工程項目管理

1、共享知識分享快樂工程項目管理本摘記由508出品，缺圖。限于508學弱們的水平和經驗，錯誤與不足在所難免，敬請同行批評指正。正文如下：第二章 項目管理基礎1一般原理1）項目:特征:（1）唯一性/獨特性：區(qū)別一種活動是否為項目的重要標準是識別這種活動是否生產或提供特殊 的產品或服務。（2）次性：時間短，不重復（3）整體性：項目是一個整體，在配置生產要素時，必須追求高的費用效益，做到數量、 質量與結構總體優(yōu)化。（4）多目標性：項目的總目標經過分解，可以分為技術、功能、時間、成本等有時相輔相成, 有時互相制約的目標。（5）壽命周期性：都有始有終，方案論證，計劃，實施，結束，運行與后評價。項目的定義：1

2、聯(lián)合國從投資角度出發(fā) 工業(yè)項目評估手冊：一個項目是對一個投資的提案， 用來創(chuàng)建、 擴建或發(fā)展某些工業(yè)企業(yè)，以便在一定周期內增加貨物的生產或社會服務。2建筑行業(yè)從建設角度出發(fā)：建筑項目指在批準的總體范圍內進行施工，統(tǒng)一核算，行政上 有獨立的組織形式，實行統(tǒng)一的建設管理單位。3從綜合角度出發(fā)：項目是在一定時間內，為了到達特定目標而調寄到一起的資源的組合， 為了取得特定成果而開展的一系列相關活動。4美國專家：項目是在一定時間、預定范圍內，需要達到預定質量水平的一項一次性任務。項目的分類：1按性質分類：新建項目，擴建項目，改建項目，遷建項目，恢復項目2按投資方向與投資主體分類：競爭性項目（適用于收益高

3、，調節(jié)靈敏的行業(yè)：房地產、工 業(yè)、商業(yè)），投資主體是企業(yè)本身?；A性項目（特點自然壟斷，周期長，投資大，回收慢，收益水平低：能源、交通、電力、 農林水利），投資主體是政府（主要）。公益性項目（特點非營利和具有社會效益：教育、文化衛(wèi)生、廣播體育），投資主體為政府。3按項目建設規(guī)模分類：大中?。▏掖笾行⌒晚椖縿澐謽藴剩?按投資用途分類：生產性建設項目，非生產性建設項目5按資金來源分類：國家預算撥款項目，國家撥改貸項目，銀行貸款項目，企業(yè)聯(lián)合投資項 目，企業(yè)自籌項目，外資項目2）項目管理涉及三大資源：人，物，資金（項目管理的目標）五大管理職能：計劃，組織，指揮，協(xié)調，控制（項目管理如何管）項目實施

4、過程可分為五大階段：概念，開發(fā)，實施，結束，應用（項目管理人員根據各階段特點，結合項目管理職能，進行項目的全程管理）項目管理的定義：對項目進行計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調，通過對人力物力財力的合理 調配，實現(xiàn)立項時確立的目標， 是融合了決策、管理、效益于一體的組織過程和方法的集合。3）項目管理的要素和特點（a）要素（6點）:1管理客體一，組成：人財物和一系列圍繞項目展開的活動二，特征：客觀性（項目客體客觀存在，在管理時要注意客觀性）系統(tǒng)性（項目本身就是一個系統(tǒng)，并可能為大系統(tǒng)中的一個小系統(tǒng)，管理中 要運用系統(tǒng)方法進行系統(tǒng)管理）規(guī)律性（有始有終，符合自身發(fā)展規(guī)律）可控性（項目能接受管理主體通過各

5、種手段發(fā)出的信息，達到既定目標）三、定義：能夠被管理主體控制的一個已經立項、實施的項目壽命周期內涉及到的全部 人力物力財力資源，以及資源的組織和流動。2. 管理主體一、定義：管理者群體組成的工作集體（管理機構）。二、重要性：決定管理的性質；決定項目管理的發(fā)展；管理者的水平決定項目的實現(xiàn)程度與管理效益三、特征：權力與責任并行，權力是必要條件，與責任并行，權力的獲得通過法律或規(guī)貝能力是必要條件，能力包括領導、指揮、技術、業(yè)務、組織、號召、個 人魅力等，最重要的是領導與指揮才能。3管理信息該信息指與項目有關的一切事物動態(tài)變化、相互聯(lián)系、相互作用所表達的內容。4管理目的在有限條件下完成預定技術、經濟、

