管理工具——波特價值鏈分析模型

1、波特價值鏈分析模型波特價值鏈分析模型(Michael Porters Value Cha in Model)目錄隱藏1波特價值鏈分析模型簡介 2涉及任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的各種基本活動有五種類型 3在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)所涉及的各種支持性活動可以被分為四種基本類型 4價值鏈咨詢模型 5戰(zhàn)略地圖與價值鏈比較1 6波特行業(yè)市場結(jié)構(gòu)分析模型 7基于價值鏈分析的萊鋼核心競爭力研究3 8波特價值鏈分析模型案例分析o 8.1案例一：快遞企業(yè)價值鏈分析及其應用69相關(guān)條目10參考文獻波特價值鏈分析模型簡介由美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾波特提出的價值鏈分析法”(如下圖)，把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基

2、本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料 后勤、發(fā)貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等， 基本活動和支持性活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個 環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的 經(jīng)營活動，就是價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值 鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企 業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的 核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動 所涉及的市

3、場范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益?；净顒訃觳ㄌ貎r値鏈價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù) 上的界限分明的各項活動，這些活動是企業(yè)創(chuàng)造對買方有價值的產(chǎn)品的基石。利潤是總價 值與從事各種價值活動的總成本之差。價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動。基本活動是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其 銷售、轉(zhuǎn)移買方和售后服務的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購投 入、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。涉及任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的各種基本活動有五種類型進料后勤：與接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫

4、存控制、 車輛調(diào)度和向供應商退貨。生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、 設備維護、檢測等。發(fā)貨后勤：與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動，如產(chǎn)成品庫存管理、 原材料搬運、送貨車輛調(diào)度等。銷售：與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導它們進行購買相關(guān)的各種活動，如廣告、促 銷、銷售隊伍、渠道建設等。服務：與提供服務以增加或保持產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動，如安裝、維修、培訓、零 部件供應等。在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)所涉及的各種支持性活動可以被分為四種基本類型采購與物料管理：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料 的采購，也包括支持性活動相關(guān)的購買行為，如研

5、發(fā)設備的購買等；另外亦包含物料的的 管理作業(yè)。研究與開發(fā)：每項價值活動都包含著技術(shù)成分，無論是技術(shù)訣竅、程序，還是在工藝 設備中所體現(xiàn)出來的技術(shù)。人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發(fā)和報酬等各種 活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。企業(yè)基礎制度：企業(yè)基礎制度支撐了企業(yè)的價值鏈條。如：會計制度、行政流程.等對于企業(yè)價值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降 低生產(chǎn)成本。對于任意一個價值增加行為，關(guān)鍵問題在于：(1) 是否可以在降低成本的同時維持價值(收入)不變；(2) 是否可以在提高價值的同時保持成本不變；

6、(3) 是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變； ；(4) 更為重要的是，企業(yè)能否可以同時實現(xiàn) 1、 2、3 條。價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用戶分解為獨立工序，以理解成本行為和差 異來源。通過分析每道工序系統(tǒng)的成本、收入和價值，業(yè)務部門可以獲得成本差異、累計 優(yōu)勢。下圖為復印機生產(chǎn)企業(yè)的價值鏈。人力資源管理硏究與開發(fā)1i1招輙培訓I111111元件設計、總111自動化11111裝線設計、機1佶息系統(tǒng)1市場研究1系統(tǒng)的1器設計、檢測1開發(fā)1銷件支拎設計11111程認能源轡111理111原材料、能!計算機JR中介服!1111源、物資供1務、運輸1務、物資111麗算t隔礎設施進貨撮運

7、I 進貨檢值: 熬件楡査I 和交運部件裝配總裝調(diào)節(jié)和檢測；設備作業(yè)釦L腹務手刪 和程序訂鍛處理1I促銷I裝運I.I|銷售隊侑|禮利I備用件系統(tǒng) I服務信讐進料后勤生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)貨后勒市場營銷脫務復印機生產(chǎn)企業(yè)的價值鏈價值鏈一旦建立起來，就會非常有助于準確地分析價值鏈各個環(huán)節(jié)所增加的價值。價 值鏈的應用不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部。隨著互聯(lián)網(wǎng)的應用和普及，競爭的日益激烈，企業(yè)之 間組合價值鏈聯(lián)盟的趨勢也越來越明顯。企業(yè)更加關(guān)心自己核心能力的建設和發(fā)展，發(fā)展 整個價值鏈中一個環(huán)節(jié)，如研發(fā)、生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)。價值鏈咨詢模型價值鏈咨詢模型是在波特的基礎上進行的改進。價值鏈咨詢模型把企業(yè)的經(jīng)營管理分 為三個層次：決

8、策層、管理層和運營層。決策層對企業(yè)的經(jīng)營方向和資源配置進行決策； 管理層主要包括了財務管理、行政、人力資源、信息服務等職能，負責對企業(yè)的效率和成 本費用進行控制；而企業(yè)的運營層則涵蓋了企業(yè)從采購、生產(chǎn)到銷售和服務的諸多環(huán)節(jié)。 這個層次主要應該體現(xiàn)各個層次的增值性，進行收入、費用的核算和控制。決策層戰(zhàn)略r計劃做1新品牌陰業(yè)文代體現(xiàn)増值性 企業(yè)信息管理管理層人力資源管理提供支揮服斂效率性費用控制）財務會計管理行政后勤管理運營層持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展（増值性峨入増長/成本控制）來購計度車間質(zhì)檢咸分品鐵配送服務戰(zhàn)略地圖與價值鏈比較1自從安索夫等人關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論發(fā)表以來，戰(zhàn)略管理已經(jīng)得到了很大的發(fā)展。

