重要內(nèi)容絕對不能省略或濃縮，應(yīng)該制作成向下串連的細(xì)節(jié)文件， 以供需要時參考，但記得制作提綱挈領(lǐng)的重點，摘要放置于這些文 件的上層。這些串連的文件中，最上層應(yīng)該是簡單明了的單頁格 式，作為監(jiān)督執(zhí)行進展的共同腳本。8. 定期開會，但會議必須有時間限制執(zhí)行計劃一定需要修正更改，因為顧客和競爭者的反應(yīng)、技術(shù) 的進步、資源分配的改變等等，全都會影響到執(zhí)行方案的時程表。 訂定具體的執(zhí)行架構(gòu)，并授權(quán)經(jīng)理人調(diào)控，能產(chǎn)生最好的執(zhí)行成 果。這就像不要把韁繩拉得太緊，留給馬兒一些余地。優(yōu)秀的團隊 會定期開會，分享資訊，重新確認(rèn)當(dāng)務(wù)之急。有時間限制的會議能 鼓勵經(jīng)理人事前做好準(zhǔn)備，精簡要在會議中

17、傳達(dá)的訊息。持續(xù)溝通 是策略兵工廠里的一項武器，但務(wù)必小心避免“分析麻痹”癥候 群：每個月的會議浪費掉寶貴的作業(yè)時間。經(jīng)理人要處理的挑戰(zhàn)是 在大局之間擺動，確證細(xì)節(jié)，但不可失去動能與重心。9. 把執(zhí)行活動固定于公司的財務(wù)架構(gòu)中：預(yù)算、評量、獎勵執(zhí)行策略所需要的行動和資源必須反映在公司的預(yù)算中，這似 乎是再明白不過的道理。但令人詫異的是，許多公司并未能把這兩 種活動緊密關(guān)連起來。許多公司先規(guī)劃預(yù)算，然后再制定策略，這 是很嚴(yán)重的錯誤。最高層級的策略描述了公司資源的分配方式，它 說明公司要在哪些場地上玩，因此，預(yù)算應(yīng)該據(jù)此調(diào)整分配。但 是，許多公司的做法卻剛好顛倒。高績效公司在制定策略后，便會重新

18、校正它們的管理體制，以 支持策略的執(zhí)行，例如校正評量方式與指標(biāo)，以追蹤策略行為，這 將有助于促進策略的執(zhí)行；反之，當(dāng)獎勵與評量制度和公司的策略 背道而馳時，策略的執(zhí)行就會遭遇阻力。舉例而言，在一家飲料公 司，其獎勵制度獎勵的是成長及新事業(yè)的發(fā)展，而該公司制定的新 策略中，有兩項策略是改善顧客服務(wù)和改善內(nèi)部效率。這家公司的 經(jīng)理人面臨了兩難抉擇：我們應(yīng)該執(zhí)行一項忽略新事業(yè)發(fā)展的策 略，并因此導(dǎo)致我們的報酬與獎金減少嗎？策略執(zhí)行的優(yōu)劣成敗，取決于使用一套能鼓勵公司所期望努力 重點的績效評量指標(biāo)，亦即獎勵那些達(dá)成公司策略目標(biāo)的員工。10. 貫徹始終地管理執(zhí)行過程 我們可以把方案的執(zhí)行劃分為三個階段：

19、 第一階段：開始方案獲得核準(zhǔn) 第二階段：執(zhí)行中途 第三階段：結(jié)尾一開始，企圖心與熱忱很旺盛，有策略會議中產(chǎn)生的專注與集 體推動力作為支持力量，高階主管希望執(zhí)行過程很平順，但實際 上，執(zhí)行過程通常在長而艱難的第二階段，出現(xiàn)了各式各樣的意 外、挫折、資源限制，執(zhí)行團隊走在崎嶇不平的路徑上，進展速度 也不穩(wěn)定。若有適切的制度和仔細(xì)的檢查監(jiān)督，第三階段便能呈現(xiàn) 績效躍進，并達(dá)成目標(biāo)。高階主管若能妥善管理團隊在每個階段的期望與活動，就能獲 致較佳的成果?！倦A段一：方案獲得核準(zhǔn)】在策略制定會議結(jié)束后兩周內(nèi)，管理團隊?wèi)?yīng)該向執(zhí)行長呈報他 們的進攻計劃，亦即他們打算透過哪些方案來實現(xiàn)策略，執(zhí)行長的 角色是要挑戰(zhàn)