6、時間等目標。5管理任務創(chuàng)造和保持使項目順利完成的環(huán)境與條件，針對環(huán)境與條件，通過計劃、組織、指揮、協(xié)調與控制使之有利于項目的運行。6管理核心決策（b）特點（3點）1項目計劃是管理的基礎2離不開項目團隊的組織，高效的項目管理需要：高效的團隊；良好的運行機制；優(yōu)秀項目 經理3.控制使管理的基本內容，根據計劃和目標要求監(jiān)督控制項目進程并保障項目的正常 進行。4）項目管理層次（結構）總體角度劃分1宏觀管理：國家通過投資政策、重大項目計劃進行管理2中觀管理：產業(yè)、行業(yè)、部門進行的管理3微觀管理：對項目本身的管理 （b）微觀角度劃分1高級管理：處理項目外部事物，如與政府、供應商、業(yè)主的聯(lián)系2中級管理：處理

7、項目的關鍵工作，協(xié)調內外矛盾3基層管理：處理各種具體事物 （c）從壽命周期劃分1規(guī)劃性層：屬于概念階段，每個決定影響項目的發(fā)展（決定做什么）2戰(zhàn)略性層：屬與開發(fā)階段，形成實施階段的核心（如何做）3戰(zhàn)術性層：屬于實施階段（做） （d）按工作分解劃分1頂層管理：最高決策層2分類管理：按工作或知識進行分類3具體管理：分類后的具體管理5）項目管理環(huán)境項目壽命周期及階段管理內容壽命周期（概念開發(fā)實施結束應用）1概念階段：進行項目策劃，提出項目建議書，對項目進行調查研究（包括可行性分析， 方案論證），確定項目的經濟與社會效益，建立初期項目管理機構。成果：可行性研究報告與立項任務書管理內容：組織方案、項目定

8、義、立項管理2開發(fā)階段：建立完善的項目管理機構，確定各項必要任務和相應技術，編制項目實施計 戈V，進行資源上的準備，是成功實施的基礎。任務：實施前的技術經濟準備成果：計劃技術文件、機構設置管理內容：組織好技術人財物的準備工作與相應管理3實施階段：按計劃全面實施，管理上要注意對資源、項目的建設環(huán)境的管理和調控，保 證項目能夠正常實施。任務：實施成果：基本實施管理內容：功能成本進度計劃的管理4結束階段：按預定目標進行試運行，對項目進行驗收，交付業(yè)主使用。 任務：按計劃結束成果：交付驗收報告管理內容：總結、交付使用5應用階段：進行人員培訓，項目硬件環(huán)境的維護，對項目進行全面評價(采用實際數據對項目進

9、行經濟與技術分析)，總結經驗教訓，為新項目的決策與實施管理提 出建議。任務：后評價成果：后評價報告，保證正常使用硬件環(huán)境管理內容：硬件環(huán)境維護、人員培訓(b)項目相關者(1 )定義：可能受到項目影響的人或組織(2)重要相關者：客戶方面最高主管；項目管理委員會；客戶方經理需要判斷：相關者中的支持者與反對者etc(c) 項目組織性(d) 項目管理方法與技巧(e) 社會經濟環(huán)境了解經濟環(huán)境(主要指項目實現(xiàn)條件、標準、法律法規(guī)、政策變化)對項目的影響。6)項目管理過程啟動、規(guī)劃(確定目標，完成方案設計)、執(zhí)行(協(xié)調資源，事先規(guī)劃)、控制(檢查進度質量與預算執(zhí)行情況)項目范圍與成果交付1) 項目界定:1

10、. 對業(yè)主而言投入的資源較大，完成質量有較大影響2. 重要部門或權威人員指定的具有典型意義的任務3. 需要多部門多專業(yè)共同參與的任務具備以上特點的任務可以直接界定為項目。不具備以上特點的任務按以下步驟判斷：是否重要、復雜、投入產岀大一一是否有單次性一一時間資金預算是否有要求一一是否有 明確成果可供鑒定一一若以上都為“是”，則界定該任務為項目。2) 項目范圍的確定：進一步確定成功完成項目必須完成的工作：項目基本目標；為什么要做；必須做的工作；何時完成；需要什么資源；如何評價；在何處 進行；那些工作可以省略；預期成果有哪些。WBS:目的：將項目分解為子項目，子項目分解為工作單元，工作單元分解為易于