9、而到了 80年代以后，戰(zhàn)略管理更是達到了巔峰。有關(guān)戰(zhàn)略管理的研究可謂汗牛充棟，研 究人員從產(chǎn)業(yè)理論、資源觀、一般管理理論等方面對戰(zhàn)略管理進行了研究和闡述。但是這 些理論更多的集中在戰(zhàn)略界定以及戰(zhàn)略制定上，而關(guān)于如何更好的執(zhí)行戰(zhàn)略，相關(guān)的研究 要少得多，而且一直充滿爭議。但不管如何，價值鏈為戰(zhàn)略執(zhí)行研究開創(chuàng)了一個嶄新的局 面，之后的很多有關(guān)價值管理的研究盡管都各有不同，但都在一定程度上借鑒了價值鏈的 思想。而大衛(wèi) 諾頓、羅伯特 卡普蘭兩人提出的戰(zhàn)略地圖可謂是其中的完美之作。一、戰(zhàn)略地圖大衛(wèi) 諾頓和羅伯特 卡普蘭一直在研究平衡計分卡在戰(zhàn)略管理中的應用問題，并先后 在幾百家企業(yè)中推行平衡計分卡。經(jīng)多

10、年的研究和實踐，兩人先后在哈佛商業(yè)評論上 發(fā)表了五篇文章，并在哈佛商學院出版社相繼出版了平衡計分卡、戰(zhàn)略中心型組織、戰(zhàn)略地圖三本專著，這些研究構(gòu)成了他們對于戰(zhàn)略管理的理論體系。在他們的理論 體系中體現(xiàn)了一個重要的管理思想：如果你不能衡量，那么，你就不能管理；而如果你不 能描述，那么你就不能衡量。顯然，在他們看來描述戰(zhàn)略成為戰(zhàn)略管理成功與否的基礎。 而戰(zhàn)略地圖就是用來描述戰(zhàn)略的有效工具。大衛(wèi) 諾頓和羅伯特 卡普蘭提出的戰(zhàn)略地圖，包含的內(nèi)容的確非常豐富，但并不雜亂。 戰(zhàn)略地圖將組織戰(zhàn)略要素之間的因果關(guān)系表達的非常直觀、形象。通用的戰(zhàn)略地圖是從平 衡計分卡簡單的四層面模型發(fā)展而來的，但整個價值管理流

11、程卻秉承了價值鏈的思想。但 與平衡計分卡相比，戰(zhàn)略地圖增加了一個細節(jié)層，用以說明戰(zhàn)略的時間動態(tài)性，還增加了 顆粒層，用以改善情形和重點。戰(zhàn)略地圖在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行之間建立了一座橋梁。從圖中 可以看到，戰(zhàn)略地圖為戰(zhàn)略的構(gòu)成要素及其相互關(guān)系提供了一個標準化的檢查清單。如果 一項戰(zhàn)略遺漏了模板中某項因素，那么這項戰(zhàn)略可能是有缺陷的。比如說，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn) 企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務流程指標和客戶價值主張之間缺乏聯(lián)系，沒有創(chuàng)新目標，員工技能、激勵 以及信息技術(shù)作用的目標模糊等，這些問題都可以在戰(zhàn)略地圖上很清楚的顯示出來，我們 也可以很快捷、準確的找到問題的癥結(jié)所在并順利解決。二、戰(zhàn)略地圖與價值鏈比較雖然戰(zhàn)略地圖是大衛(wèi)

12、 諾頓和羅伯特 卡普蘭在平衡計分卡基礎上形成的，但是地圖中 關(guān)于價值創(chuàng)造和管理的內(nèi)容都在很大程度上來源于價值鏈的思想。價值鏈對于價值活動分 解在很大程度上為他們提供了一種思路，但他們對于價值活動的理解卻存在很大差異。所 以從這兩個方面看，戰(zhàn)略地圖可以說是平衡計分卡和價值鏈共同發(fā)展的結(jié)果。（一）戰(zhàn)略地圖與價值鏈的共同之處。1、價值的創(chuàng)造活動的方向一致是它們另外一個相同點。價值鏈強調(diào)從利潤目標開始對能夠創(chuàng)造價值的活動或者因素進行分解，以找出價值真 正的來源和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略地圖也反映了要實現(xiàn)長期股東價值最大化的目標必須依靠生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，而生產(chǎn)率戰(zhàn)略必須通過內(nèi)部流程的運行滿足客戶的價