20、策略經(jīng)理人，他們提出的進攻計劃和他們監(jiān)督成效的 方法必須非常有理，以爭取到公司的支持資源。最終，高階主管必 須在這些策略經(jīng)理人爭取公司有限資源的競爭中，作出平衡決策， 決策必須反映公司的整體優(yōu)先要務(wù)。如何把個別方案整合成一個凝聚的整體，這比較像是一門藝 術(shù)，不是科學(xué)，通常，取舍與折衷在所難免，在策略制定流程完成 后的四到六周內(nèi)，策略團隊將再次開會，向經(jīng)營決策者提出他們的 共識結(jié)果。我們稱此會議為核準(zhǔn)會議。通常，核準(zhǔn)會議的議程包 括： 再次檢視公司的愿景、價值觀，以及關(guān)于策略的來龍去脈 （如同策略制定會議中得出的結(jié)論，可能也在接下來的幾星期中作 了一些修正）； 仔細(xì)審查策略經(jīng)理人提出的個別執(zhí)行方

21、案，并提出有建設(shè) 性的質(zhì)疑。 處理個別與集體的重要議題。 突顯重迭或相互依賴關(guān)連的方案。 統(tǒng)籌所需要的全部資源，分配資金。 對方案進行核準(zhǔn)與批注。 概述一個溝通方案。一旦公司領(lǐng)導(dǎo)者正式核準(zhǔn)執(zhí)行方案后，他們將： 把策略計劃整合成預(yù)算。 調(diào) 整管理 制 度( 包 括 資訊 系 統(tǒng) 、評 量 指標(biāo)、 獎 勵制 度 等)，促進策略計劃執(zhí)行。 向利害關(guān)系人溝通完整的策略計劃。明確簡潔地說明公司 的新愿景和策略，以及公司用以監(jiān)督策略執(zhí)行進展的流程；這些會 向其他利害關(guān)系人發(fā)出重要訊號，若處理得不當(dāng)，將會損及執(zhí)行流 程和團隊信譽；若處理得當(dāng)，可厘清公司的優(yōu)先要務(wù)，啟動團隊， 指引整個組織的行為?！倦A段二：執(zhí)

22、行中途】 兩到三年的策略計劃，其執(zhí)行工作通常會在六個月后開始出現(xiàn) 士氣逐漸低落、努力逐漸松弛的情形。這可能是因為某幾項假設(shè)不 正確，或是實際競爭情勢有所改變，導(dǎo)致方案、日期和里程碑等， 全都不再適用。此時，必須重新檢討原始策略與相關(guān)方案，進行必 要的調(diào)整。“活文件”( living document )這個名詞或許已經(jīng)陳 腐老套，但是，一個有用的執(zhí)行計劃應(yīng)該要簡單，且經(jīng)常更新，以 維持適合切要。正式的季會議可幫助團隊商討彼此的備忘錄，調(diào)整 優(yōu)先要務(wù)。對情況、進展、成功、阻礙及挑戰(zhàn)因應(yīng)等進行年度檢討，可使 團隊重新振作，并重建執(zhí)行方案與流程的的健全性。【階段三：結(jié)尾】到了執(zhí)行流程的最后階段，大多

23、數(shù)團隊都已經(jīng)遭遇過意料之外 的障礙，并且已經(jīng)克服了其中許多障礙。公司常犯的一個過錯，是 忽略了慶祝成功，尤其是在成功推動新策略方面。再次強調(diào)，一個 針對執(zhí)行成功而對個人與團隊論功行賞的獎酬制度，是強調(diào)這些貢 獻價值的好方法。那些成功執(zhí)行策略的經(jīng)理人，應(yīng)該獲得公開表揚 與獎勵，在指派新任務(wù)或方案之前，對整個執(zhí)行成果進行正式檢討 與報告是件有益的事，也有助于激勵員工士氣，為未來的努力鋪 路。執(zhí)行是策略的核心，對策略執(zhí)行的關(guān)注應(yīng)該不亞于策略的制 定。若執(zhí)行流程健全，在過了第一階段后，就應(yīng)該對執(zhí)行方法進行 修正，或是針對公司的資訊系統(tǒng)、文化，以及組織改善工具（范 本、溝通語言、會議時間安排等等）進行調(diào)整。策略經(jīng)理人和協(xié)助執(zhí)行工作的方案經(jīng)理人，由于精通策略的溝 通語言與流程，他們變成了向公司其他人員與單位，宣導(dǎo)策略思維 的大使。附文：策略執(zhí)行失敗的六大原因 必須做我真正重要的工作 無法把構(gòu)想轉(zhuǎn)化為行動 貫徹執(zhí)行策略得不到什么回報 不易追蹤，很難監(jiān)控發(fā)展 人人有責(zé)，因此變成沒人負(fù)責(zé) 事實的干擾：計劃變得不適切，失去關(guān)聯(lián)性附表：策略執(zhí)行范本實例范例說明一家公司如何使用此范本，來描繪他們擴充某項服務(wù)業(yè)務(wù)的方法：策略：成長 &服務(wù)業(yè)務(wù)多樣化策略經(jīng)理人：賴路克重要方案責(zé)任開始日期完成日期確認(rèn)目前的滲