11、管理的工作包。原理：將復雜問題簡化為相對簡單的小問題，分層次解決。作用：項目周期與進度估算，定員定工作，定任務和目標，定預算與計劃，大型項目按工作 分解（合同與項目管理的依據）來簽訂合同并進行項目管理。方法 小組討論，問卷調查，個別會見交流項目分解框圖 項目-子項目-工作區(qū)-工作任務-工作包對工作包的要求1. 特定的，可確定的，可交付的獨立單元2. 本工作組與其他工作包有明確關系3. 工作包的任務，責任能落實到單位和人4. 有明確的計劃日程，并與項目計劃日程有明確關系5. 能夠并有實際的預算與資源需求，有確定交付狀態(tài)工作分解詞典工作分解完成后形成的技術文件框架文件包括：WBS單元編寫說明；單元

12、的標識，定義，目標的說明；單元計劃產生的費用，完成的工作量說明；單元間的相關系說明；OBS組織分解結構CBS-成本分解結構RBS風險分解結構WBS+OBS-責任矩陣WBS+CBS-賬戶（費用）矩陣WBS+RBS-風險矩陣2.2項目范圍成果交付2.2.3項目的工作結構分解2.2.4項目交付的成果要求1. 可測量有形的可驗證2. 必須根據項目目標確定項目的最終結果和階段性結果3. 符合SMART原則S specific明確性M measurable可度量性A achievable可完成性R releva nt相關性T traceable可跟蹤性wbs-obs縱坐標obs設計部卑微如螻蟻、堅強似大象

13、組織 工藝部制造部wbs-cbs人工管理/技術/工人 費用材料器械/材料wbs-rbs內部技術 /資源 /戰(zhàn)略風險外部客戶 / 承包商第三章 項目的經濟效果評價3.1 資金的時間價值與等值計算 利息：占用資金所付出的代價，資金的增值部分從廣義看利息是指資金通過生產經營 活動后的增值的部分。 (絕對尺度)利率：一定時間內，利息額與原資金額之比(相對尺度) 計息周期：計息的時間單位(年季月周) 計息方法：單利：F=P(i+ix n)F：本利和P:本金i :利率n ：計息周期復利： F=P(i+i)nF:本利和P:本金i :利率n :計息周期箭頭朝上資金流入，箭頭朝下資金流出建設階段投產階段穩(wěn)產階段

14、回收階段現(xiàn)金流量圖復利的等值計算a. 次支付.終值公式F=P(1+i)n式中 (1+i)n 一次支付終值系數簡記為：(F/P.i.n)求F已知Pi.nb. 次支付.現(xiàn)值公式P=F(1+i)n式中 (1+i)n 一次支付現(xiàn)值系數簡記為: (P/F.i.n)c. 等額支付終值公式F=A+A(1+i)+式中(1+i)n-1 /i等額支付現(xiàn)值系數簡記為：(P/A.i. n)判據：1.單一方案：NPV0,可接受2. 多方案：取最大值凈年值( )判據同上費用現(xiàn)值(年值)( )( ,)多方案取PC, AC小者投資收益率法從靜態(tài)的角度考察項目的收益率大小，反饋在正常生產年份，項目的盈利水平，獲利大小R:投資收

15、益率Y:年利潤S:年銷售收入K:總投資C:年經營成本(不含折舊)T:年稅金判據：R部門或行業(yè)規(guī)定的基準收益率，則可接受 內部收益率法：內部收益率：整個項目壽命期內，各年凈現(xiàn)金流量累計和等于零時的折現(xiàn)率( )IRR:內部收益率IRR(反映的是項目的最大盈利能力)(投資效率)判據：IRR (部門，行業(yè)規(guī)定的基準收益率):等凈現(xiàn)值接近于零的正值時的折現(xiàn)率:等凈現(xiàn)值接近于零的負值時的折現(xiàn)率凈現(xiàn)值指數法NPVI=NPV/KpKp：項目總投資現(xiàn)值NPVI :凈現(xiàn)值指數反應單位投資現(xiàn)值所能實現(xiàn)的凈現(xiàn)值大小判斷準則：單一方案：NPVIA 0多方案：選擇凈現(xiàn)值指數大的方案投資回收期法定義：反應投資回收速度的重要