13、值需求。大衛(wèi)諾頓和羅伯特卡普蘭將那些向客戶傳遞差異化價值主張的關(guān)鍵流程稱為戰(zhàn)略主題。2、價值創(chuàng)造活動之間的關(guān)系以及價值創(chuàng)造的目標也是兩者的相同之處。價值鏈將價值創(chuàng)造活動分為兩類：基本活動和支持活動，基本活動是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的 直接活動，而支持活動是完成基本活動的必備條件；戰(zhàn)略地圖中學習和成長層面的無形資 產(chǎn)包括人力資本、信息技術(shù)和組織資本都為內(nèi)部流程的有效運行提供了充分支持。價值鏈和戰(zhàn)略地圖的最終目標也基本一致。價值鏈將價值創(chuàng)造活動的結(jié)果以利潤的形 式體現(xiàn)出來，而戰(zhàn)略地圖將這個結(jié)果更加豐富，不但體現(xiàn)了企業(yè)追求利潤增長的目標，同 時還將股東價值的長期增長考慮進來。（二）戰(zhàn)略地圖與價值鏈的不同之處。

14、 雖然在很多方面，戰(zhàn)略地圖和價值鏈都很密切的聯(lián)系，但這絲毫不能抹殺戰(zhàn)略地圖的 創(chuàng)新之處。戰(zhàn)略地圖將平衡計分卡的思想納入到戰(zhàn)略執(zhí)行中來，將價值管理的過程和目標 更加明確，而明確的戰(zhàn)略目標和清晰的管理過程正是實現(xiàn)戰(zhàn)略管理最重要的兩個方面?？?以說，在很多方面戰(zhàn)略地圖比價值鏈作出了更為合理的改善和創(chuàng)新，這些差異主要有以下 幾個方面：1、理論基礎不一樣。理論基礎的不一樣決定了他們雖然可能采用同樣的工具，但卻得出不同的結(jié)論。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學的思想更多的體現(xiàn)在競爭方面。競爭常常導致對立，社會財富不一定因此 而增加。而戰(zhàn)略地圖的理論基礎是一般管理理論，關(guān)注生產(chǎn)、營銷、人力資源等，強調(diào)戰(zhàn)略管 理的可操作性。戰(zhàn)略地圖

15、提出了一個鮮明的思想：如果你不能描述，那么你就不能衡量， 如果你不能衡量，那么你就不能管理，指出了明確的戰(zhàn)略目標對于實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的重要性。2、原則不同。戰(zhàn)略地圖的原則是實現(xiàn)長、短期利益的平衡，而價值鏈更多的關(guān)注在短期提高企業(yè)競 爭能力。長短期之間的利益常常是矛盾的，我們投資于無形資產(chǎn)是希望它能在未來帶來更 多的收益，而削減成本投入則是為了改善短期的財務表現(xiàn)，這兩者顯然是沖突的。企業(yè)在 制定戰(zhàn)略時通常都希望實現(xiàn)持續(xù)的增長的價值目標，而在實際操作過程中，執(zhí)行人員又比 較傾向于改善企業(yè)當前的財務狀況，在這種情況下，企業(yè)很可能犧牲長期利益來換取短期 業(yè)績的改善。價值鏈并沒有對兩者之間的矛盾提供一個很好

16、的方法。而戰(zhàn)略地圖注意到了 這個問題，將平衡長短期利益作為戰(zhàn)略執(zhí)行的基本原則，貫穿于整個執(zhí)行過程。3、戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的目標明確。戰(zhàn)略地圖的目標是尋求可持續(xù)的股東價值，它首先將這個目標分解為兩個子目標：生 產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略。生產(chǎn)率戰(zhàn)略體現(xiàn)的是企業(yè)短期目標，這個目標又可以被細分為兩部分：降低成本和提 高資產(chǎn)使用效率，這樣我們可以將目標明確為將總成本從 200 萬元降低到 180 萬元，將客 戶的收入貢獻從 100 萬元提高到 120 萬元。增長戰(zhàn)略體現(xiàn)了企業(yè)的長期目標 追求持續(xù)的股東價值增長，這樣我們就可以把目 標明確為將優(yōu)質(zhì)客戶從 10 萬個增加到 15 萬個。明確的目標為執(zhí)行戰(zhàn)略指明了方向，

17、在很 大程度上保證了戰(zhàn)略執(zhí)行的一致和協(xié)調(diào)。4、關(guān)注的焦點不同。價值鏈關(guān)注的是內(nèi)部管理對價值創(chuàng)造的影響，而戰(zhàn)略地圖關(guān)注的則是客戶價值主張對 價值創(chuàng)造的影響，這種關(guān)注內(nèi)容的變化實際上反映了隨著市場環(huán)境的變化企業(yè)經(jīng)營演變的 軌跡。當制造業(yè)占據(jù)經(jīng)濟的主要地位時，客戶對于生產(chǎn)廠商的影響能力基本上是比較有限的。但隨著服務經(jīng)濟和知識經(jīng)濟的迅速崛起并成為經(jīng)濟的主要組成部分，客戶對于產(chǎn)品和 服務的影響力得到很大的提高。在很多領(lǐng)域客戶的需求甚至可以左右企業(yè)的生存?？蛻粲?響力的不斷成長對企業(yè)的經(jīng)營思想產(chǎn)生了巨大的沖擊，很多企業(yè)從關(guān)注內(nèi)部生產(chǎn)活動轉(zhuǎn)向 關(guān)注客戶價值需求，以滿足客戶的需求作為企業(yè)經(jīng)營的宗旨。戰(zhàn)略地圖也

18、體現(xiàn)了客戶影響 力在企業(yè)經(jīng)營中的重要地位：滿足客戶的價值主張是企業(yè)實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵因素。5、財務目標的內(nèi)容更加豐富。價值鏈分析的終點是利潤，利潤概念雖然在會計核算中非常方便，但是在進行績效考 核時卻面臨著很多的挑戰(zhàn)。我們再來分析一下價值鏈中的利潤、價值創(chuàng)造和競爭力三者之 間的關(guān)系。價值鏈希望通過增強內(nèi)部的價值創(chuàng)造能力，產(chǎn)生更多的利潤，提高其市場競爭 能力。從這個意義上講，利潤似乎并不能幫助其實現(xiàn)這個目標。利潤是一個絕對指標，并 不能反映企業(yè)使用資產(chǎn)的效率。而對于股東而言，利潤只是扣除了實際發(fā)生成本后的收益， 并沒有反映企業(yè)占用股東資金的機會成本，所以利潤水平并不能體現(xiàn)管理者使用股東資本

19、的真實水平。另外利潤只是一個時點數(shù)值，并沒有反映未來增長機會可能帶來的收益部分。戰(zhàn)略地圖明確了戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)長期的股東價值，這個目標可以細分為兩部分：生產(chǎn) 率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略。生產(chǎn)戰(zhàn)略可以通過降低成本和提高資產(chǎn)使用效率實現(xiàn)，而增長戰(zhàn)略則 需通過增加收入機會和提高客戶價值來實現(xiàn)?？梢钥闯鰬?zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略目標不僅體現(xiàn)了 短期的財務目標，還包含了長期的戰(zhàn)略目標。6、價值創(chuàng)造活動也有很大的不同。與價值鏈相比，戰(zhàn)略地圖包含的內(nèi)容更多、更全面、更適應當前市場的變化。戰(zhàn)略地圖非常重視無形資產(chǎn)對于價值創(chuàng)造活動的重要性，大衛(wèi)諾頓和羅伯特 卡普蘭將無形資產(chǎn)分為三種：人力資本，包括員工技能、才干和知識；信息資本，包括

20、數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)、 網(wǎng)絡和技術(shù)基礎設施；組織資本，包括文化、領(lǐng)導力、員工協(xié)調(diào)一致、團隊工作和知識管 理。兩人在研究中發(fā)現(xiàn)，2/3的企業(yè)沒有在戰(zhàn)略和人力資源、信息技術(shù)計劃之間建立起牢 固的、協(xié)調(diào)一致的關(guān)系，而最終他們的投入與目標脫離。戰(zhàn)略地圖在運營管理中首次提到了風險管理對于價值創(chuàng)造的作用。風險管理的重要性 對于金融企業(yè)顯得更為重要一些。包括銀行、保險、證券、信托等在內(nèi)的金融企業(yè)實際上 是在管理風險中創(chuàng)造收益。這些企業(yè)通過建立完善有效的風險管理體系，有效的防范各種 風險，并更具資產(chǎn)的風險水平進行合理定價，最終創(chuàng)造更多的價值。戰(zhàn)略地圖強調(diào)加強客戶管理，包括客戶的識別、選擇、關(guān)系維護、客戶價值管理等

21、等。 企業(yè)不再僅僅依靠提供附加的服務或者增值的產(chǎn)品來吸引和保持客戶，還可以通過加強與 客戶的溝通，及時了解客戶的需求，并根據(jù)客戶的需求設計或改進產(chǎn)品或者服務，關(guān)注客 戶，培養(yǎng)客戶對于企業(yè)的感情，給客戶一種歸屬的感覺。企業(yè)通過實施客戶管理來維持或 者增加客戶的數(shù)量。波特行業(yè)市場結(jié)構(gòu)分析模型盡管行業(yè)機構(gòu)是可以改變的，但在進入前不能過分依賴于對行業(yè)結(jié)構(gòu)的改變來選擇自 己的新價值鏈、新客戶。不僅行業(yè)結(jié)構(gòu)的改變需要強大的實力，而且它本身也是一把雙刃 劍，因為能改善行業(yè)結(jié)構(gòu)的盈利能力，但也會輕易地破壞這種盈利能力。比如，一種消除 入侵壁壘或加劇競爭能力的新產(chǎn)品設計，盡管新產(chǎn)品的推行者會暫時獲取巨額的利潤，

22、但 它可能會毀壞行業(yè)的長期盈利能力的基礎。一般情況下，企業(yè)在進行行業(yè)戰(zhàn)略決策時，往 往總是忽視對行業(yè)結(jié)構(gòu)可能會造成的長期影響，只看到一時的成功對自己競爭地位的暫時 改善的一面，而不能預見競爭對手的反應，可能造成不良后果。如果主要競爭對手都紛紛 效仿，也就必然大幅度地削弱行業(yè)結(jié)構(gòu)的盈利能力，使行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都深受其害；不 過，即使行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都奉行謙讓無為的市場戰(zhàn)略，也不一定能完全緩解行業(yè)內(nèi)的競 爭，因為這會誘使新的競爭對手的進入，進而挑起競爭。所以，行業(yè)內(nèi)競爭的激烈程度相 對越高，就越有助于組織新競爭對手的進入。 P基于價值鏈分析的萊鋼核心競爭力研究隨著經(jīng)濟全球化、信息化、知識化的迅猛發(fā)