16、指標，通過項目的凈收益（含利潤，折舊等）來收回總投資 （包括建設投資和流動資金投資）所需要的時間，一般從投資開始年計算。靜態(tài)投資回收期法Tp （CI -CO）t -0t =0Tp :靜態(tài)投資回收期Tp =累計凈現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值的年份數-1+上年累計凈現(xiàn)金流量的絕對值/當年凈現(xiàn)金流判據：TpW Tb （Tb：國家或行業(yè)規(guī)定的靜態(tài)基準投資回收期） 動態(tài)投資回收期法Tp* (CI -CO) (1 - io) =0t tTp ：動態(tài)投資回收期Tp* =累計凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值的年份數-1+上年累計凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值的絕對值/當年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值判據：Tp* Tb*（Tb*：國家或行業(yè)規(guī)定的靜態(tài)基準

17、投資回收期）貸款償還期法利用凈收益總額（凈利潤，折舊）來償還貸款本息所需時間。TI i（ NR Dt Et）t衛(wèi)T:償還期I:貸款本息NPt : t年凈利潤Dt : t年折舊Et： t年其他收益一個項目的貸款償還期不應超過貸方限定的償還期限3.2不確定性分析:1盈虧平衡分析I!94 13尊良醫(yī)啊奇平底韶if f *屮甘所舸rtf.用.町出庭密ft曝同方穰一節(jié)曠時.皿門方工弓不可打時十呻陳示的非檢於血 寸卓康時哀說，tTIiA MT wz. hep, nr ft A Mrplc ibwctm* 有訊十卩壽血嚴賢a;祖從巾誓成r 阿”昭，之時片珥利Q時，瓊11愷，小葩咬資廡I義若QQQ；斗陽目晝到

18、， 舟主橫空.K*PM!W尺嚴甘討應站血為魚鶴產.二J鼻（斗眸蟲卸鼻叢人a 匸*說弁 K悍玄雖罕占右 溝也利 H ./|- * rr r,*. . ill圧也至生抽 氏Q:產量（銷量）S:銷售收入C:生產總成本銷售收入=固定成本+變動成本PQ 二 Cf CvQP:單位產品價格Cf :固定成本總和Cv :單位產品變動成本盈虧平衡點的產量Q* -Cf /(P-5)盈虧平衡點的銷售收入S* =PCf /(P _Cv)盈虧平衡點的生產能力E* 二 Q*/Q。100% =Cf/(P-Cv)Qo 100%其中Q。:項目設計生產能力盈虧平衡點價格P* 二5 Cf/Q。盈虧平衡點單位產品變動成本Cv* 二 P

19、 -Cf/Q?？紤]稅金公式變?yōu)?P-T)Q 二Cf GQ盈虧平衡點的產量Q* =Cf /(P-Cv-T)盈虧平衡點的銷售收入S* =PCf /(P _Cv _T)盈虧平衡點的生產能力E* 二Q*/Q0 100% =Cf/(P-Cv-T)Q0 100%其中Q。:項目設計生產能力盈虧平衡點價格P* =T Cv Cf /Q0盈虧平衡點單位產品變動成本Cv* 二 P -T -Cf/Q判據：平衡點的產量、銷售收入、生產能力利用率、單位價格越高，變動成本越低，項目風 險越大。例：生產能力100件/年，每件6萬元，固定成本總額 80萬，單位產品變動成本每件4萬,稅1000元/件，要求盈虧平衡生產能力利用率在

20、50%以下，評價風險。Q* =Cf/（P-Cv-T） =42 （件）E*=Q*/Q0 100% =Cf/（PCv T）Q0 100%=42%P* =T - Cv Cf /Q0 =4.9 （萬元 /件）2、敏感性分析3、概率分析3.1定義：研究不確定因素、風險因素按照一定概率變動時，對項目經濟評價指標影響的一種定量風險分析方法。3.2具體步驟：（1）選擇一個或幾個不確定因素作為概率分析對象。（2）在對項目有用的范圍內確定未來可能的狀態(tài)與這種狀態(tài)可能發(fā)生的概率。（3） 計算項目經濟指標的期望值E（x）、方差Var（x）=：;2（x）與變異系數CV 兇E（x）取期望值大、方差小、變異系數小的方案。（