23、展，企業(yè)競爭已發(fā)展為基于產(chǎn)品開發(fā)設計、 生產(chǎn)制造、配送與分銷、銷售與服務的跨時空價值鏈體系之間的整體競爭。近幾年，鋼鐵 工業(yè)的高速增長使得鋼鐵工業(yè)價值鏈和上下游產(chǎn)業(yè)鏈以及生態(tài)價值鏈之間的關(guān)系表現(xiàn)出的 矛盾越來越突出，產(chǎn)業(yè)鏈條之間出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)的發(fā)展態(tài)勢。目前，萊蕪鋼鐵集團有限公司（簡稱萊鋼）處于大跨越發(fā)展時期，企業(yè)規(guī)模的快速擴 張使企業(yè)面臨的內(nèi)外部形勢發(fā)生了較大變化。從內(nèi)部看，資源消耗、廢物排放量增大，資 金流、信息流量加大，管理體制和運行機制不適應千萬噸級鋼鐵企業(yè)運行管理的要求；從 外部看，采購、銷售、物流量劇增，對國際市場的依存度提高，對上下游企業(yè)及社會的影 響力增強，企業(yè)的價值空間增大。企

24、業(yè)的核心能力以及對外部資源的整合能力不能有效支 撐企業(yè)實現(xiàn) 做強”的戰(zhàn)略目標。因此，萊鋼基于價值鏈研究企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略意義重 大。、企業(yè)價值鏈與核心能力4 企業(yè)核心競爭力根據(jù)Prahalad和Hamel的理論，企業(yè)的核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補的技能 和知識的組合，它具有使一項關(guān)鍵業(yè)務達到業(yè)界一流水平的能力，是能夠提供企業(yè)競爭優(yōu) 勢的知識體系。價值鏈及其活動價值活動可以分為基本活動和輔助活動兩大類。萊鋼是一家大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，在組織結(jié)構(gòu)上采用模擬分權(quán)制，以專業(yè)分工的形式設置了規(guī)劃、財務、生產(chǎn)管理、原料采購、銷售、機械動力、技術(shù)研發(fā)、人力資源管理等10個職能部門；而作為焦化、燒結(jié)、煉鐵、

25、煉鋼、軋鋼以及動力能源等密切相關(guān)的各生產(chǎn)階段設置分廠，分廠沒有獨立的外部市場， 有自己的管理層和按企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格核算的利潤指標；在價值鏈上每個分廠的產(chǎn)品都是 最終鋼材產(chǎn)品的中間產(chǎn)品，是萊鋼價值鏈上一個戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。按波特基本價值鏈模型分析， 萊鋼內(nèi)部價值活動及其聯(lián)系如圖1所示。金蹩羞0設離（倉煉管理、財?shù)?、畚計、ife甘、曲管理 藪府9）培講開發(fā)A機攜橫計廉雉炸、丄 藝技術(shù)，產(chǎn)踴芹發(fā)倩息感焼審疑研究、信用戶應用 技術(shù)研究垢輸JH務鉤直虞厘物鬣翼庫祟材料雉眉金#件交賈怡擁， 庫存控制管理 朗力能澀帙應 謎賈材料供運檢癱程】砂帙礦石、 的高爐 -轉(zhuǎn)爐”熱軋，其申 鋰含丁高爐燒結(jié) -滯爐違廉.煉啊-

26、姥特、再甸熱力曲凱斡和齟灌的 電爐你粥-H煤- 珪特-藕（1-成材tr單獨理 空產(chǎn)調(diào)度 產(chǎn)堆胡犧運 產(chǎn)直屛庫存aw 客戶管理/1冉邯后動人力管埋生產(chǎn)經(jīng)背市爆營悄1萊鋼價值鏈示意*價值系統(tǒng)2所示，供應商擁有。企業(yè)產(chǎn)品通過一些渠企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在價值系統(tǒng)的更廣泛的一連串活動之中。如圖創(chuàng)造和交付企業(yè)價值鏈所使用的外購輸入的價值鏈（上游價值鏈）道的價值鏈（渠道價值）到達買方手中，企業(yè)的產(chǎn)品最終成為買方價值鏈的一部分，差異 化的基礎歸根結(jié)底是企業(yè)和其產(chǎn)品在買方價值鏈中的作用。5*價值鏈與競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢是競爭性市場中企業(yè)績效的核心，競爭優(yōu)勢有兩種基本形式：成本領(lǐng)先和差 異化。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設計、生

27、產(chǎn)、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多 相互分離的活動。這些活動中的每一種都對企業(yè)的相對成本地位有所貢獻，并且奠定了差 異化的基礎。競爭者價值鏈之間的差異是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源，價值鏈作為一種戰(zhàn)略性工 具在分析相對成本地位、差異化及在獲取競爭優(yōu)勢時作用重大。*培育核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展通過分析萊鋼內(nèi)外部價值鏈與競爭優(yōu)勢的關(guān)系，可以看出，萊鋼在行業(yè)內(nèi)具有一定的 規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，但在品種、地理位置、資源以及企業(yè)管理方面優(yōu)勢不明顯。因此，萊鋼應 從戰(zhàn)略高度優(yōu)化資源配置，培育企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。加強戰(zhàn)略管理，進行戰(zhàn)略定位萊鋼的總體競爭戰(zhàn)略應堅持成本領(lǐng)先為主導，同時努力提高特鋼、板