21、4）對項目進行風險分析。例：某項目有 ABC三種互斥方案，不確定因素為市場銷路（概率：差0.25，一般0.5，好0.25），項目指標為 NPV萬元）,A方案（差2000，一般2500，好3000 ）,B方案（0,2500,5000 ）， C 方案（1000,2800,3700 ）。第四章項目的計劃:4.1計劃方法：4.1.1甘特圖（橫道圖 Gan tt Chart）4.1.2計劃評審技術（PERP 概率型網絡計劃技術4.1.3關鍵路線法（CPM）確定型網絡計劃技術4.1.4網絡計劃技術etc PERP與CPM的一一相同點：（1）以網絡形式表現(xiàn)各項工作內容進度與先后邏輯關系。（2）通過網路分析計

22、算時間參數，確定關鍵活動與關鍵線路， 利用時間差調整與優(yōu)化網絡。（3）考慮資源與成本，得到綜合優(yōu)化的項目計劃方案。不同點：（1）CPM是在作業(yè)時間確定的基礎上定義的，是確定的，PERP的作業(yè)時間基于概率估計，是不確定的。（2） CPM重視工程的成本分析與控制，PERP重視項目時間。（3）CPM用于工程類項目（建筑、機械制造、生產線 etc），PERP用于新產品的開發(fā)設計研究等一時間為主線的項目。網絡計劃技術：1. 定義：運用運籌學原理與網絡理論，在計劃管理中以網絡圖的形式安排工程計劃、控制工程進度與費用，使項目管理達到預期目標。2. 基本形式：3. 三要素：工作、條件、線路。工作（活動）：用箭

23、線表示。 實箭線（表示在活動中消耗資源，包括物質資源與時間）。這里的活動可以指一般工作：由于技術間歇引起的等待。 虛箭線（不消耗資源，僅表示兩個活動之間有邏輯關系）。事件（節(jié)點）：代表前道工序的結束與后續(xù)工作的開始，不占有資源與時間。用帶有正整數編號i的圓圈表示。在同一網絡圖中不得有相同的事件編號， 并且有ivj，前者稱為起點事件，后者稱為終點事件。針對一整個網 絡圖而言，i=1的稱為原始事件，j=jmax的稱為結束事件。線路：從原始事件開始，沿箭線連續(xù)到達終點事件的通路。線路時間，關鍵線路（時間最長的線路） ，關鍵線路與非關鍵線路可以互相 轉化。項目的計劃網絡計劃技術1. 三要素2. 緊前工

24、作緊后工作平行工作緊前工作：以一個工作的起點事件為終點事件的工作稱為該工作的緊前工作E： BC緊后工作：以一個事件的終點事件為起點事件的工作稱為該工作的緊后工作C： EF平行工作：以同一個事件為起點事件的工作稱為平行工作3. 先行工作后續(xù)工作 先行工作：自起點事件到工作之前各條線路上的所有工作E： ABC后續(xù)工作：本工作之后到終點事件各條線路上的所有工作E： GH4. 繪圖規(guī)則（1）正確反映各工作的先后順序和相互關系 （2）對于需要平行搭接進行的工作應采用分段的方法 （3）時間都必須編號，標在圓圈內，不允許出現(xiàn)同樣的編號事件，箭尾的號碼小于箭頭號 碼（4）網絡圖必須按照已定的邏輯關系繪制（5）

25、嚴禁出現(xiàn)從一個節(jié)點出發(fā)，沿箭線又回到原出發(fā)點的循環(huán)回路（6）箭線應保持自左向右的方向（7）嚴禁出現(xiàn)雙向箭頭和無箭頭的連線（8）嚴禁在箭線上引入或引出箭線（9）只有一個原始事件，一個結束事件工作 立框架 蓋屋頂 砌外墻 裝門窗 裝管道 電氣安裝 內裝修 外裝飾號 a b c d e f g h工作A BCDE時間13243時間2132.51.5243緊前工作BCBC緊前工作cb，de，fb，d網絡計劃時間參數1. 各個事件最早可能開始的時間開始事件 1 的最早可能開始時間 開始事件 j 的最早可能開始時間 事件 j 的緊前事件 i 的最早可能開始時間 工作 i-j 的持續(xù)時間2. 各個事件最遲必