28、帶材等高附加值 產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢。采用成本優(yōu)勢與差異優(yōu)勢整合的策略，必須對整個價值活動綜合體進 行重新配置。二、加強戰(zhàn)略成本控制，提高成本優(yōu)勢改革采購戰(zhàn)略鋼鐵企業(yè)的采購投入占企業(yè)平均總成本的75%，原材料、冶金備件的質(zhì)量影響著生產(chǎn)成本和產(chǎn)品質(zhì)量。因此，萊鋼應加快實施采購戰(zhàn)略，改革采購方式，強 化物流管理。對市場緊缺性資源，逐步建立以資本為紐帶的戰(zhàn)略合作關(guān)系，形成產(chǎn)需 供應鏈，穩(wěn)定大宗原燃料價格和供應量；對軋輥、耐火材料大宗消耗品統(tǒng)一采購，與 供應商建立長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實行零庫存管理，降低生產(chǎn)成本；對市場非緊缺性的 材料，實行招標采購，加大采購程序監(jiān)控力度，提高采購質(zhì)量。這些措施的實施，對 于

29、大幅度降低采購成本，促進生產(chǎn)廠家提高產(chǎn)品和服務質(zhì)量意義重大。加強戰(zhàn)略成本控制首先，穩(wěn)定高產(chǎn)、最大程度地發(fā)揮設備生產(chǎn)能力及控制規(guī)模經(jīng)濟程 度是企業(yè)降低成本的重要手段；其次，加快技術(shù)創(chuàng)新、改造步伐，制定科學的成本考 核管理模式，全面提升技術(shù)經(jīng)濟指標，降低工序成本；加強內(nèi)外部后勤管理，降低運 行成本，在企業(yè)內(nèi)部打破產(chǎn)、供、銷過程中的生產(chǎn)物流、供應物流和銷售物流分割狀 況，將鋼鐵價值鏈系統(tǒng)范圍內(nèi)涉及的物資空間位移中的運輸、倉儲、包裝、裝卸、力口 工以及配送等多個環(huán)節(jié)整合在一起，實施流程再造；最后，持續(xù)開展節(jié)能降耗價值活 動，提高能源利用效率。*重構(gòu)企業(yè)價值鏈系統(tǒng) 再造價值鏈能取得重大成本優(yōu)勢，萊鋼應開

30、展的工作有：重視 工藝開發(fā)和產(chǎn)品設計對企業(yè)獲取持久成本競爭優(yōu)勢的重要意義；改革營銷體制和渠道； 生產(chǎn)自動化改造；企業(yè)信息化改造；扁平化組織機構(gòu)；前向（或后向）整合。三、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實施 CRM，提高差異化優(yōu)勢*調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高品牌競爭力隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)產(chǎn)品越來越同質(zhì)化，最大 的差別成為價格。鋼鐵產(chǎn)品屬于上游原材料，其產(chǎn)品生命周期較長，這更加劇了同質(zhì) 化競爭。從萊鋼產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，特殊鋼和板材是萊鋼應著力打造差異化優(yōu)勢的產(chǎn)品。 加大產(chǎn)品應用技術(shù)研究，針對產(chǎn)品在買方價值鏈中的應用，細分市場，將產(chǎn)品向?qū)I(yè) 化發(fā)展。同時，萊鋼應重視品牌管理，打造強勢品牌，為提高企業(yè)差異化競爭優(yōu)勢和 獲取超額

31、利潤創(chuàng)造條件。*加強客戶關(guān)系管理，培養(yǎng)戰(zhàn)略客戶群據(jù)有關(guān)資料，我國鋼鐵產(chǎn)品消費量的70%集中分布在一些重點用戶，因此，維系和保持與客戶的關(guān)系對于企業(yè)獲取高利潤非常重要。目前，萊鋼銷售渠道價值鏈主要以長渠道為主，主要產(chǎn)品終端銷售比例只占30%。因此，萊鋼應整合營銷渠道，努力實現(xiàn)渠道扁平化，實施專業(yè)化終端銷售。四、實施科技創(chuàng)新，提升企業(yè)核心競爭力從制造工藝上看，鋼鐵工業(yè)屬于流程制造業(yè)。對企業(yè)而言，工藝裝備水平和價值鏈的 協(xié)調(diào)對生產(chǎn)效率、產(chǎn)品成本、質(zhì)量、品種、資源消耗、投資效益等技術(shù)經(jīng)濟指標具有綜合 影響力，而且也直接影響過程排放、環(huán)境生態(tài)和資源/能源等可持續(xù)發(fā)展因素。為提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，萊鋼必須進一

32、步優(yōu)化鋼鐵制造流程，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，提高高附加值產(chǎn)品比 例。*加大技術(shù)創(chuàng)新力度，獲取持久成本競爭優(yōu)勢未來鋼鐵制造新流程應具有冶金材料制造、能源轉(zhuǎn)換、社會大宗廢棄物資源化三大功 能。因此，應更加重視工藝開發(fā)和產(chǎn)品設計對企業(yè)獲取持久成本競爭優(yōu)勢的重要意義，瞄 準冶金前沿技術(shù)，研究鋼鐵工藝新流程。4加大技術(shù)改造加大技術(shù)改造，提升產(chǎn)品附加值對于板材生產(chǎn)線，萊鋼應從產(chǎn)品質(zhì)量和成本兩個角度 出發(fā)，加強鐵水預處理工序價值活動，減少轉(zhuǎn)爐冶煉時間和成本，開發(fā)生產(chǎn)高檔產(chǎn)品；在 轉(zhuǎn)爐工序之后優(yōu)化調(diào)整鋼水的二次冶金價值活動，對于提高煉鋼爐-連鑄機工藝價值鏈柔性,降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率作用重大。投資興建冷軋深加工