26、須開始的時間結束事件的最遲必須開始時間 事件 i 的最遲必須開始時間事件i的緊后事件j的最遲必須開始時間3. 各工作最早可能開始時間最早可能結束時間工作 i-j 最早可能開始時間工作 i-j 最早可能結束時間4. 各工作最遲必須開始時間 各工作最遲必須結束時間工作 i-j 最遲必須結束時間 工作 i-j 最遲必須開始時間5. 總時差6. 局部時差總結：1）總時差為 0 的工作為關鍵工作（線路）2） 總時差等于或大于局部時差，總時差為0 時，局部時差肯定為 03）總時差不但屬于本工作，而且與前后工作都有關系，是一種線路時差，為該段線路上各 工作所共有4）以關鍵線路上的事件為終點事件的工作，總時差

27、等于局部時差網絡計劃的優(yōu)化 時間 費用關系 總費用 =直接費用 +間接費用（圖） 直接費用的增長率（圖）（1）關鍵線路只有一條時，壓縮直接費用率最小的工作的持續(xù)時間(2) 關鍵線路有多條時，每條線路上都要壓縮相同的持續(xù)時間t，工期才能縮短厶t;壓縮工作的持續(xù)時間，找出直接費用總和最小的工作組合，稱為 “最小切割 ”3) 關鍵線路上各工作持續(xù)時間壓縮之和不能大于非關鍵線路的總時差，否則非關鍵線路就會變成關鍵線路第五章 項目的策劃概念： 為把握投資機會，構思投資項目，確定投資目標，設計投資方案，實現(xiàn)投資回報而有 計劃、有步驟的依據相關理論和原則， 采取科學的方法， 進行項目的構思， 規(guī)劃設計， 論

28、證比較，決策實施等一系列的謀劃和決策活動。成果： 項目建議書原則：1、利益主導原則2、整體規(guī)劃原則a、 局部服從全局b、 立足眼前，放眼未來c、 策劃是多層次的系統(tǒng)，每一層都有整體性3、客觀現(xiàn)實原則4、切實可行原則5、靈活機動原則6、慎重籌謀原則7、出奇制勝原則8、講求實效原則9、群體意識原識項目建議書的內容：1、明確投資目的2、市場調查、分析預測3、構思初步項目方案4、投資估算5、資金投入計劃、建設進度6、資金籌措7、投資形式、投資組合選擇8、財務效益分析9、項目風險分析 項目策劃的基本思路：在系統(tǒng)目標的指導下，從環(huán)境信息和經驗認識中發(fā)現(xiàn)需求、識別需求，以及進行構思、 挖掘概念、主題開發(fā)、時

29、空運籌，形成項目策劃方案。分為兩個階段：（ 1） 需求識別階段（ 2） 項目構思階段（1）需求識別階段：a、概念的挖掘 （項目的概念：對項目整體的抽象描繪，是創(chuàng)意的內顯，是成果策劃的核心）b、主題的開發(fā) （主題是外顯，主題是策劃的中心思想、靈魂）（主題的 特點 ：顯眼、易懂、刺激、獨特、簡潔）（2）項目構思階段：a、 項目的識別 針對已經識別的需求，從備選項目方案中選擇一種最能滿足客戶需求的項目b、 項目的構思概念： 對未來投資的項目目標功能范圍及項目涉及的主要因素， 大體輪廓的設想 與初步界定。c、三個階段1. 準備階段： 明確項目的性質 調查收集資料 資料整理 研究資料，了解內涵2. 構思

30、領悟階段： 潛伏狀態(tài) 創(chuàng)意出現(xiàn) 構思誕生3. 構思完善階段： 發(fā)展評估和實現(xiàn)d、項目構思的方法群體創(chuàng)造法： 頭腦風暴法、集體問卷法、各學科小組討論法組合復合法：組合 若干個項目疊加，項目性質不變復合 若干個項目復合成一個性質不同的項目創(chuàng)造法：信息整合法、逆向創(chuàng)造法、輻射創(chuàng)新法、發(fā)散創(chuàng)新法e、項目的選定標準：成本、受益、時間、風險、可行性、客戶滿意度f、項目建議書影響策劃的因素： 宏觀：1、政治法律影響2、社會文化環(huán)境影響3、經濟環(huán)境因素4、技術環(huán)境因素 微觀：1、產業(yè)及其競爭結構2、顧客需求3、經銷商和供貨商第六章 項目可行性研究6.1 可行性研究及其作用：6.1.1 定義：專門為決定某一項目