33、生產(chǎn)線。加強輔助價值活動對基本活動的支撐作用重視人力資源和科技創(chuàng)新管理等輔助價值活動對企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要意義，實施科技 創(chuàng)新戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略，發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新和人力資源在企業(yè)價值鏈中的支撐作用，提升企業(yè)核 心競爭力。五、構(gòu)建戰(zhàn)略供應鏈，實施信息化工程萊鋼在高速發(fā)展的過程中，應堅持走新型工業(yè)化道路，重視信息技術(shù)在增強企業(yè)價值 鏈聯(lián)系以及獲取競爭優(yōu)勢方面帶來的巨大利益。目前，萊鋼基本實現(xiàn)了生產(chǎn)自動化控制， 應在此基礎上，實現(xiàn)企業(yè)管理信息化。推動管理創(chuàng)新，引入先進的企業(yè)經(jīng)營理念和科學的 管理模型，整合供應鏈管理（SCM ）、資源計劃管理（ERP ）、客戶關(guān)系管理（CRM） 等信息系統(tǒng)，建立集中產(chǎn)品開發(fā)、設

34、計、采購、制造、售后服務在內(nèi)的產(chǎn)品生命周期的戰(zhàn) 略供應鏈協(xié)同管理平臺。通過信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應用，實現(xiàn)管理理念現(xiàn)代化、方法 科學化、手段智能化、過程網(wǎng)絡化，提高管理活動中組織、指揮、決策、協(xié)調(diào)和監(jiān)督的靈 活性和有效性，提高總體管理水平。六、堅持科學發(fā)展觀，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展首先，依靠科技進步和管理創(chuàng)新，加快結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整和信息化建設，把發(fā)展建立在 優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提高質(zhì)量和效益的基礎上，實現(xiàn)速度、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、效益相統(tǒng)一；其次，正確 處理萊鋼發(fā)展與社會、與上下游企業(yè)、與資源環(huán)境的關(guān)系；最后，堅持在生態(tài)學理論指導 下發(fā)展鋼鐵工業(yè)循環(huán)經(jīng)濟，以資源的高效利用和循環(huán)利用為核心，以減量化、再利用、資源化”為原則

35、，構(gòu)筑鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈和非鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈的結(jié)合，從而實現(xiàn)萊鋼全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù) 發(fā)展。萊鋼面對自身和產(chǎn)業(yè)發(fā)展形式，總體競爭戰(zhàn)略應堅持成本領(lǐng)先為主導，同時努力提高 特鋼、板帶材等高附加值產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢；基于價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，開展科技創(chuàng)新和成 本控制價值活動，提高成本優(yōu)勢；調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實施客戶關(guān)系管理，研究買方價值鏈， 增強差異化優(yōu)勢。在企業(yè)運營管理上，基于價值鏈系統(tǒng)模型建立戰(zhàn)略供應鏈運營機制，加 強企業(yè)對內(nèi)外部資源的整合，努力實現(xiàn)鏈上企業(yè)核心競爭力的協(xié)同發(fā)展，創(chuàng)造競爭的整體 優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。波特價值鏈分析模型案例分析案例一：快遞企業(yè)價值鏈分析及其應用中行融貨達，巧解企業(yè)大宗商品融資之困-大

36、經(jīng)貿(mào)2009年03期一、快遞企業(yè)價值鏈的內(nèi)涵邁克爾 波特認為，價值鏈由一系列業(yè)務流程構(gòu)成，每個業(yè)務流程又可分解為若干具體 的作業(yè)。企業(yè)的價值創(chuàng)造活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動是企業(yè)的基本增 值活動，輔助活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的基本活動有著密切聯(lián)系?？爝f企業(yè)價值鏈是快遞企業(yè)通過快遞服務過程中的各作業(yè)活動為客戶創(chuàng)造價值的動態(tài) 過程。傳統(tǒng)意義上的 客戶”是快遞企業(yè)的外部客戶，各作業(yè)環(huán)節(jié)”是企業(yè)的內(nèi)部客戶，只有兼顧內(nèi)外，同步提高內(nèi)部服務質(zhì)量和外部服務價值，優(yōu)化快遞企業(yè)的服務價值鏈，才可以 充分發(fā)揮內(nèi)部資源和獲得持續(xù)的外部資源，有助于快遞企業(yè)長遠發(fā)展。內(nèi)部服務質(zhì)量是快

37、遞服務流程中各環(huán)節(jié)的服務效率、服務質(zhì)量。外部服務價值是顧客對快遞企業(yè)服務的心理 感受，包括服務質(zhì)量、服務效率、員工服務的態(tài)度和能力等。當前，國內(nèi)外企業(yè)管理理論 界探討的價值鏈管理主要針對制造企業(yè)，專門針對快遞企業(yè)的價值鏈尤其是核心業(yè)務的價 值鏈研究較少。這里的核心業(yè)務是指直接影響快遞企業(yè)近期業(yè)績、提供現(xiàn)金流維持企業(yè)生 存與發(fā)展的那些業(yè)務，目前國內(nèi)各大快遞企業(yè)的主營業(yè)務收入主要來源于文件、包裹的同 城、城際遞送。因此本文的快遞企業(yè)核心業(yè)務價值鏈是針對快遞企業(yè)的文件、包裹遞送服 務展開的。二、快遞企業(yè)價值鏈分析一般來說，快遞企業(yè)核心業(yè)務的服務流程主要包括收件、分揀（包括分發(fā)處理和接收 處理）、運輸