31、是否合理可行而在實施前對項目進行的調查研究以及全面的技術經 濟分析論證，為項目提供科學決策依據的方法。論證必須圍繞市場需求，技術工藝，財務經濟，社會環(huán)境四個因素開展。6.1.2 可行性研究具體解決的問題：1）項目的產品或服務的市場前景2）項目需要投入多少人力物力資源3）項目需要多少資金，如何籌資4）技術工藝是否先進適用5）確定項目規(guī)模，地址選擇是否優(yōu)越6）如何組織機構與人員構成7）對社會環(huán)境帶來什么影響6.1.3 作用：1）項目是否實施的依據2）項目計劃、采購、資源分配、機構設置的依據3）籌措資金的依據4）項目評估的依據5）規(guī)避風險，提高投資效率與效益可行性研究的三個階段：（1）機會研究：對投

32、資機會做初步鑒定，對市場、技術、資源、效益做初步分析，確定投 資方向（目的是尋求投資機會，確定投資方向） 。（2）初步研究：對一些關鍵性問題做進一步專門研究，為項目能否進行提供依據（目的是 確定投資方案，初步判斷方案生命力，能否盈利） 。（3）可行性研究： 研究項目方案的總體設計， 對項目進行全面的技術論證、 技術經濟分析， 為項目的決策與實施提供詳細的依據（目的是詳細論證研究） 。6.2 主要研究內容：6.2.1 機會研究的內容：（1）地區(qū)研究 （ 2）行業(yè)研究 （ 3）資源研究6.2.2 初步研究內容：（1）市場與市場能力 （2）資源投入 （ 3）項目設計 （ 4）進度安排 （ 5）投資與

33、成 本估算6.2.3 可行性研究內容：（1）形式研究 （2）市場研究 （3）技術工藝方案 （ 4）投資估算、資金籌措 （5） 財務社會經濟分析 （包括生產成本與銷售收入，財務效益分析，國民經濟分析，不確定性 分析，社會效益與環(huán)境影響）6.3 可行性研究的機構與組成：1）具有法人資格的設計單位2）經過有關資格審定，取得承擔項目資格的單位3）多個單位完成的可行性研究報告需有一個單位為總負責6.4 基本原則：科學公正客觀6.5 工作程序：（1）確定目標 （2）調查研究 （3）優(yōu)選 （4）技術經濟分析 （5）編制報告 （ 6） 編制資金籌措計劃確定目標調查研究（項目產品與服務的市場分析咨詢，原材料能源

34、分析，技術分析，廠 址交通分析，人力資源分析，資金環(huán)境分析，其他）優(yōu)選方案最優(yōu)方案論證（財務 評價，社會經濟評價）編寫報告資金籌措計劃6.6 可行性報告內容：6.6.1 國家科技部門縱向項目可行性研究報告的提綱：（1）立項的背景與意義（項目概況市場需求，項目技術需求，項目開發(fā)的目標與意義）（2）國內外研究現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢（3）研究內容，要解決的關鍵技術（4）預期目標（主要技術經濟指標，研究結果提供形式，應用與產業(yè)化前景）（5）研究方法，技術路線，組織方式，課題分解（6）計劃進度安排（7）現(xiàn)有工作基礎與條件（8）經費預算第七章 項目的決策7.1 概述決策 ：決策者為達到某種特定的目標， 運用科學的

35、的理論方法和手段， 制定出若干行動方案， 并對此做出一種具有判斷性的選擇，予以實施，直到目標的實現(xiàn)。特征：（1）目的是為了實現(xiàn)一個目標（2）是在約束條件下尋求優(yōu)化目標和實現(xiàn)目標的手段（3）是在若干個有價值的方案中選擇一個方案（4）準備實施的方案可能出現(xiàn)的后果是可以預測或估計的 決策的原則 ：（1）滿意原則（2）系統(tǒng)原則（3）信息原則（4）預測原則（5）比較有選原則（6）反饋原則 決策類型 ：（1）按決策層次劃分A. 戰(zhàn)略性決策：發(fā)展方向，遠景規(guī)劃等高層次決策，包括目標，方針的確定，產品換代技術 改造等。具有長期性，方向性，影響時間長，范圍廣，較多的注意外部環(huán)境影響的特點B. 管理型決策：在執(zhí)行