38、、派件等四大環(huán)節(jié)，它們構(gòu)成了快遞企業(yè)價值鏈的主要活動，為快遞企業(yè)創(chuàng) 造價值。根據(jù)通用的企業(yè)價值鏈模型，筆者構(gòu)建了快遞企業(yè)核心業(yè)務的基本價值鏈（見下 圖）。糧休詵審，紐我機構(gòu)、財務、法協(xié)即務企業(yè)宜比 人力鞍漁音貼 快謹人忖攤轄與堆訓細敗普理養(yǎng)酬制應n |,.張英分抵話肢術(shù)幵址七音理創(chuàng)靳、快遏垃備開發(fā)、倍也化建設 東由曾理】快誦鶴蠱采購計劃.招繇購買*存（一）快遞企業(yè)價值鏈基本活動1收件。收件主要包括預約取件、收件準備、接收取件信息、驗視快件、面單填寫和 快件包裝等方面。收件作為快遞企業(yè)與客戶接觸的第一環(huán)節(jié)，快遞業(yè)務員應該著裝整潔， 佩戴工作牌，表現(xiàn)出應有的專業(yè)性，給客戶樹立良好的第一形象，以贏得

39、客戶的信賴。正 確的快件包裝能有效減少貨物的損壞，在收件過程中應該針對不同貨物采用不同的包裝方 式、包裝材料。2. 分揀。分揀主要包括快件入倉、分撥、出倉、留倉件處理及快件操作信息上傳等方 面。分揀作為快遞企業(yè)技術(shù)要求最高的環(huán)節(jié)，是快件快速而準確地傳遞的保證。若分揀的 某個作業(yè)出現(xiàn)失誤，都將給后續(xù)作業(yè)造成連鎖并且是成倍增加的壓力，甚至可能給客戶造 成無法挽回的損失?，F(xiàn)在很多快遞企業(yè)都有分揀流水線，大大地加快了分揀速度，但是應 該加強分揀質(zhì)量的控制，盡量避免出現(xiàn)分揀失誤。3. 運輸。運輸是占快遞成本最高的環(huán)節(jié)，也是快遞作業(yè)活動中最重要的作業(yè)活動。因 為速度是快遞企業(yè)的第一生命，而快件的快慢取決于

40、運輸?？爝f企業(yè)獲得快遞業(yè)務后，首 先應該為快件選擇合理的運輸方式，規(guī)劃運輸路徑，然后綜合利用自有運輸網(wǎng)絡和商業(yè)航 班網(wǎng)絡，為快件安排航線航班、預定艙位。同時，快遞企業(yè)應該具備高效緊密的地面運輸 的能力，充分提高干線和支線物流班車的使用效率，最大限度地發(fā)揮物流中心、運輸設備 的利用率，從而降低快件單位成本。4. 派件。派件作為快遞服務流程中的最后環(huán)節(jié)，是快遞企業(yè)服務質(zhì)量的重要體現(xiàn)。當 前我國快遞企業(yè)普遍存在 “重收件，輕派件 ”的現(xiàn)象，嚴重影響了快遞企業(yè)在快遞客戶心中 的形象。派件快遞員在派件過程中應該遵守派件禮儀，嚴格按照快遞服務標準中的派 件流程進行派件。5. 售后服務。售后服務是快遞企業(yè)快

41、遞服務的延續(xù)，是保持或提高消費者可察覺收益 的活動。它主要包括以下幾個方面：衡量客戶滿意度，對客戶滿意度進行追蹤調(diào)查和評估， 是持續(xù)改善服務的關(guān)鍵；規(guī)劃好營銷后服務系統(tǒng)，主要是建立客戶資料庫，以便做到對客 戶了如指掌，不定期進行意見反饋，為客戶提供個性化服務；快件的跟蹤查詢服務；接受 并妥善解決各種快遞服務投訴等。（二）快遞企業(yè)價值鏈輔助活動1. 整體活動?？爝f企業(yè)的整體活動包括組織機構(gòu)、財務、法律事務、市場營銷、企業(yè) 文化等?？爝f企業(yè)作為服務型企業(yè)，應該創(chuàng)建 “服務至上 ”的快遞企業(yè)文化?？爝f企業(yè)在服 務上的競爭，關(guān)鍵不是服務項目和產(chǎn)品的多少，因為這些都是可以模仿的，而在于服務文 化，因為建立和改變快遞企業(yè)文化，需要一段漫長的過程?？爝f企業(yè)法律事務的主要任務 是建立、完善法律風險防范機制。2. 人力資源管理?？爝f企業(yè)的人力資源管理包括人力資源計劃、崗位人員配置、人員 招聘、人員培訓、績效考核、薪酬制度等。當前我國快遞企業(yè)在進行員工培訓時，可參照 快遞服務標準和快遞業(yè)務員國家職業(yè)標準來進行，從工作理