36、戰(zhàn)略過程中的決策對資源的合理調配和使用的決策。具有影響時間短,范圍小，多注意內部環(huán)境的特點C業(yè)務性決策：為執(zhí)行具體任務作出的決策。具有只對組織內部產生局部影像的特點（B，C可以連起來稱為戰(zhàn)術性決策與 A相對應）（ 2）按參與決策人數劃分A. 個人決策：獨裁決策適用場合： （ 1）時間短，壓力大（ 2）不確定性大（ 3）幾乎沒有先例（ 4）難以科學預測（ 5）事實有限，不足以指明明確方向（ 6）分析性資料用途不大（ 7）備選方案均較優(yōu)B. 群體決策：（5-7人效果效率） 優(yōu)點：提供更完整的信息；產生更多方案；增加了接受性；提高合法性 缺點：消耗時間，少數人統(tǒng)治，責任不清提高群體決策效率的方法：頭

37、腦風暴法；名義小組技術；德爾菲技術7.2 決策理論（ 1）古典決策理論認為決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益 忽視非經濟因素在決策中的作用（ 2）行為決策理論 認為影響決策的不僅僅是經濟因素，還有個人的行為表現(xiàn)（態(tài)度，情感，經驗和動機等）（ 3）現(xiàn)代決策理論 認為決策是一個過程，貫穿于項目的始終7.3 決策方法（ 1）確定型決策預期結果已知直觀法：數據資料列表直接對比 比較決策法：數據，資料，利用計算機按經濟分析的方法進行計算后比較 數學規(guī)劃法：利用數據資料建立數學模型 （ 2）風險型決策預期結果不確定，但知道發(fā)生的概率特征： 存在明確的決策目標； 有多個備選方案； 存在不以決策者的意志為

38、轉移的多種預期結 果；各個備選方案的損失結果可以預期；各不同預期結果出現(xiàn)的概率可以推斷（3）不確定型決策 預期結果和發(fā)生概率均不確定 小中取大法：在最差的環(huán)境下，找出效益最大或損失最小的方案 大中取大法：在最好的環(huán)境下，找出效益最大的方案 最大最小后悔值法： 計算不同方案在同一自然環(huán)境下的后悔值 （該自然狀態(tài)下最大收益減去 該自然狀態(tài)下收益） ，找出最大后悔值進行比較，取后悔值最小方案 例子：收益銷路好一般差A.改進牛產線180120-40B.新建生產線240100-80C與其他企業(yè)協(xié)作1007016后悔值的表格銷路好 一般差勁240-180056240-2402096240-100500找出

39、最大最小后悔值60 7.4 決策準則1目標明確2.依據可靠3. 資源保證4. 經濟原則5. 決策者有應變能力7.5 決策要素1. 決策主體2. 決策客體3.決策目的4. 決策手段5. 決策信息第八章 項目管理及其建設8.1 項目的組織機構1.組織機構的特征（1）目標單一，工作內容繁雜目標：確保項目的實施，進度快，質量高，費用省 內容：縱向：上級：取得指導和支持 下級：組織，協(xié)調各項工作 橫向：處理各種關系（勘察，設計，銀行，承包方等）（2）一個臨時機構（3）高效精干，柔性和松散性相結合（4）既強調領導又重視團隊合作2 組織機構的設置原則1）目的性原則 項目：項目管理的目標明確2）適應性原則不同

40、的項目根據具體情況采用不同的管理模式；3）有效管理幅度原則主管能夠有效指揮下屬的數目4）責任權利對等原則5）本職相稱原則因職求才，因才設職，人盡其才6）命令統(tǒng)一原則7）效率和效果原則8）適時重組原則3. 項目組織的形式（1）工程指揮部型 金字塔型的組織形式 采用行政管理方式 特點：決策快，效率高，不符合現(xiàn)代經濟發(fā)展規(guī)律（2）職能組織型 是一種線性管理模式 ,本身是單位中的一個職能部門，但在其內部又采用了金字塔結構 如：技術改造辦公室，新產品開發(fā)辦公室優(yōu)點：人才使用靈活，較多的知識和技術支撐缺點： 項目利益不易優(yōu)先，協(xié)調不利，責任不明確， 部門間對項目的關注程度與部門利益有 關（3）項目組型（事業(yè)部制） 項目組來自各個部門，資源使用權獨立，項目經理負全部責任 優(yōu)點：組內人員溝通方便，目標單一，權力集中，能靈活的控制項目 缺點：當多項目同時進行時，人員利用率不高，資源較為浪費，規(guī)則制度不統(tǒng)一。（4）矩陣型管理組織（5）適用于同時進行的各個項目的大型復雜項目a 原則：橫向立法，縱向運行，資源共享 b 原理：在多項目管理